Антикризисный финансовый менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Кризисы неизбежны: регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой циклического развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал прогресса данных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл.

Основная задача кризис - менеджмента, как нацеливание системы управления предприятия на достижение поставленных (кризисом) целей. Поэтому антикризисный менеджмент является очень сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как постановка целей, учет, контроль, анализ хозяйственной деятельности, управление информационными потоками и выработка рекомендаций.

Антикризисный менеджмент - система мер, направленных на предотвращение банкротства. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент". -- М.: "ЮНИТИ", 2002 Успех антикризисного менеджмента во многом зависит от того, удалось ли руководству предприятия своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.

Для обнаружения сигналов о возникновении явлений кризисного состояния фирмы необходимо постоянное наблюдение за деловыми и финансовыми её показателями с помощью такого инструмента антикризисного управления, как финансовый менеджмент.

Глава 1. Понятие и сущность антикризисного менеджмента

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчёты руководителей, низкий уровень менеджмента, а также стремление многих из них обогатиться за счёт трудового коллектива. Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а их трудовой коллектив.

Антикризисный менеджмент - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.
Весьма важно точно определить и саму концепцию антикризисного управления. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднение не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, т.к. должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того пока они не приняли необратимый характер. Главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильных устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи.

Суть антикризисного управления - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной совокупности альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации.

В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях деятельности предприятия. Антикризисное управление нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося сегодня «мотором» рыночной экономики. Для российского менеджера приоритетным становится понимание потребностей и запросов людей, умение правильно оценивать потенциал и индивидуальные особенности работников, содействовать развитию их инициатив и оптимально использовать их в практической работе.

Важным также является и маркетинг. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо по приемлемой цене, в нужном количестве, нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабильности компании. Чтобы добиться фундаментального успеха в бизнесе, нужно в полной мере использовать возможности планирования: необходимы тщательно проработанные стратегические программы, в которых все основные аспекты бизнеса рассматривались бы в расчёте на перспективу, в комплексе, во взаимосвязи.
Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения.

антикризисный менеджмент финансовый управление

1.1 Антикризисный финансовый менеджмент

Система мер, называемая антикризисным менеджментом, в случае ее успешного практического применения способна реально помочь терпящим бедствие компаниям. Но еще более эффективна она при осуществлении мероприятий, направленных на своевременное предотвращение кризисных явлений, на оздоровление экономики предприятия, на упрочение его финансов.

Практически все банкротства происходят из-за неудовлетворительного руководства бизнесом. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, стремление многих из них к обогащению за счет коллектива. Необходимо изменить сущность и стиль руководства предприятием, чтобы добиться нормального функционирования в соответствии с требованиями рынка.
Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер. Основная роль в антикризисном управлении отводится финансовому менеджменту. Его результаты являются производными от итогов всей рыночной деятельности предприятия, качества и работоспособности коллектива.

Оздоравливать финансы фирмы значит оздоровить весь ее организм. Главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Применяются такие управленческие инструменты, которые оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений.

Суть антикризисного управления - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанных альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия. Антикризисное управление нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые помогли бы выбраться из трудностей с наименьшими потерями.

Антикризисный менеджмент - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре на собственные ресурсы.

Глава 2. Цели антикризисного управления

С переходом России к рыночной экономике антикризисное управление стало одним из самых актуальных понятий деловой жизни. В наиболее общем виде антикризисное управление -- система управления организацией, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение и устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.

Система антикризисного управления оснащена всем потенциалом современных методов и приемов финансового менеджмента. Антикризисное управление основывается на постоянном мониторинге деятельности организации с целью ранней диагностики кризисных умений в финансовом состоянии и разработке программы восстановления финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения рыночной стоимости организации.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие перед финансовыми менеджерами организации:

· формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обеспечения финансового равновесия в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

· повышение эффективности использования финансовых ресурсов;

· увеличение свободного денежного потока;

· оптимизация соотношения рисков и доходности по видам деятельности.

Процесс управления финансовым оздоровлением означает управление, направленное на вывод организации из кризиса, и включает систему мер по улучшению ее финансово-экономического положения, предотвращению банкротства, повышению конкурентоспособности и всемерному содействию устойчивому развитию. Согласно Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» различают три вида финансового оздоровления организации: досудебная санация, финансовое оздоровление и внешнее управление.

