Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегический менеджмент

1.1 Функции и определение стратегического менеджмента

1.2 Основные принципы и тенденции стратегического управления

1.3 Стратегия в зонах хозяйствования

2. Характеристика производственно-хозяйственной организации деятельности организации

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Деловая среда организации

3. Анализ конкурентоспособности и конкурентных позиций организации

3.1 Конкурентная среда организации, основные конкуренты

3.2 SWOT - анализ

3.3 Портфельный анализ деятельности организации

4. Стратегические направления обеспечения конкурентоспособности организации

Список использованной литературы



Введение

Разработка стратегии компании является необходимым условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Стратегия развития может увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.
Процесс разработки стратегического плана компании включает следующие этапы:

· SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз)

· Портфельный анализ организации

· Формирование стратегических целей

· Подготовка программы реализации выбранной стратегии развития

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать.

стратегический производственный хозяйственный конкурентноспособность



1. Стратегический менеджмент

1.1 Функции и определение стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Автор книги «Стратегический менеджмент» Маркова В.Д. даёт краткое и ясное понятие стратегического менеджмента: стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Автор зарубежной литературы даёт такое определение, стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.

Функция управления - обособленное направление управленческой деятельности.

Анри Файоль - разработчик этой концепции, считал, что существует пять исходных функций:

- планирование

- организация

- распорядительство

- координация

- контроль

1.2 Основные принципы и тенденции стратегического управления

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.



1.3 Стратегия в зонах хозяйствования

Стратегия в зонах хозяйствования имеет особое значение. В стратегическом управлении особенно важен выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.

2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента продукции, технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых предприятия относятся к разным отраслям, выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей.

3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры).

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.



2. Характеристика производственно-хозяйственной организации деятельности организации

2.1 Краткая характеристика организации

Компания ОАО «Нефте - транспортная компания (Oil Transport company) “New Oil” занимается продажей, добычей нефтепродуктов и транспортными перевозками. «New Oil» - в дальнейшем, именуемая «фирма», была образованна в 1993 году в России и ведёт свою деятельность не только в России, но и заграницей, на международный ранок она начала выходить с 1997 года, когда в России начинался кризис. Кризис на внутреннем рынке существенно не отразился на деятельность компании, потому, что уже к моменту возникновения кризиса фирма имела на международном рынке свои большие приоритеты, что позволило ей преодолеть кризис на внутреннем рынке, когда ей пришлось направлять свои зарубежные ресурсы на преодоления кризиса на внутреннем рынке.

Компания с начала начинала свою деятельность с транспортного бизнеса, транспортные перевозки по России и странам СНГ, как грузовые, так и пассажирские (автобусы, трамваи, троллейбусы и поезда), потом были скуплены некоторые мелкие авиакомпании, что позволило фирме заниматься и авиаперевозками. В процессе своей деятельности фирма завоёвывала высокие позиции, по с равнению с конкурентами, на рынке. Это ей позволило стремительно расширять деятельность фирмы для стабильного поддержания деятельности организации и её стремительному росту и заниматься не только транспортным бизнесом, но и в 1996 г. знакомство с нефтяным процессом и в дальнейшем освоение и создание нефтяного бизнеса. Это добыча и переработка нефтяных продуктов и дальнейшее процесс продажи их через сеть розничных и оптовых точек. Но приоритет у компании остаётся транспортная деятельность.

Главный офис компании находится в городе Набережных-Челнов в республике Татарстан.

Фирма имеет достаточно прочные позиции на рынке, на внутреннем и внешнем, так, как высшее руководство фирмы достаточно образованно и компетентно в своей деятельности, а также в своих вопросах и тем самым ведёт и разрабатывает дальновидную стратегию деятельности компании, что помогает ей вести успешную политику в менеджменте корпорации. Высшее руководство организации уделяет достаточно большое внимание внутренней и внешней среде, потому что от внешней и внутренней среды зависит успех и деятельность компании. Внешняя и внутренняя среда взаимосвязаны друг с другом и непосредственно влияют друг на друга. Внутренняя среда зависит от внешней, не только от внешней среды, но от этого фактора значительно зависит внутреннее положение предприятия, внутренняя среда влияет на внешнею среду, от работников организации зависит положение фирмы на внешнем уровне, внутренняя среда формирует внешнию среду. В связи с положительными ключевыми факторами положения делового окружения фирмы, т. е. внешней среды предприятия, фирма располагает для себя возможностью нормализованного стабильного развития, что влечёт за сбой множество разрешённых проблем в сфере её деятельности, в том числе и в социально - психологической сфере управления и развития менеджмента.

