Аналіз операційної системи ВАТ "СВЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

1 Теоретичні засади операційної системи підприємства

1.1 Сутність та види операційної системи підприємства

1.2 Елементний склад операційної системи підприємства

1.3 Управління операційною системою підприємства

2 Аналіз операційної системи ВАТ «СВЗ»

2.1 Техніко-економічна характеристика підприємства

2.2 Аналіз управління операційною системою на ВАТ «СВЗ»

3 Шляхи удосконалення операційної системи підприємства

3.1 Пропозиції з удосконалення системи операційного управління виробництвом в умовах конкуренції

3.2 Рекомендації щодо удосконалення процесу виробництва

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП

Актуальність теми. На сучасному етапі розвитку економіки важливим завданням є формування такого механізму управління виробництвом, який би забезпечував узгоджений, комплексний підхід до організації його функціонування та був спрямований на досягнення ритмічного випуску продукції, своєчасне задоволення потреб споживачів при забезпеченні загальної результативності. Для підвищення ефективності функціонування підприємств зарубіжними та вітчизняними економістами запропоновано різноманітні підходи, концепції, методичні рекомендації тощо. Науковці та служби підприємств по різному розглядають процес організації виробництва, нерідко нехтуючи принципами інтеграції виробництва.

В останні роки в закордонній і вітчизняній економічній теорії та практиці все частіше звертається увага на операційний менеджмент як найбільш ефективну технологію управління операціями і конкурентну перевагу підприємства.

Проблемами дослідження виробничого та операційного менеджменту, а також виробничої й операційної систем як їх об'єктів займалися такі вітчизняні вчені як Василенко В., Казарцев В., Курочкін О., Петрович Й., Плоткін Я., Пушкар Р., російські - Саломатін Н., Фатхутдінов Р. та зарубіжні - Гелловей Л. та інші. Проте питання формування організаційно-економічного механізму функціонування операційного менеджменту з точки зору концепції управління операціями висвітлено недостатньо. Узагальнення, здійснене на основі вивчення наукових робіт, показало, що ціла низка принципових аспектів, які стосуються вказаних проблем досі ще не має послідовного вирішення в умовах трансформаційної економіки. Це пов'язано насамперед із неординарною складністю проблеми, що обтяжує застосування стандартних методик і не дає можливості робити однозначні висновки та давати рекомендації.

Аналіз теоретичних і практичних проблем організації раціонального функціонування операційної системи підприємства диктується насамперед запитами практики і представляє як науковий, так і практичний інтерес.

Отже, наукова та практична потреба вирішення проблеми розробки організаційно-економічного механізму функціонування операційної системи як однієї із головних складових загальної системи управління підприємством та забезпечення його результативності обумовлює актуальність даної роботи.

Метою курсової роботи є теоретичне обґрунтування та розробка заходів створення організаційно-економічного механізму функціонування операційної системи виробничого підприємства за принципами операційного менеджменту.

Для досягнення даної мети були поставлені та вирішувалися такі завдання:

- узагальнення теоретичних засад організаційно-економічного механізму функціонування виробничих систем і сутності операційного менеджменту в системі виробництва;

- аналіз існуючих методичних підходів до управління операційними системами виробничого підприємства;

- дослідження організаційно-економічного механізму операційної системи промислового підприємства в умовах структурних змін;

- розробка підходів щодо проектування операційної системи та механізму управління нею;

- розробка принципів організації та управління операційною системою виробничого підприємства;

- аналіз ефективності впровадження та дії організаційно-економічного механізму функціонування операційних систем в загальній системі управління промисловим підприємством в умовах економічних реформ.

Предметом дослідження є управління операційною системою промислового підприємства.

Методи дослідження. Для вирішення поставлених завдань при виявленні закономірностей та тенденцій в управлінській діяльності та функціонуванні операційної системи встановлено причинно-наслідкові зв'язки проблем, що постають перед підприємствами. Дослідження проводилось шляхом використання системного та процесного підходу, методів економічного аналізу, групування, аналогії та структуризації цілей, SWOT-аналізу, методів узагальнення, порівняння, статистичного аналізу.