Для целей данной лекции особый интерес представляет финансовое оздоровление -- процедура банкротства организации-должника, осуществляемая его прежним руководством в целях восстановления платежеспособности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджмент позволяет обеспечить финансовыми ресурсами принятые меры антикризисного управления, направленные на восстановление темпов роста производства, максимизацию прибыли, снижение потерь капитала и доходов собственников и создание условий для роста рыночной цены организации. Мобилизация необходимых финансовых ресурсов достигается посредством минимизации текущих расходов, достижением необходимого уровня рентабельности продукции, ростом объема производства и реализации продукции, повышением ее конкурентоспособности.

Реинжиниринг (от англ. re-engineering) представляет собой составную часть антикризисного управления. Как метод коренной перестройки бизнеса он пришел в российский менеджмент с Запада в 80-е гг. XX в. Основным понятием в реинжиниринге являются бизнес-процессы -- сгруппированные функции хозяйственной деятельности, в результате которых создаются и реализуются товары или услуги и достигаются иные цели организации. В отличие от функциональной системы управления организацией, которая характеризуется статичными элементами (функции, организационная структура, регламенты), процессная -- более динамична. Управляя процессами, а не функциями, организация добивается повышения эффективности своей деятельности и роста результирующих показателей. Неотъемлемая часть реинжиниринга -- финансовый инжиниринг, который непосредственно связан с введением инноваций (новые инструменты, приемы, схемы, методы) в управление финансами организации и минимизацией финансовых рисков.

Одним из наиболее развитых в настоящее время в отечественной практике направлений финансового инжиниринга является бюджетирование деятельности, цель которого -- переход от оперирования абстрактными понятиями «больше», «меньше», «лучше», «хуже» и другими к оперированию показателями, имеющими количественную оценку. При таком переходе появляется реальная возможность эффективного управления материальными, сырьевыми, информационными и финансовыми потоками. В процессе бюджетирования дается оценка всем бизнес-процессам организации. Финансовый менеджер должен оценить процесс формирования доходов, получения положительного денежного потока, возникновения непроизводительных затрат и потерь.

Реструктурирование предполагает преобразование организации с целью предотвращения ее банкротства на основе ликвидации убыточных производств и структурных подразделений, продажи излишних внеоборотных активов и реорганизации денежных потоков. Реструктуризация необходима каждой организации, функционирующей в рыночной экономике, и включает организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты ее деятельности. Однако темпы роста стоимости вследствие кризисных явлений, как правило, снижаются, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на реструктуризацию деятельности. После грамотно проведенной реструктуризации организации величина прибыли от текущей ее деятельности должна восстановиться и может даже увеличиться. В этих условиях рыночная стоимость бизнеса снова станет возрастать прежними или, возможно, большими темпами.

2.1 Роль антикризисного финансового менеджмента в управлении

Антикризисное финансовое управление -- это процесс предотвращения и (или) преодоления финансовой несостоятельности организации в условиях потенциального или развивающегося кризиса.

Основная цель антикризисного финансового управления состоит в разработке и реализации мер, направленных на недопущение и (или) быстрое возобновление платежеспособности и восстановление финансовой устойчивости, обеспечивающее выход из кризисного финансового состояния организации. Исходя из этой цели в рамках общей финансовой стратегии организации формируется политика антикризисного финансового управления. Она включает методы и модели прогнозирования вероятности наступления банкротства и механизмы финансового оздоровления хозяйствующего субъекта, которые могут обеспечить выход его из кризиса.

Реализация политики антикризисного финансового управления предполагает:

· проведение постоянного мониторинга финансового состояния организации. Его цель состоит в раннем обнаружении симптомов кризиса;

· определение масштабов кризисного состояния организации;

· исследование основных факторов, вызвавших развитие кризиса, в результате чего выявляется степень их влияния на формы и масштаб кризиса финансового состояния и делается прогноз развития негативных тенденций;

· определение путей выхода из кризиса, адекватных его масштабу и способствующих восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости организации;

· выбор и использование эффективных внутренних механизмов финансовой стабилизации;

· поиск и привлечение внешних финансовых источников для ускорения выхода из кризиса;

· контроль за проведением антикризисных мероприятий.

Антикризисная финансовая политика осуществляется последовательно, проходя следующие этапы:

1) мониторинг финансового состояния организации;

2) оценка вероятности наступления банкротства;

3) профилактика кризиса (банкротства);

4) управление кризисов;

5) контроль за реализацией антикризисной финансовой политики.

Мониторинг финансового состояния организации позволяет диагностировать угрозу его финансовой несостоятельности уже на ранних стадиях появления кризисных явлений. Главный акцент при этом делается на ранней диагностике и профилактике кризиса в условиях проведения постоянного мониторинга финансового состояния организации. Однако на практике далеко не все организации осуществляют мониторинг в постоянном режиме, поскольку он требует дополнительных затрат, а их руководители считают, что он не показывает реальной картины из-за отсутствия полной оперативной информации, необходимой для анализа.