2.2 Деловая среда организации

В маркетинговой политики фирма «New Oil» сотрудничает со многими отечественными и заграничными поставщиками основные из них: Автомобильные компании: «ОАО КАМАЗ», «ОАО ЗИЛ», «ОАО МАЗ», «ОАО ГАЗ», «ОАО Вольво», «ОАО Митсубиси», «ОАО Волжские моторы», «ОАО УАЗ», «ОАО Таёта», «ОАО KIA» и др., «ОАО Татнефть», «ООО АЗС-Снаб», «ООО Инвестпром», «ООО 76-ойл-Амур», «ОАО АрхангельскАвтотранс», «ООО АРП», и компания также сотрудничает с множествами других нефтяными компаниями. Работает в месте с компаниями занимающимися транспортными перевозками таких как: ООО Авиакомпания "Волга-Днепр", «ОАО РЖД», «ООО Грузовозофф», «ООО Доставка», «ООО Мегатранс», «АООТ Трансконтейнер», «ОАО УПАТО-1», «ООО Автотрейдинг -У» и с частными предпринимателями занимающиеся транспортными услугами. Поставщики поставляют высококачественное оборудование, предоставляют различные услуги, поставляют запчасти и комплектующие материалы для оборудования, занимаются поставками топлива. Компания также сотрудничает с поставщиками в различных сферах. Готовая продукция компании (ГМС) направляется в резервуар, который находится на нефтеперерабатывающем заводе, потом продукция доставляется в резервуары в регионы, где находится сбытовая точка, а оттуда на места сбыта продукции, т. е. на АЗС и магазинов. Фирма строит особую сбытовую политику, сбыт продукции осуществляется не только непосредственно в магазины и АЗС, но и продажа продукции осуществляется через дилеров, это фирмы, которые являются дилерами фирмы «New Oil», продают продукцию фирмы по оптовым ценам и имеют с этого определённый процент. Им предоставлена абсолютная свобода действий в своей деятельности. Это позволяет компании сокращать расходы на рекламную компанию, они её проводят самостоятельно и за свои средства, и позволяет компании сократить расходы на доставку своей продукции клиентам, так как у сбытовиков доставка осуществляется за свой счёт. В транспортной деятельности компания стремится больше искать партнёров по транспортным перевозкам, не смотря на то, что они являются её конкурентами. Такую, политику компания ведет, потому что появление конкурентов на рынке неизбежно и поэтому сотрудничеством компания может достигнуть большего, лучше взаимовыгодно сотрудничать, чем конкурировать. У компании часто бывает, что для перевозок своего транспорта не хватает, поэтому компания прибегает к помощи своих партнёров, перевозит грузы с помощью их транспорта. Это позволяет не терять клиентов, повысить качество работы и обслуживания клиентов и уменьшить затраты на перевозку.



3. Анализ конкурентоспособности и конкурентных позиций организации

3.1 Конкурентная среда организации, основные конкуренты

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

§ конкурентная борьба внутри отрасли;

§ угроза появления товаров и услуг-субститутов;

§ способность поставщиков диктовать свои условия;

§ угроза появления новых конкурентов;

§ способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории всей России и в отдельных городах в целом, действует огромное число организаций, как на отечественном рынке, так и на зарубежном рынке, занимающихся аналогичной деятельностью. Конкурентов у компании огромное количество. Наиболее значимые из них:

