Кадровая политика

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

Московский государственный колледж информационных технологий

(ГОУ СПО МГКИТ)

КУРСОВая работа

Отзыв на курсовую работу

По завершении студентом курсовой работы руководитель проверяет, подписывает ее и вместе с письменным отзывом передает студенту для ознакомления.

Письменный отзыв должен включать:

- заключение о соответствии курсовой работы заявленной теме;

- оценку качества выполнения курсовой работы;

- оценку полноты разработки поставленных вопросов, теоретической и практической значимости курсовой работы;

- оценку курсовой работы.

Отзыв может содержать рекомендацию по защите курсовой работы в случае, если какие-то аспекты раскрыты в недостаточной степени или нужны иные дополнения или разъяснения студента.

Введение

Моя курсовая работа посвящена, на мой взгляд, очень важной теме. От обеспеченности организации достойным кадровым составом, от степени его квалифицированности зависит эффективность использования материально производственных ресурсов и технических средств.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Чем лучше подобран кадровый состав в организации, тем больше производительность труда. Соответственно, развивается и производственная деятельность данной страны, что существенно улучшает экономику и увеличивает национальный доход.

В связи с развитием научно-технического прогресса, изменением организации производства, методикой управления кадровый состав постепенно меняется. Поэтому мне бы хотелось показать в своей работе также отношение к кадровой политике в разные периоды времени.

В работе мне также хотелось бы раскрыть, как формируется кадровый состав, найти наиболее успешное соотношение численности персонала различных категорий, выяснить отношение к подбору персонала и разные взгляды на построение кадровой политики и стратегии отношения к кадрам.

Основными вопросами, подлежащими разработке, являются:

· Понятие кадров и значение подбора кадров;

· Изучение расчета нормативов производственного персонала для выполнения производственной программы предприятия;

· Изучение на конкретном примере формирования кадрового состава.

Теоретическая часть

Глава 1. Кадровая политика

Термин "политика" характеризуется как цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели, образ действий, определяющий отношения с людьми.

Ожегов С.И. Словарь русского языка.

Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и в системе государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации. Кадровая политика -- совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

· Правила внутреннего распорядка;

· Коллективный договор.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с Трудовым Кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.[1,ст 189]. Правила могут быть оформлены в качестве отдельного локального нормативного акта организации или же в качестве приложения к единому коллективному договору.

Коллективный договор -- правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами.

Для отдельных категорий работников действуют уставы и положения о дисциплине, устанавливаемые федеральными законами. Также персонал(по специализациям) должен ознакомится с должностными инструкциями.

За несоблюдение нормативных актов ответственен и работодатель, и в той же степени работник. Лица, представляющие работодателя либо представляющие работников, виновные в нарушении или невыполнении обязательств, предусмотренных коллективным договором, соглашением, подвергаются штрафу в размере и порядке, которые установлены федеральным законом.

Кадровая политика также обосновывает необходимость использования на практике различных методов набора, расстановки и использования кадров.
Задача кадровой политики может быть решена по-разному. Это поиск альтернативных вариантов, особенно во время кризиса. Формирование кадрового состава ставит перед руководством организации выбор:

· Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на непривычных и несвойственных им работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

· Подготавливать работников самим (скажем, заключить договор с каким-либо ВУЗом, в последнее время очень распространено), или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих увольнению с предприятия;

· Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

· Вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

· Другими словами, кадровая политика - своего рода стратегия работы с персоналом, от которой, в свою очередь, зависит и результат. Вырабатывая кадровую политику, руководство организации должно учитывать множество различных факторов, таких как:

· Требования производства, стратегия развития предприятия;

· Финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

· Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

· Ситуация на рынке труда (предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· Жесткость в отстаивании интересов работников;

· Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.[3,с.78]

Для организации очень важно правильно выработать политику работы с персоналом. Ее правильный выбор обеспечивает формирование необходимого трудового потенциала и экономию (в разумных пределах) средств, связанных с наймом и подготовкой кадров(учитывая не только затраты на текущий момент, но и последующие издержки на повышение квалификации, переподготовку и т.д.), разумное использование рабочей силы, стабилизацию коллектива. В свою очередь, благодаря правильно выбранной кадровой политике можно поднять мотивацию у персонала, что способствует продвижению организации к намеченной цели, ее динамичное развитие в выбранном направлении.