Практичне значення одержаних результатів полягає у тому, що вони формують основу управління операційними системами виробничих підприємств у період трансформації економіки.

Курсова робота містить вступ, три розділи, висновки, список літератури і додатки.

Перший розділ має теоретичний характер. У ньому розглядаються сутність та види операційної системи підприємства, її елементний склад, порядок управління.

Другий розділ носить дослідницький характер. У ньому розглянуті техніко-економічні характеристики об'єкта дослідження у напрямках платоспроможності, фінансової стійкості, ділової активності, ефективності використання фінансових ресурсів; стан його операційної системи та аналіз управління нею.

У третьому розділі даної курсової роботи розроблені заходи щодо удосконалення системи операційного управління виробництвом об'єкта дослідження, наведений розрахунок ефективності від запропонованих заходів.

1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність та види операційної системи підприємства

Повна система виробничої діяльності підприємства (організації) називається операційною і є центральною ланкою будь-якого підприємства (організації) по випуску продукції і наданню послуг. У цій системі, створеній на основі раціонального (вертикального і горизонтального) поділу праці і сполучення в часі і просторі предметів, засобів і самої праці, реалізується операційна функція, тобто сукупність дій по переробці (перетворенню) ресурсів, одержуваних із зовнішнього середовища, і видачі результатів діяльності в зовнішнє середовище (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Операційна система та її підсистеми

Операційна система складається з трьох підсистем:

- переробної (виконує продуктивну роботу, безпосередньо зв'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні результати);

- забезпечення (не зв'язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми);

- планування і контролю (одержує інформацію з зовнішнього і внутрішнього середовищ про стан переробної підсистеми і підсистеми забезпечення, обробляє цю інформацію і видає рішення про те, як повинна працювати переробна підсистема) [5, с. 96].

Існуючі класифікації операційних систем основані на характері виходу и типу процесу переробки ресурсів (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 - Класифікація операційних систем

Тип переробної системи	Характер виробленого товару
	Продукція	Об'єкт, який надає послуги
Дискретний
Проектне виробництво	Будівництво	Лікар - терапевт
	Твори письменника	Маляр
Мілко серійне виробництво	Типографія	Клінічна лікарня
	Столярна	СТО автомобілів
Масове виробництво	Автозбірного заводу Швейна	Аеропорт
Безперервний	Нефтепереробки	Радіостанція
	Вугільна	Міліцейський патруль

операційний система підприємство

Стратегія підприємства міститься в тому, щоб завдяки операційній системі виробляти продукцію або надавати послуги з метою задоволення потреб споживачів. Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів [3, с. 82].

Слід відзначити, що в області виробничої діяльності до найбільш важливих стратегічних рішень відносяться наступні: як, коли та де виробляти продукцію або надавати послуги. Обираючи методи виробництва продукції або надання послуг, слід враховувати сумісність (вид або тип) майбутньої продукції (або послуги) з продукцією, яка випускається, а також з вимогами споживачів.

1.2 Елементний склад операційної системи

Підприємство як велика та складна система характеризується різноманітністю елементів, що до неї входять. Менеджмент підприємства передбачає управління цими елементами, їх різноманітною діяльністю, де операційна функція об'єднує.

Основні елементи операційної системи: планування, організація, мотивація та управління.

Планування - це функція менеджменту номер один. Її реалізація визначає перспективу розвитку системи та її майбутній стан, обумовлює темпи, джерела, методи та форми розвитку операційної системи для досягнення поставленої мети у вигляді конкретних планових моделей (розрахунків), завдань та показників з встановленням термінів виконання. Складовою цієї функції є прогнозування - вірогідна оцінка характеру змін мети та шляхів розвитку об'єкту управління, а також ресурсів та організаційних заходів, необхідних для досягнення очікуваних результатів.

Організація - реалізація розроблених планів та програм шляхом кооперації людей та засобів праці (машин, обладнання та ін..) При цьому сумісна трудова діяльність людей повинна здійснюватись якісно з найвищим результатом при мінімальних витратах ресурсів. Особливістю цієї функції менеджменту є те, що вона забезпечує взаємозв'язок людей та підвищення ефективності їх праці.