«Татнефть», «Юкос», «Роснефть», «Инвестпром», «Сибнефть», «Лукойл», которая основную свою деятельность сосредотачивает за границей, занимающихся добычей и переработкой нефти, «Славнефть», «Газнефтесервис», «Онако-Комета», «Асфа», «WorldEconomy», «Орес», «Орион-строй», «Грузовозофф», «Мегатранс», «Автотрейдинг», «Тракт», «Америкаавтотрансc», «Europecartraiding», «Alliances», «Arians», «Корчь», «Линк», «Интерма», «Интеко», «Интеграл», «Евразия», «Долина», «Доставка», «Делси», «Дамити», «Дека», «Аксиома», «Блинк», «Массив», «Феникс», «Doorscorporalship company», «Standard Oil», «Волга-Днепр», «Аэрофлот», «Полёт», «Стаэр», «Авиа», «Petrol», «Петрол», «Форфард», Агройтранс», «Авиакомпания», «Астрокар», «LUFTHANSA», «Эйдос-т», «Pony Express», «Авиакомпания Татарстан», «Трэвэл-Кар», «Euroline», «AllTrans», «Европейские транспортные системы», ОАО «РЖД» и т.д., в том числе большое количество индивидуальных предпринимателей, занимающихся грузоперевозками. Представленные компании являются зарубежными и отечественными занимающиеся нефтяным и транспортным бизнесом. Все они оказывают влияние на деятельность компании ОАО «New OiL». Поэтому компания строит по отношению к ним свою определённую стратегическую политику.

Существенно, что транспортный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля грузовых и пассажирских перевозок автотранспортом, что обусловлено:

- стабильным и постоянно повышающимся качеством предоставляемых услуг, вызванных большой конкуренцией;

- особенностями структуры потребительского рынка;

- доступной ценой.

В целом, транспортная и нефтяная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен (кроме нефтяного бизнеса, где уровень цен поднимаются за счёт международной политической ситуацией и влияния природных обстоятельств) и конкурируют, по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции и услуг, дополнительные услуги и т.п. В транспортной отрасли, так же и в нефтяной, конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на услуги и продукцию постоянно растет. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей и клиентов быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.



3.2 SWOT - анализ

Анализ внешней среды.

Фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него продукция, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде компании относят:

§ покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

§ конкурентов;

§ посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

§ финансовые учреждения;

§ рекламные агентства;

§ таможенные и другие правительственные органы;

§ готовящиеся законы;

§ экономическую ситуацию в стране;

§ политический климат;

§ развитие и достижения НТР;

§ культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды компании складывается из двух составляющих:

§ факторы макросреды;

§ факторы непосредственного окружения фирмы.

Макросреда.

К факторам макросреды обычно относят:

§ экономическое состояние страны;

§ политико-правовой аспект;

§ социальное и культурное окружение;

§ научно-техническое и технологическое развитие общества.

Руководство фирмы постоянно изучает экономическое состояние, это позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов, что сильно влияет на деятельность компании.

Компании ОАО «New Oil» разработала такую качественно новую для данной отрасли и эффективную стратегию: Фирма одна из первых и единственная среди других компаний предоставляет весьма выгодные кредиты потребителям, на выгодных для них условиях, на свою продукцию и на свои услуги. Индивидуальный подход к каждому клиенту и покупателю. Такая стратегия принесла компании хорошую репутацию и сказалась высоким спросом на продукцию и услуги.

Количественный анализ.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 1, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.



Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	«ВС» Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий; совершенствование технологии производства; Изменение правил ввоза и вывоза продукции	«ВУ» Появление новых поставщиков; предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей; Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	«ВМ» Снижение налогов и пошлин; снижение безработицы; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	«СС» Разорение и уход фирм; Развитие информационной отрасли; Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	«СУ» Снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги; Совершенствование менеджмента; Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства; Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	«СМ» Уменьшение императивных норм законодательства; Появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов
Слабое	«НС» Неудачное поведение конкурентов; Изменение уровня цен; Рост безработицы	«НУ» Уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика; Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья	«НМ» Отказ сотрудничества мелких предпринимателей; Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки



Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 2, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:

Таблица 2. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.

