Совершенствование системы управления и снижение текучести персонала на ОАО "Завод Элекон"

Для своевременного получения финансового результата работы предприятия устанавливается дата сдачи материальных отчетов, табелей рабочего времени, ведомостей на начисление заработной платы не позднее 2-го числа месяца, следующего за отчетным.

ОАО «Завод Элекон» представляет собой машиностроительное предприятие, специализацией которого являются следующие виды деятельности:

· производство радио- и телевизионной передающей аппаратуры;

· производство электрооборудования для двигателей и транспортных средств;

· производство электрических ламп и осветительного оборудования;

· производство общестроительных работ по возведению зданий;

· управление и эксплуатация жилого фонда;

· управление и эксплуатация нежилого фонда;

· архитектурная деятельность;

· проектирование производственных помещений, включая размещение машин и оборудования, промышленный дизайн;

· сертификация продукции и услуг;

· деятельность автомобильного, грузового неспециализированного транспорта;

· хранение и складирование прочих грузов;

· издание газеты;

· прочая полиграфическая деятельность;

· исследование конъюнктуры рынка;

· капиталовложения в ценные бумаги;

· научные исследования и разработки в области естественных и технических наук;

· предоставление прочих услуг;

· деятельность агентов по оптовой торговле прочими товарами, не включенными в другие группировки;

· специализированная розничная торговля прочими непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки.

Специализация: Высокоспециализированная организация производства, так как продукция, выпускаемая заводом, является высокотехнологичной и специфичной.

Производственные связи: Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) курирует производственные связи с поставщиками.

2.2 Организация труда на ОАО «Завод Элекон»

Уровень развития производительных сил проявляется в производительности труда. Производительность труда - это плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, измеряемая количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции, или количеством продукции, производимой на единицу рабочего времени (час, день, месяц, год).

Объем товарной продукции, сданной в 2006 году, составил 687200 тысяч рублей. Производительность труда составила 687200/(12*1500)=38,2, где 12 - количество месяцев, а 1500 - количество производственного персонала.

Ежемесячно цеха предоставляют в отдел организации труда и зарплаты следующие отчеты: план по труду, отчет по технико-экономическим показателям.

Основными факторами и резервами повышения производительности труда являются:

· улучшение качества материалов;

· улучшение качества оснастки;

· оптимизация расположения оборудования и производственных подразделений;

· материальная заинтересованность работников;

· уменьшения времени простоя оборудования;

· снижение затрат времени на настройку и перенастройку оборудования;

· совершенствование технологии;

· автоматизация технологических процессов и т.д.

Для того чтобы увеличить производительность труда в 2006 году, были приняты следующие меры:

1. Был создан участок высокопроизводительного импортного оборудования, который включает в себя литейные машины BOY, универсальный фрезерно-расточной центр “Micromat”, точное мерительное и маркировочное оборудование ”Fisherscope”.

2. Были разработаны новые премиальные положения, направленные на повышение уровня производительности труда.

3. Ведется работа по внедрению компьютерных систем управления ERP.

4. Улучшилось качество поставляемого материала.

5. Повысилась материальная заинтересованность работников с повышением оплаты труда.

6. Повышение эффективности использования оборудования.

7. Совершенствование технологии ряда изготовляемых изделий.

Элементы организации труда на ОАО «Завод Элекон»

Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

Разделение труда, т.е. расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей.

Кооперация труда, т.е. установление системы производственной взаимосвязи между работниками:

· организация рабочих мест.

· организация обслуживания рабочих мест.

· разработка рациональных приемов и методов труда.

· установление обоснованных норм труда.

· создание безопасных и здоровых условий труда.

· организация оплаты и материального стимулирования труда.

· планирование и учет труда.

· воспитание дисциплины труда.

Если производятся какие-либо изменения техники или технологии производства, то необходимо соответствующее изменение и совершенствование организации труда.

На ОАО «Завод Элекон» существует служба технической безопасности (СТБ), которая занимается вопросами охраны труда, проводит аттестацию рабочих мест, следит за условиями труда работников предприятия. При проведении аттестации рабочего места работником службы технической безопасности заполняется карта аттестации и протокол по оценке травмобезопасности рабочих мест.

Процесс аттестации проходит в несколько этапов:

1. Оповещение всех сотрудников завода о предстоящей аттестации.