Мотивація. В сучасній філософії менеджменту в основі впливу на людей лежить не примус, а мотиваційні регулятори, які враховують психологічні особливості людини. У центрі уваги функції мотивації знаходяться три поняття: цінність, інструментарій та очікування. Такий підхід базується на тому, що ніколи неможливо замінити власну мотивацію працівника іншою. Іншими словами, внутрішню мотивацію неможливо назвати зовнішньою. Саме тому менеджер може достатньо мотивувати своїх працівників, створив ситуаційне коло, яке спонукає їх зробити те, що від них очікують. Дане коло формується з таких складових: стиль управління; поведінка менеджера в комунікаціях; оплата праці та ін..

Контроль. Суть функції - у виявленні небезпеки, помилок, відхилень від встановлених норм, нормативів, стандартів і тим самим в створенні підстави для коригування діяльності операційної системи. Таким чином, головна задача контролю у виявленні причин помилок та знаходження можливих шляхів виходу із небезпечного стану [2, с. 106].

Перераховані функції не просто складають єдине ціле - вони взаємопов'язані, проникають друг в друга так, що іноді їх важко розподілити. Реалізація всіх функцій планується, організується, мотивується та контролюється за допомогою визначених методів, тобто заходів приведення їх до виконання.

1.3 Управління операційною системою підприємства

Операції як види діяльності можна представити як:

- виробництво: фізичні матеріали перетворюються на продукти, які продають споживачам. Споживач може використовувати їх для подальших виробничих операцій. Таким чином, ланцюг «отримання сировини - споживач» може бути доволі довгим;

- постачання: діяльність, пов'язана зі зміною права власності на фізичний товар;

- транспортування: діяльність, пов'язана із переміщенням товарів або людей з одного місця на інше, при якому не відбувається жодних фізичних перетворень об'єктів, що переміщуються;

- сервіс: діяльність, пов'язана зі змінами стану споживачів.

Фізичний стан - пов'язаний зі змінами об'єкту.

Інтелектуальний стан - надання загальноосвітніх послуг.

Частіше за все розглядається поєднання першого та другого стану.

Не можна розглядати ці види діяльності окремо, оскільки всі виробники займаються постачанням своєї продукції, що потребує транспортування, і при цьому завжди будуть присутні елементи сервісу.

Для наочного уявлення взаємозв'язків між видами діяльності застосовується тетраедр операцій.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Тетраедр операцій

З рисунка 1.2 видно, що організація може прямувати до комбінації із будь-яких двох елементів чи більше. При цьому жодна організація не розміщується ні на одній з вершин тетраедра, оскільки елемент сервісу є в будь-якому виробництві, постачанні, транспортуванні. Але жодне підприємство не може бути охарактеризовано як виключно сервісне [3, с. 108].

Розглянемо основні моделі проведення операцій.

Моделі для виробництва і поставок.

Найпростіша модель - коли матеріал від постачальника поступає в систему, переробляється і передається споживачу. Різниця в моделі - через різні способи ведення виробничих запасів.

МОДЕЛЬ 1.

Постачальник > Запас > Обробка > Запас > Споживач

Запаси в даному випадку гарантують безперебійну роботу підприємства. Незалежність від постачальників сировини.

Основний недолік - значна вартість зберігання запасів. Модель розповсюджується лише на один асортимент продукції, яка користується постійним попитом.

МОДЕЛЬ 2.

Постачальник > Обробка > Запас > Споживач

Великі витрати на зберігання запасів змушують організації скорочувати запаси або від них відмовлятись. Підприємство знаходиться в залежності від постачальника, але ця залежність частково компенсується запасом у постачальника.

Модель дійсна для переробки матеріалів, які швидко псуються (сільськогосподарські товари).

МОДЕЛЬ 3.

Постачальник > Запас > Обробка > Споживач

Ця модель прийнятна, коли покупець може чекати на продукцію, коли процес виробництва дуже короткий або коли продукт виготовляється на замовлення покупця і не може в готовому вигляді зберігатись на складі. За цією моделлю працює більшість підприємств важкого машинобудування (наприклад, ЗАЗ може працювати лише на замовлення).