Также очень важен психологический фактор. По мнению Е. Говардовской, психолога, Члена Профессиональной Психотерапевтической Лиги, члена ученого совета Института Современных Психологических Технологий, при создании предприятия, заинтересованного в четком и осознанном проведении кадровой политики, необходимо осуществить ряд этапов по ее формированию.

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Очень важную роль здесь играет человеческий фактор. Рабочая сила представляет собой товар особого рода, производственные качества которого целиком определяют эффективность конкурентной экономики, ее возможности создания высокосортных товаров и комфортных услуг, масштабы и темпы научно-технических и организационных преобразований. Поэтому подготовка и выпуск на рынок труда образованной и творчески активной рабочей силы, обеспечение ее квалификационной и территориальной мобильности является одной из самых важных задач государства и общества.

Глава 2. Кадровая служба

Работой с кадрами занимается служба по подбору и управлению персоналом (далее - служба персонала). Она представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой или некоммерческой организации.

Служба персонала решает следующие задачи:

· осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов

· формирование стабильно работающего трудового коллектива

· создание кадрового резерва

· организация системы учета кадров

Численный состав и структура службы персонала зависят в основном от масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:

· самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю

· выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации

· выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы

В структуру современной службы персонала может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: "директор по работе с персоналом", "менеджер по персоналу", "заместитель директора по развитию человеческих ресурсов" или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы.

Полноценная служба персонала обычно включает в себя несколько секторов с четким разделением функции:

· сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д.

· сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профессиональную пригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д.

· сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д.

· сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п.

· сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития

Если организация не очень большая, эти сектора могут быть объединены.

Деятельность любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении. Положение о службе персонала должно состоять из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; обязанности; ответственность.

Служба персонала выполняет следующие функции:

· работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации

· оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

· учет личного состава

· хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

· контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

· изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

· анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

· создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

· работа по созданию резерва на выдвижение

· подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников

· подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии

· подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению

· принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников

· организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка

· ведение всей отчетности по кадровым вопросам

Служба персонала получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и рассматривает их.

Она также направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, больничные листы, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Полномочия, которыми, как правило, наделена служба персонала, заключаются в следующем:

· право требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов

· право принимать работников организации по вопросам перемещения и увольнения

· право взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров

· право требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров

Должностная инструкция работника службы персонала, как и любая другая должностная инструкция, включает три раздела: должностные обязанности, требования к знаниям и требования к квалификации по разрядам оплаты.

Раздел "Должностные обязанности" содержит функции, которые могут быть поручены служащему, занимающему данную должность. Раздел "Должен знать" содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей. Раздел "Требования к квалификации по разрядам оплаты" определяет уровень профессиональной подготовки служащего, необходимый для выполнения возложенных на него обязанностей.

Глава 3. Отношение к кадровой политике организации в разные периоды

В прежние годы кадровой политике в значительной мере была свойственна политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период".

В конце 80-х годов отношение к кадрам в организациях(в основном к управляющим кадрам) зависело от личных представлений руководителя о степени полезности того или иного служащего более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете оттого, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного и авторитарного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.

В первой ситуации люди в команду подчиненных выбираются по профессиональным качествам, навыкам, опыту работы, и т.д.; во втором же случае руководитель набирает служащих, которые не угрожали бы его авторитету и никаким образом не могли бы замочить его репутацию.

С 1990-х годов управление кадрами в организациях стало трансформироваться. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры и кто лучше организовал подход к подбору персонала и непосредственно работу с ним.

Переход России к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. Приходится придумывать что-то новое, более действенное; что-то перенимать у Запада, и т.п.

Глава 4. Кадровая политика в разных странах

Отношение к кадровой политике и работе с персоналом в разных странах различно. Сравним в этом плане США и Японию. Это два абсолютно разных государства, с разными традициями и культурой. Восток и Запад.

В Японии подход к самому обучению кадров, как мне кажется, очень правильный. Считается, что главная задача университетов - это выпустить людей всесторонних, с расширенным кругозором. В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий свою сугубо узкую область деятельности. Изучение карьеры служащих в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций.