2. Доведение работниками предприятия своих рабочих мест до соответствия, в случае, если есть какие-либо отклонения.

3. Создание аттестационной комиссии из специалистов службы технической безопасности, ООТиЗ и других служб.

4. Проведение аттестации на соответствие рабочих мест требованиям стандартов безопасности труда, соответствия температурных, радиационных режимов допустимым нормам.

5. Выдача документа на соответствие рабочих мест требованиям стандартов безопасности труда, соответствия температурных, радиационных режимов допустимым нормам.

6. Контроль.

Если условия труда не соответствуют режимам безопасности, которые допустимы на рабочем месте, то на имя руководителя данного отдела/цеха выписывается документ, в котором пишется о том, что рабочее место должно быть доведено до соответствующего уровня. На время, когда производится доведение рабочего места до соответствующего уровня, работа на рабочем месте приостанавливается. После этого проводится очередная проверка и в случае 100%-го выполнения предписаний аттестационной комиссии выдается документ на соответствие стандартам, и работник может преступить к работе.

Опасные и вредные производственные факторы

В соответствии с ГОСТ 12.0.003-91 «Опасные и вредные производственные факторы» все возникающие в производственных условиях опасные и вредные факторы подразделяются по природе действия на следующие группы: биологические, психологические, физические, химические.

На ОАО «Завод Элекон» присутствует практически весь перечень вредных факторов:

Физически опасные и вредные производственные факторы:

· движущиеся машины и механизмы;

· повышенный уровень шума и т.д.

Химически опасные и вредные производственные факторы подразделяются по характеру действия на организм человека--на общетоксичные, раздражающие, сенсибилизирующие, канцерогенные, мутагенные.

На ОАО «Завод Элекон» присутствуют:

· общетоксичные химически опасные вредные вещества.

· раздражающие химически опасные вредные вещества.

К ним можно отнести цианистый водород, щелочные аэрозоли, серную кислоту, двуокись азота, никель.

Психофизиологические опасные и вредные производственные факторы по характеру действия подразделяются на физические перегрузки и нервно-психологические (монотонность труда).

При работе оборудования, систем вентиляции и кондиционирования самыми основными вредными факторами являются шум и вибрация.

На ОАО «Завод Элекон» в ряде цехов (литейный, гальванический) существует ряд профессиональных заболеваний: обструктивный бронхит, эмфизема легких, пневмокониоз, силикоз, остеохандроз.

Производственный травматизм достаточно низок, т.к. проводится систематическая работа по повышению культуры труда работников предприятия, как на уровне всего предприятия, так и на уровне цехов, отдельных производственных участков.

Организацией охраны труда на предприятии занимается служба технической безопасности (СТБ). Данной службой организуются плановые, внеплановые, заявочные проверки соответствия рабочих мест требованиям стандартов, ГОСТ, также сотрудники СТБ вносят предложения по совершенствованию системы охраны труда.

Организационная структура системы управления персоналом на ОАО «Завод Элекон» представлена следующими службами и отделами:

· отдел кадров и технического обучения (ОкиТО);

· отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ);

· служба технической безопасности (СТБ);

· служба по Гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

ОАО «Завод Элекон» осуществляет взаимодействие с биржей труда по вопросам поиска кадров, а также печатает свои объявления в газетах.

Существует проблема отслеживания удовлетворенности работников своим рабочим местом, а также анализа причин увольнения работников.

Проводится ежегодное обучение персонала, которое проводится на базе Казанских ВУЗов (КГСА, КГТУ им. А.Н. Туполева, КГУ и другие), специальных учебных комбинатов, подотчетных Ростехнадзору (как правило, опасные профессии), на производстве (ученики, стажеры) перепрофилирование рабочих.

Анализируя использование компьютерных технологий в подразделениях системы управления персоналом, нужно отметить, что существует проект создания локальной сети в ОАО «Завод Элекон». На данном этапе работы завода использование компьютерных технологий ограничивается использованием стандартных пакетов компьютерных программ.

В 2005 году была установлена автоматизированная программа учета сотрудников «Инспектор трудовой дисциплины», которая позволила упростить учет фактически отработанного времени каждого сотрудника ОАО «Завод Элекон». Она автоматизирует процесс получения табеля учета рабочего времени всего завода в разрезе каждого подразделения, для дальнейшего расчета заработной платы. На установку данной программы ОАО «Завод Элекон» затратил приблизительно 3 000 000 рублей, срок окупаемости данной программы составляет 3 года. Данная программа позволила повысить качество контроля за трудовой дисциплиной. На основании отчетов о опоздавших (нарушителей трудовой дисциплины), тех сотрудников, опоздание которых превышает 1 минуту, при неоднократном повторении, решением хозрасчетной комиссии депремируют.