Факторы среды	Вес	Оценка*	Взвешенная оценка
Макроэкономические	3,66		1,77
Экономические	1		-2,16
Рост темпов инфляции	0,25	-8	-2
Скачки курсов валют	0,17	-7	-1,19
Рост налогов и пошлин	0,12	-7	-0,84
Снижение налогов и пошлин	0,17	7	1,19
Рост безработицы	0,06	-4	-0,24
Снижение безработицы	0,23	4	0,92
Политико-правовые	1		-4,12
Изменение правил ввоза и вывоза продукции	0,33	-10	-3,3
Ужесточение законодательства	0,20	-6	-1,2
Ухудшение политической обстановки	0,15	-1	-0,15
Уменьшение императивных норм законодательства	0,17	4	0,68
Национализация бизнеса	0,15	-1	-0,15
Социально-культурные	0,66		0,99
Снижение уровня жизни населения	0,33	-7	-2,31
Улучшение уровня жизни населения	0,33	10	3,3
Научно-технические	1		7,06
Совершенствование технологии производства	0,18	3	0,54
Изменение рекламных технологий	0,32	9	2,88
Развитие информационной отрасли	0,32	8	2,56
Совершенствование менеджмента	0,18	6	1,08
Ближайшее окружение	4,34		-12,58
Отрасль	1		-1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	0,25	6	1,5
Усиление конкуренции	0,25	-3	-0,75
Изменение уровня цен	0,30	-4	-1,2
Появление новых концернов	0,20	-5	-1
Товары	1,34		-5,5
Появление товаров-субститутов	0,6	-8	-4,8
Появление принципиально нового товара	0,4	-6	-2,4
Появления новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья	0,34	5	1,7
Поставщики	1		-0,88
Сбои в поставках продукции	0,35	-9	-3,15
Появление новых поставщиков	0,24	9	2,16
Появление новых фирм на рынке	0,06	-2	-0,12
Разорение и уход фирм-продавцов	0,12	7	0,84
Неудачное поведение конкурентов	0,07	5	0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,16	-6	-0,96
Уход поставщика с рынка, замена его на другого поставщика
Покупатели	1		-4,75
Отказ сотрудничества мелких предпринимателей	0,25	2	0,5
Изменение покупательских предпочтений	0,75	-7	-5,25
Итого:	8		-10,81
*Оценка экспертов дана по шкале от ?10 до +10

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ОАО «NewOil» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.



Таблица 3. Внешние возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза и вывоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
14	Национализация бизнеса	Отказ сотрудничества мелких предпринимателей
15		Ухудшение политической обстановки
16		Рост налогов и пошлин
17		Рост безработицы
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Выбор стратегии.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 5).

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа.

Возможности:	Угрозы:
1. Улучшение уровня жизни населения 2. Изменение рекламных технологий 3. Развитие информационной отрасли 4. Появление новых поставщиков 5. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 6. Снижение налогов и пошлин 7. Совершенствование менеджмента 8. Снижение безработицы 9. Разорение и уход фирм-продавцов 10. Уменьшение императивных норм законодательства 11. Совершенствование технологии производства 12. Неудачное поведение конкурентов 13. Национализация бизнеса	1. Изменение покупательских предпочтений 2. Появление товаров-субститутов 3. Изменение правил ввоза продукции 4. Сбои в поставках продукции 5. Появление принципиально нового товара 6. Снижение уровня жизни населения 7. Рост темпов инфляции 8. Ужесточение законодательства 9. Изменение уровня цен 10. Скачки курсов валют 11. Появление новых концернов 12. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13. Рост налогов и пошлин 14. Усиление конкуренции 15. Рост безработицы 16. Ухудшение политической обстановки 17. Отказ сотрудничества мелких предпринимателей 18. Появление новых фирм на рынке
«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверх доходы.	- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их предпочтений; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таки образом, рассмотрев возможности компании ОАО «NEW OIL», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Таблица 8. Матрица влияние угроз на организацию

	Разрушение	Критич. состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкое
Высокая вероятность	Появление новых концернов; Снижение экономической деятельности предприятия; снижение внедрения новых технологий на предприятии	Рост темпов инфляции; Появление новых фирм на рынке	Изменение правил ввоза продукции; Усиление конкуренции	Скачки курсов валют; Не значительное изменение внешней среды
Средняя вероятность	Появление принципиально нового товара; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	Снижение уровня жизни населения; Изменение уровня цен для продукта;	Сбои в поставках продукции; Ужесточение законодательства; Изменение уровня цен для услуг	Ухудшение политической обстановки; Прекращение инновационной деятельности предприятия
Низкая вероятность	Национализация бизнеса; Уход специалистов с компании; Потеря кадрового потенциала	Ухудшение развития и формирования корпоративной культуры; Снижение стратегической политики организации	Рост налогов и пошлин; Ухудшение сбытовой политики предприятия	Изменение покупательских предпочтений; Появление товаров-субститутов; Рост безработицы Отказ; сотрудничества мелких предпринимателей

Угрозы появление новых концернов, снижение экономической деятельности предприятия, рост темпов инфляции; появление новых фирм на рынке, появление принципиально нового товара и увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов представляют собой большую опасность и требуют не медленного устранения.