МОДЕЛЬ 4.

Постачальник > Обробка > Споживач

Ця модель застосовується лише у випадках виробництва на замовлення або коли матеріали закуповуються для конкретних проектів (у будівництві).

Транспортування і сервіс

Транспортні і сервісні операції відрізняються від виробництва і постачання за двома важливими аспектами:

1. покупець сам вкладає внесок в процес;

2. послуги не можна зберігати.

Для того, щоб задовольнити замовлення покупця, необхідно мати достатні можливості для задоволення попиту або мати «запас» покупців, тобто, створювати чергу. Ані те, ані інше нас не влаштовує.

Можливі три конфігурації сервісної діяльності компанії:

МОДЕЛЬ 1.

Споживач > Ресурс > Надлишок потужності > Послуга > Задоволений споживач

Це модель будь-якої «першокласної» послуги, тобто, незалежно від кількості попиту на послугу (наявність черги) покупець завжди буде задоволений за рахунок надмірних потужностей. Першокласний сервіс завжди коштує дорожче.

МОДЕЛЬ 2.

Ресурс > Споживач > Черга > Послуга > Задоволений споживач

Ця модель характерна для дешевих послуг. Ресурси використовуються повністю, звідси більш висока ефективність роботи. Але при цьому покупцям доводиться «стояти» в черзі.

МОДЕЛЬ 3.

Ресурс > Надлишок потужності > Послуга > Задоволений споживач > Чурга

Це модель неефективної роботи підприємства. Є надлишок потужностей і покупець стоїть у черзі. Можлива у випадку швидкого коливання попиту (наприклад, транспорт в години пік: 8.00 - 9.00, 17.00 - 18.00). Розроблені чотири групи методів управління операційними системами:

- організаційні;

- адміністративні;

- економічні;

- соціально-психологічні.

Організаційні методи. Сутність в тому, що перед тим, як будь-яка діяльність буде здійснюватись, вона повинна бути оптимально організована. Необхідно спочатку створити цех, дільницю підприємства, розробити правила їх діяльності, підібрати людей, дати їм завдання, потім керувати їх діяльністю (рис.1.3).

Адміністративні методи або методи керівної мотивації - відкрите примушення людей до тієї чи іншої діяльності. Ці методи широко застосовувались на промислових підприємствах і в сфері послуг при командно-адміністративній системі. Економічні методи: витісняють адміністративні, виражають непрямий вплив на об'єкт, та економічну зацікавленість людей. Соціально-психологічні методи застосовуються для творчих людей (інтелектуальних професій), для яких гроші - важливий, але не головний стимул до праці [7, с. 132].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Організаційні методи операційного менеджменту

Концептуально вони зводяться до двох основних напрямків:

- формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі;

- виявлення і розвиток індивідуальних здібностей людини.

Цілеспрямованість управління - будь-який процес має бути спрямований на досягнення конкретних цілей.

Функціональна спеціалізація в поєднанні з універсальністю - до кожного об'єкта управління повинен бути свій підхід, який враховує його специфіку.

Послідовність управлінських процесів - будь-який управлінський процес будується у відповідності з принципом послідовності, тобто елементи або стадії повинні прямувати один за одним у визначеній послідовності.

Регулювання і саморегулювання систем - поведінку об'єкта необхідно постійно контролювати і у випадку виходу параметрів із завданих норм, відрегулювати систему.

Забезпечення відповідності прав, обов'язків і відповідальності - перевищення прав призводить до управлінського свавілля, недостатність паралізує ділову ініціативу, тому необхідно дотримуватись раціонального співвідношення.

Забезпечення загальної зацікавленості всіх учасників управління - кожний учасник управління повинен мати зацікавленість у кінцевій меті (гроші, стан і т.д.).

Забезпечення конкурування учасників управління - завжди необхідна здорова конкуренція при заміщенні посад у сфері управління.

Повна система виробничої діяльності підприємства (організації) називається операційною і є центральною ланкою будь-якого підприємства (організації) по випуску продукції і наданню послуг. Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

Слід відзначити, що в області виробничої діяльності до найбільш важливих стратегічних рішень відносяться наступні: як, коли та де виробляти продукцію або надавати послуги. Обираючи методи виробництва продукції або надання послуг, слід враховувати сумісність (вид або тип) майбутньої продукції (або послуги) з продукцією, яка випускається, а також з вимогами споживачів.