В Японии имеет место система пожизненного найма, им охвачено приблизительно 35% рабочей силы Японии, что соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях, где эта система и применяется. Сущность системы пожизненного найма состоит в том, что работников принимают один раз в год, как правило, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Будучи однажды принятым, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в 55 лет. Он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах за исключением совершения тяжкого уголовного преступления или банкротства предприятия. Но последнее практически исключено, т.к. пожизненный найм применяется лишь в крупных и крупнейших компаниях. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает единовременное пособие, составляющее обычно сумму заработка за 5 - 6 последних лет работы, и больше никакой пенсии или пособия он не получает.

Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фирма работала плохо - выплаты меньше, если хорошо - больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может у него расти, хотя у фирмы дела могут идти хуже. Вознаграждения не имеют такого постоянства.

У японцев, работающих в системе пожизненного найма, вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они с ней связаны навсегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя. Психология тоже играет здесь немаловажную роль. Подсознательно люди, которые трудятся в системе пожизненного найма, чувствуют связь со своей работой.

Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников (в основном это женщины, которых в пожизненный найм берут лишь в порядке редкого исключения). Как правило, они увольняются при неблагоприятном стечении жизненных обстоятельств. В США такой категории занятых нет.

Преимущества американского подхода в том, что каждый специалист может осуществить свою деятельность в любой среде на любом предприятии, и это позволяет быстро наладить дело. Недостатки, американского подхода, во-первых, в слабой связи работающих друг с другом. И, во-вторых, если производственный процесс требует, чтобы каждый специалист менял или перестраивал цепь своих обязанностей либо приобретал новые профессиональные навыки, то при узкой специализации это сделать невозможно. В японском подходе всё кажется справедливее и эффективнее, но нельзя забывать о том, что здесь имеет место так же привязанность к одной фирме из-за системы пожизненного найма.

Глава 5. Расчет нормативов численности производственного персонала.

Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Ожегов С.И. Словарь русского языка.

Как уже говорилось выше, управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров. Они и рассчитывают оптимальную численность и прочие нормативы.

Персонал организации можно разделить на такие группы:

НПП - непромышленный персонал (работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих промышленную продукцию) - работники жилищно-коммунальных хозяйств предприятия, культурно-бытовых и медико-санитарных учреждений, детских садов и т.д.

ППП - промышленно производственный персонал. Он включает в себя:

рабочие (основные производственные рабочие и прочие производственные рабочие;

инженерно-технические работники (начальник цеха, экономист, плановик, механик);

служащие (учетчик, бухгалтер, чертежник);

младший обслуживающий персонал (уборщица, лифтер, рассыльный);

охрана (военизированная, пожарная, сторожевая);

ученики.

Для рассчета среднесписочной численности рабочих необходимы нормы обслуживания(агрегатов, линий, участков и др.), при этом применяется рассчет по формуле(Формула 1):

Рсп=QS/Ноб* Кв

где Q - обьем обслуживания в принятых единицах измерения;

Ноб - норма обслуживания на одного человека в смену в принятых единицах измерения;

S - число смен;

Кв - коэффицент использования номинального фонда рабочего времени.

К рассчетам численности рабочего персонала не следует подходить упрощенно. Необходимо производить глубоких анализ особенностей производственной ситуации.

НИИ труда рекомендует производить расчеты нормативной численности руководителей, специалистов и служащих с учетом типа производства, сложности выпускаемой продукции и анализа их фактической численности по формуле(Формула 2):

НЧЛ =

где НЧЛ - норматив численности по данной функции, чел.;

К - постоянный коэффициент, выражающий связь норматива с численным значение факторов;

х1, х2, х3 - численные значения факторов;

а1, а2, а3 - показатели степени при численных значениях факторов.[5,стр.89]

Коэффицент загрузки рабочих мест рассчитывается так(Формула 3):

Kзi = Qpi:Qni

Где Qni - принятое(округленное) число рабочих мест

Qpi - число единиц оборудования в каждой операции

Число единиц оборудования в каждой операции, в свою очередь, рассчитывается так(Формула 4):

Qpi = Пг * Тi/(Фд*60)

Здесь Пг - годовая производственная программа, шт

Тi - время обработки изделия на операции, мин.