По данным, предоставленным ОАО «Завод Элекон», соотношение мужчин и женщин, при общей заводской численности 3500 - 3800 человек, мужчин, в среднем на 300-500 человек больше, чем женщин. По возрастному составу основную массу работников составляют работники 2-й возрастной группы (30-45 лет) и колеблется в промежутке 970-1030 чел. Мужчины, 720-800 чел. Женщины; на втором месте по численности находится 3-я возрастная группа ( старше 45 лет) и составляет 700-780 чел. Мужчины, 520-560 чел. Женщины. Меньше всего на заводе работает молодых специалистов в возрасте от 18 до 30 лет: 270-330 чел. Мужчины, 390-425 чел. Женщины. Средний возраст работника ОАО «Завод Элекон» на 2006 год, составил: мужчины- 48 лет; женщины - 44 года.

Планирование численности основных рабочих на предприятии напрямую зависит от объема производства. При увеличении планового объема цеха подают заявки в отдел кадров на дополнительный подбор рабочих. Увеличение ИТР не производится. Предприятие ведет политику сокращения управленческого аппарата.

Таблица 2.

Численность по видам работников

Категория	Численность
руководители	508
специалисты	619
служащие	29
рабочие	2284
охрана и пожарные	67
Итого:	3 517

Таблица 3.

Уровень образования работников ОАО «Завод-Элекон»

Уровень образования	Численность
высшее образование	538
среднее специальное	1140
среднее профессиональное образование	1839
Итого:	3 517

Текучесть кадров высока, но в основном по производственным профессиям, т.к. достаточно тяжелый труд и несоответствующая этому труду оплата труда.

Проведенный анализ соответствия квалификационного разряда рабочих и квалификационной сложности выполняемых работ по планово-предупредительному ремонту оборудования, проведенных в цехе № 48 , показал, что уровень квалификации работников соответствует производимым ими работам. Анализ был произведен на основе данных по группе ремонтосложности оборудования, т.е. сложности работ и данных о том, работу какого уровня сложности должен выполнять рабочий того или иного разряда.

Анализ обеспечения персоналом по профессии и квалификации, проведенный по СТБ (службе технической безопасности) показал, что служба укомплектована специалистами высокой квалификации (имеют высшее образование 9 из 11, стаж работы на производстве 8 из 11 не менее 5 лет), которые охватывают все направления работ, производимых данной службой.

Правила приема и увольнения работников

1. Правила приема на работу

Прием на работу производится на основании заявления гражданина. Основанием может послужить и письменный трудовой договор (контракт).

После резолюции руководителя заявление подшивается в личное дело работника.

На основании заявления о приеме на работу издается приказ по личному составу. В тексте приказа обязательно должны быть указаны должность, наименование структурного подразделения, установленный размер оплаты труда, при необходимости и другие сведения. Если в тексте приказа не указана дата приема на работу, то действие приказа считается с момента его подписания.

После издания приказа оформляется личная карточка (форма Т-2) и делается запись в трудовой книжке.

В бухгалтерии организации на основании приказа заводится лицевой счет по зарплате, а в отделе кадров -- личное дело работника.

2. Правила увольнения работника

Увольнение работников организации производится по желанию самого сотрудника, по инициативе организации или по другим причинам (по статьям Трудового Кодекса: нарушение трудового договора, за несоответствие занимаемой должности, по решению судебных органов и др.).

Основанием для издания приказа по личному составу являются заявление работника, истекший срок трудового контракта, докладные записки, акты, другие документы. В тексте приказа об увольнении обязательно указывается причина увольнения работника в виде ссылки на документально оформленное обоснование.

Оплата труда работников

Оплата труда и материальное стимулирование работников непосредственно является одной из составных частей организации труда. Величина заработной платы рабочих зависит от количества и качества затраченного ими труда помощью совокупности количественных и качественных показателей, которые отражают результаты труда. Одно из главных назначений форм оплаты труда - это правильное соотношение между мерой труда и мерой его оплаты.