Підприємство як велика та складна система характеризується різноманітністю елементів, що до неї входять. Основні елементи операційної системи: планування, організація, мотивація та управління. Перераховані функції не просто складають єдине ціле - вони взаємопов'язані, проникають друг в друга так, що іноді їх важко розподілити. Реалізація всіх функцій планується, організується, мотивується та контролюється за допомогою визначених методів, тобто заходів приведення їх до виконання.

2 АНАЛІЗ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ВАТ «СВЗ»

2.1 Техніко-економічна характеристика підприємства

Об'єктом дослідження виступає Відкрите акціонерне товариство «Стахановський вагонобудівний завод».

ВАТ «СВЗ» має проектні потужності по наступним видам виробів: вагони для перевезення мінеральних добрив; лісовози, думпкари, транспортери; вагони - цистерни; вагони - цементовози; на піввагони; колісні пари і теліжки.

Продукція заводу споживається підприємствами України, країн СНД і далекого зарубіжжя. Динаміка ринку, на якому оперує ВАТ «СВЗ», у значній мірі характеризується потребами російського ринку вантажоперевезень, у результаті чого попит на основну продукцію заводу - вагони для мінеральних добрив мод. 19-923, піввагони мод. 12-9046 і 12-955, а також платформи мод.13-935 А-01 залишається досить високим. Цьому сприяє поява на ринку нових і ріст операторських компаній-власників рухливого складу і потреб великих виробників вантажовласників. Основними споживачами продукції ВАТ «СВЗ» є ВАТ «Уралкалій» (м.Березники), ВАЗТ «Укрлен» (м. Київ), ТОВ «Ексімтерйд» м. Алчевськ), ДП «Укржелдорснаб» (м. Київ), концерн «Енерго» (м. Донецьк) і т.д.

Основними конкурентами ВАТ «СВЗ» на ринку збуту продукції є вагонобудівні заводи, що виготовляють:

- думпкари: ВАТ «Дніпродзержинський вагонобудівний завод», ВАТ «Калінінградський вагонобудівний завод»

- колісні пари: ВАТ «Кременчуцький вагонобудівний завод», ВАТ «Днепрвагонмаш»

- цементовози: ВАТ «Азоввагон» м. Маріуполь і ВАТ «Кременчуцький вагонобудівний завод»

- контейнери в/п 20т: ВАТ «Абаканвагон» м. Абакан і ВАТ «Кременчуцький вагонобудівний завод»

- піввагони: ВАТ «Крюковський вагонобудівний завод» і ВАТ «Днепрвагонмаш»

- мінвозы: ВАТ «Брянський машинобудівний завод»

На зовнішньому ринку основними конкурентами є підприємства Польщі і Росії, що випускають заводи - самоскиди за ціною вище розрахункової ціни ВАТ «СВЗ» на 30% (основні технічні параметри думпкарів ВАТ «СВЗ» знаходяться на рівні закордонних чи вище їх).

Групування показників фінансово-господарської діяльності підприємства ВАТ «СВЗ» з метою попередньої оцінки його фінансового стану наведено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 - Показники фінансово-господарської діяльності ВАТ «СВЗ»