Угрозы национализация бизнеса, уход специалистов с компании, потеря кадрового потенциала, снижение уровня жизни населения. изменение уровня цен для продукта, Изменение правил ввоза продукции усиление конкуренции представляют собой опасность, но меньше чем указанные предыдущие угрозы.

Угрозы ухудшение развития и формирования корпоративной культуры, снижение стратегической политики организации, Сбои в поставках продукции, ужесточение законодательства, изменение уровня цен для услуг, скачки курсов валют, не значительное изменение внешней среды, данные поля должны рассматриваться и постепенно распространяться.

3.3 Портфельный анализ деятельности организации

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:

1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;

2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка СХП:



а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 6:

Таблица 5. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.

Номер СХП	Объем продаж организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Емкость (размер) рынка, тыс.ед.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка СХП, %
1	280	785	5000	113,2	0,36	5,60
2	740	2590	5800	101,8	0,29	12,76
3	760	1180	7500	97,5	0,64	10,13
4	370	375	7400	108,6	0,99	5,00
5	210	175	2600	109,8	1,20	8,08
6	1128	1280	4900	105,2	0,88	23,02
7	2410	1045	10500	108,2	2,31	22,95
8	1593	595	6100	105,0	2,68	26,11
9	2275	1083	7600	100,7	2,10	29,93
10	3116	2722	9800	98,6	1,14	31,80



На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП.

Н а основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 - не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП 7 и 5 - наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.

СХП 9 и 10 - занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

СХП 3 и 2 - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму. Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 7:

Таблица 7. Экспертные оценки.

Привлекательность рынков
Характеристики	Вес
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Размер и темп роста рынка	0,3	9	5	2	7	8	6	8	7	4	3
Качество рынка	0,2	9	3	3	9	8	4	7	6	3	2
Конкурентная ситуация	0,3	8	4	2	6	9	7	6	5	2	1
Влияние внешней среды	0,2	10	6	4	8	7	5	7	4	8	6
Итог:		8,9	4,5	2,6	7,3	8,1	5,7	7	5,6	4	2,8
Конкурентные позиции
Относительная позиция на рынке	0,35	2	2	4	5	6	5	8	9	8	5
Относительный потенциал производства	0,3	2	2	3	5	4	6	8	10	9	6
Относительный потенциал НИКОР	0,2	3	1	2	4	6	2	9	8	6	6
Относительный потенциал персонала	0,15	6	5	8	9	10	7	10	9	8	8
Итог:		2,8	2,25	3,9	5,4	6	5	8,5	9,1	7,9	5,95

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.



4. Стратегические направления обеспечения конкурентоспособности организации

Стратегия организации. У фирмы по отношению к конкурентам компании «New Oil» сильная. Компания уделяет разработки стратегии достаточное внимание и постоянно ведёт разработки повышения своей деятельности направленное на получения конкурентных преимуществ и максимизации прибыли. Постоянно каждый пол года проводится, полны стратегический анализ предприятия, где выявляются слабые и сильные стороны предприятия, проводится внутренний анализ организации, и анализируются изменения во внешней среде. По мимо полного стратегического анализа и планирования, в компании, руководство и соответствующие отделы, отвечающие за свою работу, проводят в процессе постоянной своей работы внутренний анализ компании, внешний анализ, анализируются все аспекты, связанные с работой компании и её функционированием на рынке, в том числе производственный аспект, технологический, инновационный, рекламный, сбытовой аспект и т.д., и на основе собранной информации, каждый день выносится соответствующее решение. Т.е. в компании «New Oil» постоянно проводится стратегический анализ и постоянной разрабатывается стратегия для каждой сложившийся ситуации и проблеме. И каждые пол года проводятся отчёты сделанной работы и делается полный и глубокий стратегический анализ и планирование, выявляются какие конкурентные преимущества компания получила, какие утратила.

В организации стратегический анализ подразделяется на виды:

1) Экономический анализ;

2) Производственный, технологический анализ;

3) Анализ менеджмента;

4) Финансовый, инвестиционный анализ;

5) Организационный анализ.