В соответствии с этим на ОАО «Завод Элекон» применяются две формы оплаты труда рабочих - повременная и сдельная.

Когда учитывается количество отработанного времени, используется повременная оплата, т.е. заработок рабочему начисляется в соответствии с его тарифной ставкой (исходя из присвоенного разряда) или окладом за фактически отработанное время.

Когда учитывается количество произведённой продукции, используется сдельная оплата труда. При этом заработанная плата начисляется за каждую единицу продукции - штуку, килограмм, и т.д., исходя из установленной сдельной расценки.

Основой оплаты при той и другой форме оплаты труда служит тарифная система, включающая различные нормативы, которые позволяли определить уровень заработной платы в зависимости от количества и качества труда, его характера и условий квалификации рабочего.

Тарифная система включает в себя три элемента: тарифные ставки, тарифные сетки и тарифно-квалификационные справочники. Кроме указанного вида заработка также используются разные доплаты: за расширение зоны обслуживания, совмещение профессий, выполнение работ временно отсутствующего и прочие.

За выполнение качественных и количественных показателей рабочие премируются. Показатели премирования устанавливаются с учетом задач и условий производства предприятием и утверждаются его руководителем по согласованию с профсоюзным комитетом.

Премирование работников производится за коллективные результаты деятельности по итогам работы за текущий месяц. Распределению среди работников подразделений предприятия подлежит премиальный фонд данного подразделения, рассчитанный ООТиЗ (отдел организации труда и заработной платы) в соответствии с решениями хозрасчетных комиссий предприятия и подразделения. Размер премии (в процентах) устанавливается единый по предприятию и составляет 30% от фонда оплаты труда подразделения.

Основными условиями премирования (показателями предприятия) за отчетный месяц для всех его работников являются:

1. Выполнение плана производства по укрупненной номенклатуре (70% от установленного размера премии).

При невыполнении данного показателя размер премии уменьшается на 10% за каждый процент невыполнения плана.

2. Выполнение плана реализации продукции (30% от установленного размера премии).

При невыполнении данного показателя размер премии уменьшается на 12% за каждый процент невыполнения плана.

Премиальный фонд предоставляется в распоряжение подразделений предприятия на основе решения хозрасчетной комиссии предприятия. Основанием для использования премиальных фондов подразделениями является протокол хозрасчетной комиссии предприятия, утвержденный генеральным директором.

Решением хозрасчетной комиссии предприятия устанавливается размер премии подразделениям, руководителям структурных подразделений и работникам дирекции.

Работники, допустившие нарушения или получившие замечание в работе, могут быть частично или полностью лишены премии в отчетном периоде, в котором допущены эти нарушения. Высвобожденные средства остаются в распоряжении подразделения для поощрения отличившихся работников.

Работники ООТиЗ планируют ФОТ на месяц, квартал и год. Для составления этих планов им необходима информация от БТЗ цехов, работники которых предоставляют расчет численности и общего ФОТ производственных и вспомогательных рабочих на определенный период, ожидаемый ФОТ и планируемый объем производства.

Установление должностных окладов и надбавок для всех работников производится на основании принятой кадровой политики предприяжэх ия, а также возможностей предприятия по оплате труда и устанавливается руководством. Нужно отметить, что размер заработной платы не должен (не может) быть меньше законно установленного уровня минимальной оплаты труда[3].

2.3 Анализ текучести персонала на ОАО «Завод Элекон»

На ОАО «Завод Элекон» остро стоит проблема текучести кадров, что приводит к снижению производительности труда всего предприятия. В последствии из-за высокой текучести кадров на производственных предприятиях может возникнуть ситуация невозможности выполнения производственного плана в связи с нехваткой квалифицированных кадров. На любом производственном предприятии стоит необходимость обновления кадров, а если еще наблюдается высокая текучесть выше допустимого уровня 3-5%, возникает проблема привлечения квалифицированных кадров, так как вновь приходящего сотрудника необходимо еще научить той работе, на которую его приняли. Очень редко имеется возможность найти специалиста на освободившуюся вакансию, в последствии накладываются дополнительные затраты на его обучение, повышается % брака, соответственно повышается расход материала, что введет к дополнительным издержкам, не предусмотренным производственным планом. Все выше перечисленные потери и отрицательные явления, вызывающие высокую текучесть кадров, мы постараемся рассчитать в данной главе, разработать рекомендации по снижению текучести кадров и, соответственно, снижению сопутствующих затрат, которые несет предприятие при высокой текучести.