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення ( + -) 2009 р. від:	2009 рік у% до:
				2007 р.	2008 р.	2007 р.	2008 р.
1. Капітал (станом на кінець періоду), тис. грн.	167578,5	178446,5	181476,5	13898	3030	108,3	101,7
1.1. Власний капітал, тис. грн.:	78179,1	79752,2	84031	5851,9	4278,8	107,5	105,4
у тому числі: власний оборотний капітал	33362,3	17104,6	1631,6	-31730,7	-15473	4,9	9,5
Нерозподілений прибуток, тис. грн.	18562,1	20135,2	24354,7	5792,6	4219,5	131,2	121,0
1.2. Позиковий капітал, тис. грн.	89399,4	98694,3	97445,5	8046,1	-1248,8	109,0	98,7
у тому числі: поточні зобов'язання за розрахунками	72143,5	78558,5	86333,2	14189,7	7774,7	119,7	109,9
2.Ресурси
2.1.Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	105085	121697,5	140469,1	35384,1	18771,6	133,7	115,4
2.2. Середньорічна вартість оборотних активів, тис. грн.	100218,3	100576,5	91814,5	-8403,8	-8762	91,6	91,3
у тому числі: запасів	25821,95	25334,45	23359,75	-2462,2	-1974,7	90,5	92,2
2.3. Середньооблікова чисельність працівників, чол.	2836	3176	3597	761	421	126,8	113,3
2.4. Фонд оплати праці, тис. грн.	2626,1	4001,8	6510,6	3884,5	2508,8	247,9	162,7
3.Економічні показники
3.1. Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	199996,2	234545,3	278842,3	78846,15	44297	139,4	118,9
3.2.Витрати:
сума, тис. грн.	157473,7	190673,58	227473,7	69999,98	36800,119	144,5	119,3
витрати на 1 грн. виручки від реалізації	0,787	0,813	0,816	0,028	0,003	103,6	100,3
3.3. Прибуток (збиток), тис. грн.
від операційної діяльності	33184,45	24332	38685,7	5501,25	14353,7	116,6	159,0
від звичайної діяльності до оподаткування	28566,75	31219,5	38068	9501,25	6848,5	133,3	121,9
3.4.Середньомісячна заробітна плата, грн.	926	1260	1810	884	550	195,5	143,7
3.5. Фондовіддача, грн.	1,903	1,927	1,985	0,082	0,058	104,3	103,0
4. Фінансові показники
Коефіцієнти:
автономності	0,467	0,447	0,463	-0,003	0,016	99,3	103,6
маневреності	0,427	0,214	0,019	-0,407	-0,195	4,5	9,1
фінансової залежності	2,144	2,238	2,160	0,016	-0,078	100,8	96,5
абсолютної ліквідності	0,001	0,001	0,006	0,005	0,005	951,9	1155,6
термінової ліквідності	1,114	0,893	0,773	-0,340	-0,120	69,5	86,6
загальної ліквідності	1,462	1,218	1,019	-0,443	-0,199	69,7	83,7

Проаналізувавши показники фінансово-господарської діяльності підприємства за 2008-2009 роки порівняно з 2007 роком, можна виявити, як фінансова криза вплинула на становище підприємства.

За останні 2 роки вартісний обсяг реалізації збільшився на 78846,2 тис. грн. (або на 39,4%) порівняно з 2007 роком. Збільшення вартості реалізованої продукції протягом 2009 року становило 44297 тис. грн. (або 18,9%). Таке «зростання» пов'язане, головним чином, зі збільшенням фізичного обсягу реалізованої продукції та собівартості продукції підприємства. Протягом 2007-2009 років виробнича собівартість реалізованої продукції зросла на 44,5%, а за 2009 р. - на 19,3% і становила 227473,7 тис. грн.

Загалом роботу ВАТ «СВЗ» протягом 2007-2009 років слід оцінити позитивно, адже результатом його ефективної діяльності є прибуток. Фінансовий стан підприємства значною мірою залежить від доцільності вкладення фінансових ресурсів в активи. За даними табл. 2.1 загальна вартість майна у 2009 році порівняно з 2007 роком збільшилася на 13898 тис. грн., або на 8,3%, а в порівнянні з 2008 роком спостерігаємо зростання вартості капіталу на 3030 тис. грн., або на 1,7%. Такі зміни обумовлені зростанням власного капіталу, адже протягом періоду, що аналізується, спостерігається стійка тенденція до збільшення суми нерозподіленого прибутку з 18562,1 тис. грн. у 2007 році до 24354,7 тис. грн. у 2009 році. По відношенню до позикового капіталу також спостерігається тенденція до зростання. Так, за період, що аналізується вартість позикових ресурсів зросла з 89399,4 тис. грн. до 97445,5 тис грн. Середньорічна вартість основних засобів впродовж періоду, що аналізується, зросла з 105085 тис. грн. в 2007 році до 140469,1 тис. грн. в 2009році.