Одной из приоритетной стратегией для компании «New Oil» является: Одна из основных задач государственной политики в недропользовании - использование в интересах страны перспективных ресурсов российского шельфа. Известен тот факт, что нефтяные месторождения, особенно, западносибирские неуклонно истощаются, и именно шельфовые ресурсы в ближайшие 10-20 лет могут восполнить этот пробел. По выявленным и прогнозируемым запасам углеводородов отечественный континентальный шельф является уникальным национальным резервом. По данным Минприроды, из 6 млн. квадратных километров отечественного шельфа примерно 4 млн. являются перспективными на нефть и газ, ресурсы составляют более 100 млрд тонн условного топлива. Запасы западного сектора российской Арктики составляют 70% всех начальных извлекаемых шельфовых ресурсов. Правильная организация освоения континентального шельфа может принести государственному бюджету значительные денежные поступления, задействует простаивающие мощности военно-промышленного комплекса, машиностроения и других отраслей, создаст основу гарантированного обеспечения страны на многие годы вперед стратегическими видами сырья.

Стратегической задачей ЗАО «Арктишельфнефтегаз» (входит в состав компании ОАО «NEW OIL») считается достижение результативности в поиске нефти в Баренцевом и Карском морях, вхождение в число крупнейших добывающих компаний на арктическом шельфе и встраивание в систему государственного ресурсообеспечения. Не менее важной Компания считает задачи создания новых рабочих мест и решение социальных проблем в регионе.

Ближайшим стратегическим планом компании ОАО «NEW OIL» является: В соответствии с лицензионными обязательствами, Компания в 2006 г. произведет бурение 27,2 тыс. погонных метров поисковых скважин, а с 2009-2010 г.г. планирует начать промышленную разработку нефти с ледостойких добывающих платформ.

В соответствии с программой работ на 2003г. предприятие предусматривает выполнение значительного объема геологоразведочных, организационно-технических и иных мероприятий с целью подготовки лицензионных участков к разработке, созданию инфраструктуры для добычи.

В связи с большим объемом планируемых геологоразведочных работ фирма предполагает изучить рынок буровых платформ и возможность их использования для выполнения работ на своих лицензионных участках.

Бизнес стратегия. Разработка предприятием «New Oil» бизнес стратегии повышения спроса на продукцию и на предлагаемые услуги является нейтральной, потому что конкуренция в этой области сильная, конкуренты так же постоянно увеличивают свой спрос за счёт увеличения рекламных расходов, изменения рекламных технологий и снижения цены. Посредством разных реализаций стратегий конкуренты и наша компания увеличивают спрос на товары и на свои услуги. В основном здесь присутствует ценовая конкуренция. Компания выигрывает конкурентов по низким ценам предлагаемых услуг. Снизить цену на нефтепродукты очень сложно из-за ряда многих факторов, наоборот она сейчас постоянно растёт одна из причин этому, нефтяной ресурс в природе заканчивается. Сложность и дороговизна производства ГСМ так же мешают снижению цены на нефтепродукты. Одной из причин снижения цен на нефтепродукты будет благодаря увеличению добычи нефтяных ресурсов и улучшения международной политической обстановки. Снижение цены на нефтепродукты для компании очень актуально, т.к. в этой отрасли компания находится не так давно и производство продукции ещё не до конца налажено, т. е. у компании хромает качество продукции. Поэтому улучшение производственной технологии в компании стоит одной из приоритетных задач на сегодняшний день и этому вопросу уделяется большое внимание. Конкуренты фирмы уже имеют сложившиеся развитую технологию производства ГСМ, а компания «New Oil» старается с каждым годом улучшать и наращивать производство продукции.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2003.

2. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001.

3. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ,2004.

4. Маркова В.Д. - Стратегический менеджмент. Курс лекций - М.: Инфа-М, 2007.

5. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник для вузов / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-Пресс, 2000.

6. Мескон М. Основы менеджмента. Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф, Хедоури. - М.: Дело, 2000, 2002.

7. Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: Инфра-М, 2000.

8. Стратегическое управление: регион, город, предприятие ред.: Д.С. Львов, А.Г. Гранберг, А.П. Егоршин - 2-е изд., доп. - М.: Экономика, 2005

9. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998.

10. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. - М.: Зерцало, 2000.

Размещено на Allbest.ru