Промышленным предприятиям необходимо рассчитывать фонд времени работы оборудования, чтобы узнать, сколько действительного времени оно может работать. Конечно, этот показатель не совсем точный, но здесь учитывается процент потерь на проведения планово-предупредительных ремонтов. Рассчитывется фонд времени работы оборудования так(Формула 5):

Фд = Др*См*Тс*(100-%пр):100

где Фд - эффективный фонд времени работы оборудования, час

Др - число рабочих дней в году, дней

См - режим работы (сменность)

Тс - продолжительность смены, час

%пр - процент потерь на проведение планово-предупредительных ремонтов, %

Практическая часть

Раздел 1. Рассчет на примере ОАО «ОФИС КОМФОРТ»

Глава 1. Пример рассчета нормативов

Предметом деятельности ОАО «ОФИС КОМФОРТ» является производство офисной мебели, мебели для дома и кухни. В основном процессе задействованы форматно-раскроечные станки, кромкооблицовочные станки, покрасочные камеры, электростатические набивочные машины. Рассчеты я вела для пяти основных цехов, двух вспомогательных и двух обслуживающих. Сперва рассчитаем потребность в оборудовании(для каждой операции технологического процесса). Для этого нам понадобится эффективный фонд времени работы оборудования. В ОАО «ОФИС КОМФОРТ» рабочие работают в 2 смены, процент потери на проведение планово-предупредительных ремонтов - 4%.

Фд = (245*2*8*(100-4%):100 = 3763 часов (5, 5)

Теперь можно вычислить потребность в оборудовании для каждого цеха:

Основные

1. раскроечный Qpi = 50000*30:(3763*60) = 6,645 = 7 штук

2. облицовочный Qpi = 50000*45:(3763*60) = 9,968 = 10 штук

3. покрасочный Qpi = 50000*40:(3763*60) = 8,861 = 9 штук

4. раскроечный Qpi = 50000*50:(3763*60) = 11,076 = 11 штук

5. сборочный Qpi = 50000*30:(3763*60) = 6,645 = 7 штук

Вспомогательные

1. изготовление больших степлеров Qpi = 10000*60:(3763*60) = 1,595 = 2 штук

2. изготовление деталей Qpi = 350000*25:(3763*60) = 38,768 = 39 штук

Обслуживающие:

1. упаковочный Qpi = 30000000*30:(3763*60) = 3987,594 = 3988 штук

2. транспортные услуги Qpi = 50000*90:(3763*60) = 19,9 = 20 штук (5, 4)

После этого рассчитаем принятое количество рабочих мест.

Основные:

1. раскроечный Кзi = 6,675:7=1

2. облицовочный Кзi = 9,968:10 = 1

3. покрасочный Кзi = 8,861: 9 = 1

4. раскроечный (обивка) Кзi = 11,067:11 = 1

5. сборочный Кзi = 6,645:7 = 1

Вспомогательные

1. изготовление больших степлеров Кзi = 1, 595:2 = 1

2. изготовление деталей Кзi = 38,768:39 = 1

Обслуживающие

1. упаковочный Кзi = 3987,594:3988 = 1

2. транспортные услуги Кзi = 19,9:20 = 1 (5, 3)

Таблица 1. Количество рабочих мест

Операции	Количество рабочих мест
	Рассчетные	Принятые
1	6,645	7
2	9,968	10
3	8,861	9
4	11,076	11
5	6,645	7
1	1,595	2
2	38,768	39
1	3987,594	3988
2	19,9	20
Итого		4093

Раздел 2. Работа с кадрами в ООО «Л-Этуаль»

Глава 1. Планирование потребности в персонале в ООО «Л-Этуаль».

Направление деятельности: розничная и оптовая торговля товарами бытовой химии, парфюмерии, косметики и др.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений, что и происходит на специальных собраниях руководителей отделов ООО "Л-Этуаль".

В основе определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, на ООО "Л-Этуаль" наблюдается следующая тенденция. Некоторые отделы отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценки производственных перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале.

Во-первых, руководству нужно знать, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. К примеру, руководство ООО "Л-Этуаль" решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимо определить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового филиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Цель такого планирования - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала в ООО «Л-Этуаль» планируют следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.

Формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т.д.).

Исходя из материальных возможностей, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность вырастить специалиста и в своем коллективе, как это распространено в Японии.

Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах. [6,с.30]

Работающих в ООО "Л-Этуаль" условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба ООО "Л-Этуаль" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями ООО "Л-Этуаль". В результате проделанной работы отдел кадров составляет для себя описание всех работ - рабочих, технических, административных и т.п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

В ООО "Л-Этуаль" устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, при планировании трудовых ресурсов ООО "Л-Этуаль" используют следующие результаты деятельности компании:

результаты коммерческой деятельности;

результаты функциональной деятельности - количество и качество продукции, качество работ, услуг, и т.д.;

уровень квалификации кадров;

уровень профессионального опыта;

уровень здоровья работника - физического и психического;

уровень мотивированности работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации. В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

трудовых ресурсов;

сбыта;

производства;

организационного развития;

технического развития;

финансов;

капитальных вложений и т.д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные части.

Планирование персонала позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. Например, наиболее часто конфликты в ООО "Л-Этуаль" возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам. В основе планирования лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

· какие знания необходимы работнику;

· какие способности необходимы на этом рабочем месте;

· какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д.

численность персонал подбор кадровый

Глава 2. Оптимизация численности персонала

На каждом предприятии существует потребность в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых для существования и развития организации. Важно заметить, что работник, занимающий определенное место в организации должен соответствовать требованиям, предъявляемым со стороны организации, так и организация должна отвечать потребностям работника.

Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.

Целью оптимизации является достижение поставленных перед организацией целей, повышение эффективности работы.[8, с.249]

Например, при внутреннем анализе персонала отделом кадров ООО "Л-Этуаль", руководителями отделов и подразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности по каким - либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.

Данный внутренний анализ также позволяет улучшить эффективность работы персонала.

Глава 3. Отбор персонала в ООО «Л-Этуаль»

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в компании “Л-Этуаль” буквально по всем специальностям - конторским, техническим, административным, работников торговых точек. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор на ООО “Л-Этуаль” обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внутреннего набора относится реклама на телевидении, в обьявления в газетах, и т.д.

На ООО "Л-Этуаль" предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение, имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Преимущества внутреннего набора перед внешним заключается в том, что при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию. Это повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров ООО "Л-Этуаль" старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Поэтому в повседневной работе отдел кадров фирмы "Л-Этуаль" руководствуется двумя основными правилами:

Всегда сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;

Использует, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию и определить требования к должности. Как уже говорилось выше, должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию.

К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся:

1. Испытания. Отборочные испытания предусматривают измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, или психологических характеристик. Персональные анкеты тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в на ООО "Л-Этуаль» - сведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д.

2. Собеседование. Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на ООО "Л-Этуаль" без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев. Проблема здесь заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то следующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Цель собеседования - оценить соответствие кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста, способности адаптироваться в организации.

На основе результатов собеседования руководитель отдела ООО "Л-Этуаль" (с помощью руководителя отдела кадров) выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности.

В настоящее время на ООО "Л-Этуаль" распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным. Принять такое решение помогает анализ работы и оценка качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на ООО "Л-Этуаль" планированию численности, отбору, найме и т.п. уделяется особое внимание, т. к. только при эффективном планировании деятельность предприятия будет стабильна и направлена в сторону развития.

Заключение

Для эффективной работы любой организации очень важен кадровый состав. В теоретической части данной работы было определено понятие кадровой политики, освещены разные подходы к формированию персонала и психологическая сторона вопроса. Также я сравнила отношение к кадрам в двух совершенно разных странах - Японии и США. Отсюда можно сделать вывод о том, что нет однозначного подхода к подбору кадров и выбору кадровой политики. Необходимо учитывать множество индивидуальных факторов. Грамотная кадровая политика включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части.

Анализируя результаты деятельности ООО "Л-Этуаль" и накопленный опыт работы с кадрами показывают, что формирование рабочих коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо будет уделять наибольшее внимание в самой ближайшей перспективе.

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ.

2. Управление персоналом. Учебник для аспирантов.(Электронный ресурс:http://business.polbu.ru/personnel_management)

3. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова.1999г.

4. Говердовская Е. Кадры решают всё! / Управление персоналом, 2008. - №11

5. Волков О.И. Экономика предприятия / О.И. Волков. - М.: 2000

6. Виноградская А.П. Управление численностью и структурой персонала . - 2004г.

7. Практикум по экономике организации(предприятия)/ Под редакцией П.В. Тальминой и Е.В. Чернецовой. 2003г.

8. Психология менеджмента. Второе издание. Под редакцией Г.С. Никифорова. 2004г.

Размещено на Allbest.ru