Текучесть кадров можно рассчитать по формулам:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (Fср):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период (1)

Fср= среднегодовая численность уволенных*100 / среднегодовая численность (2)

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

При анализе текучести персонала было выявлено, что текучесть персонала за 2004-2006 годы снизилась. За 2004 год текучесть составила 25%, за 2005 год 24%, в 2006 году 17%. Тенденция снижения текучести является положительной тенденцией, но значение показателя текучести значительно выше предельно рекомендуемого 3-5 %, организации необходимо проводить мероприятия по ее снижению. В графическом выражении количество принятых и уволенных на ОАО «Завод Элекон» за 2004-2006 г.г. представлено в таблице 4 и на рис. 1.

В ходе проведенного анализа соотношения принятых и уволенных на работу сотрудников, по специфике выполняемых работ ОАО «Завод Элекон» 2004-2006гг. было выявлено, что наибольшая текучесть наблюдается в производственных цехах. Общая численность работников ОАО «Завод Элекон» за 2004 год 3 820 человек, за 2005 год 3 800 человек, за 2006 год составляет 3 750 человек. Всех сотрудников завода можно разделить на 3 категории:

· производственные рабочие, те сотрудники, которые непосредственно связанны с производством. Уволенные этой категории составляют 45% от общего числа уволенных за 2006 год по ОАО «Завод Элекон», итоговые данные за год по уволенным и принятым в разрезе каждого цеха представлены на рис. 2;

Таблица 4.

Динамика изменения количества принятых и уволенных сотрудников ОАО «Завод Элекон» по категориям выполняемых работ за 2004-2006 г.г.

Категория	2004 год	2005 год	2006 год
	принято	уволено	принято	уволено	принято	уволено
производство	501	479	497	471	501	291
вспомогательные	183	258	181	245	190	136
отделы	195	214	172	193	199	213
итого:	879	951	850	909	890	640



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Динамика изменения количества принятых и уволенных сотрудников ОАО «Завод Элекон» по категориям выполняемых работ за 2004-2006 гг.

Рис. 2 Тенденция изменения численности сотрудников в производстве ОАО «Завод Элекон».

· вспомогательные рабочие, те сотрудники, которые заняты обеспечением и обслуживанием производственного процесса. В этой категории уволено 21% от общего числа уволенных за 2006 год, тенденция изменения численности сотрудников вспомогательного производства ОАО «Завод Элекон» за 2006 год представлены на рис. 3;

· служащие, в эту категорию входят сотрудники, обеспечивающие и управляющие работой. В этой категории уволено 33% от общего числа уволенных за 2006 год.

Рис. 3 Тенденция изменения численности сотрудников вспомогательного производства ОАО «Завод Элекон»

В связи с тем, что сотрудники завода разделены на 3 категории, целесообразно проводить анализ изменения численности сотрудников завода по отдельным категориям. Текучесть по этим категориям при анализе свидетельствует о том, что в производственных цехах текучесть выше (45% от общего числа уволенных за 2006 год), чем в остальных 2-х, это связанно с тем, что отличаются условия труда.

2.3.1 Анализ текучести персонала в производственных цехах ОАО «Завод Элекон»

В производственных цехах в основном используется низко квалифицированный труд, эта категория сотрудников наиболее склонна менять место работы. Основной причиной высокой текучести в этой категории является тяжелая и напряженная работа, с постоянно повторяющимися операциями. Усугубляет ситуацию то, что основной объем операций приходится выполнять на старом оборудовании, которое часто выходит из строя. Производственные рабочие находятся на сдельной форме оплаты труда, следовательно, размер заработной платы напрямую зависит от количества выполненных деталей (сборочных единиц, если это касается сборочных цехов). Для того чтобы цех выполнил план, рабочие вынуждены выходить на работу в выходные дни.

Текучесть, общая, по заводу за 2006 год составила 17 %; динамику изменения текучести кадров за 2004-2006 годы можно отследить в приложениях графическое отображение данных по количеству принятых и уволенных на ОАО «Завод Элекон» за 2006 год. По данным, приведенным в указанных выше приложениях, видно, что наибольшее количество принятых и уволенных в 2004-2006 годах в цехе №3. В ходе проведенного исследования причин высокой текучести были выявлены следующие причины:

· плохие условия труда (старое оборудование);

· деспотичное руководство;

· низкая заработная плата;

· высокая вредность;

· неритмичное производство.