Получившие в настоящее время широкое распространение стандартные программные продукты позволяют провести финансовый анализ основных форм отчетности. Вместе с тем для диагностики ранних симптомов кризиса их необходимо корректировать и создавать свои программы, учитывающие специфику конкретной организации.

Для осуществления мониторинга финансовая служба должна разработать аналитическую модель ранней диагностики и профилактики ухудшения финансового состояния организации, учитывая следующие обстоятельства:

· качество отчетности организации (оценку могут дать либо аудиторская фирма, либо финансовые аналитики организации);

· наиболее точную информацию для ранней диагностики можно получить из формы № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Восстановление финансовой устойчивости -- следующий шаг профилактики кризиса. Он осуществляется по принципу «сжатие организации». Результатом является рост положительного денежного потока и прирост собственных финансовых ресурсов, достигнутый на фоне сокращения потребления финансовых ресурсов. Заключительный шаг в профилактике кризиса -- обеспечение финансовой стабильности на перспективу, что достигается управленческими решениями, направленными на ускорение оборачиваемости оборотных активов, увеличение выпуска рентабельной продукции, сокращение дебиторской задолженности и т.д.

В отдельных случаях профилактика банкротства не достигает желаемых результатов вследствие того, что сам кризис, его вызывающий, несет в себе признаки неуправляемости. Теория и практика финансового менеджмента предлагают систему мер, направленных на управление кризисом, которая основана на следующих принципах:

· постоянной готовности финансовых менеджеров к проявлению симптомов неуправляемого кризиса;

· дифференциации симптомов неуправляемого кризиса по степени их опасности для жизнеспособности организации;

· своевременности и адекватности реагирования на угрозу финансовому равновесию организации;

· полной мобилизации внутренних финансовых резервов;

· использования различных форм реструктуризации и санации для скорейшего выхода организации из кризиса.

Контроль за реализацией антикризисной финансовой политикидолжен осуществляться со стороны руководства и собственников организации на всех этапах ее проведения. Он проводится в рамках текущего и оперативного управления посредством разработки бюджетов организации с использованием системы сбалансированных показателей (ССП). Результаты проведения контроля по отклонениям в процессе исполнения бюджетов позволяют выявлять:

· величину отклонений;

· участки, на которых они допущены;

· причины их возникновения;

· лиц, ответственных за нарушения плановых показателей.

Система сбалансированных показателей дает возможность оценить качество допущенных отклонений и разработать систему мер по их устранению.

2.2 Содержание, цели и принципы антикризисного управления

Переход к рыночной экономике в нашей стране относится к числу самых значительных по глубине и масштабам преобразований во всей истории развития системы управления экономикой. Резкое обострение экономических и социальных проблем с началом радикальных преобразований экономической системы отчетливо проявилось в экономическом кризисе, уникальном по своей глубине, продолжительности и формам проявления. Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса наряду с внутренними факторами, являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. В этой связи особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики. Можно утверждать, что разработка теории антикризисного управления, - это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но и в развитых рыночных экономиках западных стран.

Структурные изменения в российской экономике породили множество проблем, оказывающих негативное воздействие на деятельность отечественных предприятий и обусловливающих появление множества новых научных экономических терминов, достаточно прочно вошедших в повседневную действительность. Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно и практически сразу стал одним из самых распространенных в деловой жизни России. Считается, что причина его появления - это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий, посвященных антикризисному управлению, и практически все авторы отмечают отличия антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике. Однако содержание рассматриваемого понятия расплывчато, поскольку в литературе мнения специалистов по данному вопросу расходятся, также не выявлены принципиальные отличия антикризисного и обычного управления.

Некоторые из авторов представляют антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне, другие же пытаются рассмотреть как комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике в целом, часто при исследовании содержания антикризисного управления уделяется внимание только процедурам банкротства в рамках закона "О несостоятельности (банкротстве)". Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует предпринимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной, исходя из этого, они игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения, и акцентируют внимание только на "лечении" кризиса. Наиболее верным представляется системный подход к рассматриваемому термину, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Проведенный анализ различных понятий исследуемого вопроса позволяет вывести следующее определение антикризисного управления.

Антикризисное управление - система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение, преодоление или устранение неблагоприятных для деятельности предприятия явлений посредством прогнозирования вероятности возникновения кризиса, анализа его симптомов и причин, разработки и реализации на основании полученных данных специальной программы мероприятий, позволяющей устранить отрицательные последствия создавшейся ситуации.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное регулирование - это воздействие на предприятие-должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.