По данным отдела кадров ОАО «Завод Элекон» 90% из уволенных за 2006 год в цехе 103 человека были уволены по собственному желанию. И лишь 10% из общего числа уволенных были уволены в связи с достижением пенсионного возраста.

Из-за неритмичности производственного процесса рабочим приходится полностью вырабатывать месячный план за ограниченный период времени. Этот фактор очень сильно влияет на психологическое и физическое состояние работников, и, как правило, у рабочих возникает желание сменить работу. Производственные рабочие, как, правило, узкоспециализированные специалисты и при увольнении устраиваются на ту же работу в другом предприятии.

Текучесть кадров в производстве можно снизить за счет проведения следующих мероприятий:

· планирование минимального запаса незавершенного производства в каждом звене производственной цепочки;

· обеспечение ритмичного производства;

· повышение расценки выполняемых операций;

· повышение условий труда (замена устаревшего оборудования).

2.3.2 Анализ текучести персонала во вспомогательном производстве ОАО «Завод Элекон»

Сотрудники вспомогательного производства напрямую не связаны с производством, они необходимы для обеспечения эффективной работы основного производства, текучесть в этой категории в основном связанна с низкой заработной платой. Вспомогательные рабочие получают строго определенный оклад + 30% премии. Отсутствуют перспективы карьерного роста, используется неквалифицированный труд, не видны результаты работы как в производстве, следовательно, сложнее произвести оценку выполняемых работ.

По полученным данным видно, что в вспомогательном производстве текучесть кадров также выше рекомендуемого уровня. Наибольшая текучесть в этой категории в цехе 204, это инструментальный цех, изготавливающий оснастку, высокая текучесть в этом цехе очень не желательна. Инструментальный цех производит оснастку для производственных цехов, следовательно, при отсутствии специалистов возникнет проблема на производстве. Без оснастки производственные цеха просто не смогут производить продукцию, и предприятие понесет огромные экономические потери, т.к. в основном завод заключает долгосрочные договора, и может потерять репутацию стабильного предприятия.

Основные причины текучести персонала в вспомогательном производстве:

1. низкий уровень заработной платы;

2. неритмичное производство;

3. плохая организация рабочих мест.

Для снижения текучести в данной категории необходимо:

· повысить тарифные сетки;

· своевременно обеспечивать необходимыми материалами;

· повысить престижность работы;

· проводить оценку работы вспомогательного производства.

2.3.3 Анализ текучести персонала в отделах ОАО «Завод Элекон»

Сотрудники отделов в основном увольняются в связи с достижением пенсионного возраста.

По данным, полученным в приложениях 1,2,3 видно, что текучесть кадров в отделах, также выше предельно рекомендуемого. Это связано с тем, что на заводе ведется политика омоложения кадров, 50% сотрудников отделов достигли пенсионного возраста, 20% из них продолжают работать, уже достигнув пенсионного возраста. Завышенный показатель текучести должен прийти в пределы рекомендуемых уже в течение 2007 года. По данным отдела кадров ОАО «Завод Элекон» сотрудники отделов не склонны к смене работы, в связи с тем, что им обеспечены хорошие условия труда, в помещениях отделов проведен ремонт, закуплена новая техника. Отсутствует высокая напряженность работы, имеется перспектива карьерного роста, сотрудники высококвалифицированные. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 583 отделе, это является положительным показателем, т.к. со спецификой работы этого отдела высокая текучесть не только не вредит работе отдела, а даже повышает эффективность.

Мероприятия по снижению текучести проводить не целесообразно, т.к. высокий показатель связан только с естественным омоложением кадров.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Основные причины ухода персонала следующие:

· неконкурентоспособные ставки оплаты;

· несправедливая структура оплаты;

· нестабильные заработки;

· продолжительные или неудобные часы работы;

· плохие условия труда;

· деспотичное или неприятное руководство;

· проблемы с проездом до места работы;

· отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

· работа, в которой нет особой нужды;

· неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

· неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

· изменяющийся имидж организации;

· работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

· прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

2.3.4 Анализ динамики изменения заработной платы и численности за 2004-2006г.

Как видно на рис. 4 и 5 наблюдается тенденция повышения заработной платы, так в 2004 году средняя заработная плата ИТР в производстве составляла 2347 рублей, а производственных рабочих 4301 рублей. В 2005 году заработная плата ИТР была равна 3486 рублей, производственных рабочих 5403 рублей, и в 2006 году повысилась до 3860 рублей у ИТР, производственных рабочих до 5987 рублей.

Во вспомогательном производстве также наблюдается тенденция повышения средней заработной платы (рис. 6,7), так, на 2004 год заработная плата ИТР составляла 2830 рублей, производственных рабочих 5350 рублей; на 2005 год заработная плата ИТР составляла 3403 рублей, производственных рабочих 5700 рублей; на 2006 год заработная плата ИТР составляла 4136 рублей, производственных рабочих 5803 рублей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 Изменение размера средней заработной платы на ОАО «Завод Элекон» по производственным цехам за 2004-2006 гг.

В отделах, как и во всех предыдущих категориях, наблюдается тенденция повышения заработной платы. На 2004 год она составляла 3949 рублей, на 2005 год 4749 рублей, на 2006 год 5449 рублей.

По результатам проведенного анализа средней заработной платы сотрудников ОАО «Завод Элекон», можно сделать следующие выводы:

1. Средняя заработная плата ИТР (повременная форма оплаты труда) значительно ниже заработной платы рабочих (сдельная форма оплаты труда).

2. Средняя заработная плата по ОАО «Завод Элекон» составляет 5000-6000 рублей, такой размер заработной платы является очень низким.

3. Наблюдается положительная тенденция повышения средней

заработной платы, этот факт должен сократить текучесть персонала на заводе.

На время разработки данной работы на ОАО «Завод Элекон» планировалось повысить размер заработной платы в среднем на 1000 рублей.

2.4 Методы управления и минимизации текучести персонала

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

· Необходимо пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата так же, как и не доплата, чревата экономическими потерями.

· Провести аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

2. Несправедливая структура оплаты труда.

· Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

· Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

3. Нестабильные заработки.

· Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

4. Плохие условия труда.

· Необходимо сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые равняетесь. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, приобретение новой мебели или перестановка мебели, добавление колеров или освещения могут сделать чудеса.

· Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда `еудовлетворенны ваши сотрудники.

5. Деспотичное или неприятное руководство.

· Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена, должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

· Необходимо проверить, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика, и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

6. Работа, в которой нет особой нужды.

· Возможно, сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

· Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников, и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

· Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

8. Неадекватные меры по введению в должность.

· По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

· «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

· Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

10. Имидж компании.

· Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

· Необходимо также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

· Найти причины таких событий в компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

· возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

· квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

· место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

· стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

12. Методы управления и минимизации текучести персонала:

· выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

· ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

· разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

· разработать систему отбора и адаптации персонала;

· сделать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

· четко определить имидж компании на рынке труда и, при необходимости, формировать его для успешной работы;

· создавать временные группы сотрудников для работы над проектами;

· использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

· провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв;

· следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

· если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

· если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

· если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «ЗАВОД ЭЛЕКОН»

3.1 Рекомендации по мотивации персонала на ОАО «Завод Элекон»

Условиями эффективности использования мотивации труда на предприятии являются следующие:

· отсутствие уравнительности в оплате труда;

· высокий престиж труда;

· интерес человека к повышению своей квалификации и т.д.

Организация и планирование оплаты труда работников ОАО «Завод Элекон» как один из методов мотивации направлено на решение основных задач:

· воспроизводство рабочей силы;

· гарантирование работникам вознаграждения, эквивалентного вложенному труду;

· создание стимулов увеличения количества и повышения качества труда;

· рост средней заработной платы;

· повышение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы;

· обеспечение обоснованных пропорций в оплате труда по видам деятельности, уровню квалификации, показателям, характеризующим интенсивность и эффективность труда.

В условиях рыночных отношений предприятиям предоставлены широкие права в хозяйственной деятельности, в том числе в организации и планировании оплаты труда. ОАО «Завод Элекон» самостоятельно устанавливает размеры средств, предназначенных на оплату труда, распределяет их, определяет формы и системы заработной платы.

Главной целью планирования оплаты труда является обеспечение высоких конечных результатов производства, непосредственной зависимости размера оплаты труда от объема работ и прибыли.

Регулирование размера минимальной заработной платы осуществляется самостоятельно в коллективном договоре и не меньше размера установленного законодательством.