Определим отличия антикризисного управления от управления в обычном представлении. Путь к этому лежит через уточнение понятия “кризис предприятия”. Айвазян и В. Кириченко рассматривают кризис как непосредственную угрозу выживанию предприятия. Здесь имеется два подхода - внешний и внутренний: внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов; внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах; ключевым моментом здесь является наступление или приближение состояния неплатежеспособности, следовательно, объектом антикризисного управления представляется ситуация, рассматриваемая именно в такой интерпретации.

Основная проблема антикризисного управления связана с фактором времени, который предлагается рассмотреть в нескольких аспектах. Для большинства российских предприятий характерна позиция «ухода от действительности», когда предпочтение отдается тактическому планированию, не принимая во внимание необходимость разработки стратегического. Следствием подобного недальновидного подхода является невозможность предвидения и, соответственно, предотвращения возникновения кризисных ситуаций, и в результате, как правило, мероприятия, применяющиеся с целью финансового оздоровления и восстановления платежеспособности предприятия, осуществляются со значительным опозданием и не приводят к ожидаемому эффекту. Вероятно, именно поэтому в отечественной практике антикризисное управление достаточно часто ассоциируется с институтом банкротства. Выводом из этих рассуждений является необходимость предвидения кризисов и, как составной его части, выявления причин их возникновения.

Следующий аспект обусловлен экономической ценой времени, которая в условиях кризиса приобретает особое значение и рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, например, при анализе инвестиционного проекта.

Цена времени учитывается в применяемых в финансовых расчетах стандартных процедурах дисконтирования, причем величина его ставки в первую очередь связана с периодом возможного предвидения экономической ситуации: чем период короче, тем величина ставки дисконтирования выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию, между тем для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у неплатежеспособного предприятия нет будущего: если через три месяца предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер.

При условии преодоления предприятием кризиса у него появится будущее, причем значительно отличающееся от “докризисного”, которым необходимо пожертвовать для спасения.

На основании вышеобозначенных проблем выявляются следующие две последовательные задачи, которые стоят перед стремящимся выйти из кризиса предприятием: устранение последствий кризиса, заключающееся в восстановлении платежеспособности и стабилизации финансового положения предприятия, и причин кризиса, - решающиеся посредством разработки стратегии развития и проведения на ее основе реструктуризации предприятия с целью предотвращения повторения кризисных явлений в будущем.

Инструментом антикризисного управления является, следовательно, стабилизационная программа, то есть подходы к выводу предприятия из кризисного состояния.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне “ближнего” банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного, заключающиеся в смене критериев принятия решений.

Заключение

И в заключении хотелось бы отметить, что антикризисное управление отличается от управления в обычном режиме: если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте, то цели первого заключаются в устранении возможности банкротства предприятия, преодолении уже назревшего кризиса и обеспечении выживания в краткосрочном аспекте, - вероятно, именно в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл. Однако, учитывая многогранность направлений и сфер применения процесса управления в традиционном его понимании, в том числе и стремление менеджера, обеспечить стабильное функционирование и рост эффективности деятельности предприятия, возникает вывод о принадлежности антикризисного управления менеджменту как одной из составных его частей. Следовательно, систему антикризисного управления необходимо рассматривать не раздельно, а в качестве составного элемента всей управленческой теории и практики, так как определение обеспечивающей четкое разделение двух понятий не представляется возможным, и изучать его более углубленно именно в такой интерпретации. Проведенный анализ позволяет выделить следующие основные принципы, на которых базируется система антикризисного управления:

а) Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;

б) Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

в) Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, при этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет достигнут ожидаемый эффект (при недостаточном действии механизмов), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (при избыточном его действии);

г) Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Список использованной литературы:

1. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". -- М.: "Бек", 2002

2. Антикризисное управление. Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., -- М.: "ИНФРА-М", 2002

3. Антикризисное управление предприятиями и банками. Учебник. -- М.: Дело, 2004

4. Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой -- М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". -- Издательство "ЭКМОС", 2004

5. Богомолов В.А., Богомолова А.В.. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. -- М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003

6. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". -- М.: 2004

7. Попов Р.А. "Антикризисное управление". -- М.: "Высшая школа", 2003

8. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент". -- М.: "ЮНИТИ", 2002

9. Стратегия и тактика антикризисного управления / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 2004

10. Теория и практика антикризисного управления. Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. -- М.: "ЮНИТИ", 2005

11. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". -- М.: "ЮНИТИ", 2003

Размещено на Allbest.ru