Выбор формы мотивации определяется принципами управления, национальными традициями и корпоративной культурой. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Материальное поощрение (материально-вещественная форма мотивации):

· аттестация и повышение квалификации;

В настоящее время планируется проводить следующие мероприятия по повышению мотивации сотрудников завода:

· вознаграждение по результатам согласно Положению «О конкурсе на лучшее рационализаторское предложение», «О конкурсе инновационных предложений», «О конкурсе «Лучшее подразделение ОАО «Завод Элекон» по рационализаторской работе», и т.п.;

· компенсации;

· кредиты;

· ипотека;

· предоставление общежития;

· система обучения персонала навыкам высококачественной работы.

Моральное поощрение (духовные и нравственные потребности человека):

· вынесение благодарности;

· награждение почетной грамотой;

· занесение на Доску почета.

3.2 Социальная защита персонала

На ОАО «Завод Элекон» существует правовая основа социальной защиты работников в соответствии с действующими законами Республики Татарстан «О труде», «Об охране труда» и т.д., Профсоюзный комитет ОАО «Завод Элекон», выражающий интересы и защищающий права работников в профессионально-трудовых и социально-экономических вопросах в соответствии с заключенным коллективным договором. В апреле 2007 года был принят новый коллективный договор, на собрании профсоюза был выбран новый председатель, это было обусловлено тем, что необходимо принимать новые координальные решения касательного улучшения условий труда на заводе.

Администрация ОАО «Завод Элекон» обеспечивает:

Социальные гарантии:

· минимальная продолжительность ежегодного трудового отпуска работника в размере 30 календарных дней, для отдельных работников 35 и 40 календарных дней согласно перечню;

· предоставление трудового отпуска согласно графику;

· оплата больничных листов;

· выплата гарантированных пособий;

· соблюдение требований к нормам организации труда;

· проведение аттестации рабочих мест с тяжелыми и вредными условиями труда;

· страхование работников от несчастных случаев, занятых на работах во вредных и опасных условиях труда;

· обеспечение бесплатной медицинской помощи через заводскую поликлинику;

· гарантированный минимальный размер зарплаты.

Социальные блага:

· оказание материальной помощи в размере 10 расчетных показателей в случае смерти работника ОАО «Завод Элекон» или неработающих пенсионеров;

· организация культурных и оздоровительных мероприятий для работников и членов их семей;

· оплата работникам, обучающимся без отрыва от производства, в размере минимальной зарплаты, установленной коллективным договором;

· поощрение работников в связи с 50-летием;

· поощрение работников в связи с уходом на заслуженный отдых (пенсию).

Проведенный анализ системы управления персоналом на ОАО «Завод Элекон» показал, что на предприятии отсутствует продуманная и отлаженная система, отделы входящие в общую систему управления персоналом функционируют отдельно друг от друга. Нет отлаженной работы с персоналом у линейных руководителей, на данный момент вся работа с персоналом заключается только в раздаче производственных заданий. Не проводится адаптация вновь принятых сотрудников. Что в последствии приводит к тому, что сотрудники уходят в длительные административные отпуска или увольняются с завода[1] .

3.3 Приведение уровня текучести кадров к приемлемому уровню

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Этап 1. Определение уровня текучести кадров.

Этап 2. Определение экономических потерь, вызванных текучестью.

Этап 3. Определение причин текучести кадров.

Этап 4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы.

Этап 5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие/ фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Текучесть кадров общая по заводу за 2005 год составляет 17 %, значение этого показателя выше допустимого уровня.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

В ходе оценки экономического ущерба, вызванного текучестью персонала было выявлено, что потери, вызванные перерывами в работе составили 2 180 000 норма часа. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников составили 110 773 рубля. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением 21 000 шт. В целом за 2005 год в цехе №103 потери вызванные снижением производительности составили 1 365 000 шт. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих составили 25 200 шт. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести 16 150 тыс.рублей. Потери от брака у вновь поступивших работников . все эти потери ведут к тому, что цех не выполняет план производства и предприятие несет большие экономические потери, как расходы на прием и увольнение персонала 16 150 тыс. рублей, так и из-за невыполнения плана производства отгружает готовую продукцию позже установленного договором срокам.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором -- следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом Кодексе РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового кодекса не предусматривает принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.