Негативним явищем на підприємстві є зменшення середньорічної вартості оборотних активів в 2009 році проти 2007 року на 8403,8 тис. грн. (з 100218,3 тис. грн. у 2007 році до 91814,5 тис. грн. у 2009 році).

Підприємство є прибутковим і в 2007 році сума нерозподіленого прибутку дорівнювала 18562,1 тис. грн. У 2009 році відбулося зростання прибутку на 5792,6 тис. грн. до 2007 року і на 4219,5 тис. грн. до 2008 року. Розрахунки свідчать, що ВАТ «СВЗ» станом на кінець 2009 року має загальну вартість майна у розмірі 181476,5 тис. грн. За останні 2 роки спостерігаємо його збільшення на 13898 тис. грн. відносно 2007 року та на 3030 тис. грн. порівняно з 2008 роком. На кінець періоду, який досліджується 51,5% загальної вартості майна займають необоротні активи.

2.2 Аналіз управління операційною системою на ВАТ «СВЗ»

Система оперативного управління основним виробництвом базується на системі календарно-планових нормативів.

Календарно-планові нормативи - це сукупність норм і нормативів по найбільш ефективній організації виробничого циклу в часі та просторі на основі раціональних принципів його організації.

На підприємстві ВАТ «СВЗ» масовий тип виробництва. Це видно з того, що під час тривалого терміну на підприємстві випускається обмежена номенклатура виробів, що і характерно для підприємств які спеціалізуються на випуску вагонів. При виготовленні вагонів використовується спеціалізоване, вузько профільне обладнання.

Для організації масового типу виробництва визначають такі календарно-планові нормативи:

- тривалість виробничого циклу партії виробів;

- оптимальний розмір партії деталей;

- періодичність (ритм) запуску партії у виробництво;

- нормативна величина циклового заділа;

- місячне завдання цеху по випуску даних виробів.

Розглянемо процес виготовлення продукції у цеху №1. Партія деталей з 100 шт. проходить обробку на механічній дільниці. У табл. наведено трудомісткість контрольних операцій.

Таблиця - Трудомісткість контрольних операцій на ВАТ «СВЗ»

№ операції	Операція	Тшт, хв
1	Токарна	10
2	Фрезерна	18
3	Шліфувальна	20

Процент виконання норм на дільниці 115. Після першої і третьої операції деталі піддаються вибірковому контролю (10% від партії). Трудомісткість контрольної операції на деталь 3 хв. Транспортування партії з однієї операції на іншу вимагає 15 хв. Тривалість контрольних і транспортних операцій перекривається на 30% тривалістю технологічних операцій. Після другої операції партія пролежує в міжопераційній кладовій півзміни. Дільниця працює в дві зміни. На дільниці використовується послідовний вид руху.

Для знаходження тривалості виробничого циклу партії нам перш за все потрібно визначити.

1. Тривалість технологічних операцій при послідовному виді руху (з урахуванням процента виконання норм):

Тm = (10 + 18 + 20) * 100 / 1,15 * 60 * 7 * 2 = 4,97 роб. днів

2. Тривалість контрольних операцій:

Tк = 3 * 100 * 0,1 * 2 / 60 * 7 * 2 = 0,071 роб. днів

3. Тривалість транспортних операцій:

Ттр = 15 * 2 / 60 * 7 * 2 = 0,136 роб. днів

4. Тривалість міжопераційного зберігання:

Тхр = 0,5 / 2 = 0,25 роб. днів

5. Тривалість міжопераційного часу:

Тмо = (0,071 + 0,036) * 0,7 + 0,25 = 0,33 роб. днів

6. Тривалість виробничого циклу партії:

Тц = 4,97 + 0,33 = 5,3 роб. днів

Отже, на прикладі даної дільниці ми визначили тривалість виробничого циклу партії деталей -5,3 роб. дня.

На прикладі механічної дільниці цеху №2 розглянемо порядок розрахунку оптимального розміру партій деталей і періодичність її випуску.

Місячна програма механічної дільниці складає 1100 деталей. Деталі проходять наступний технологічний процес (рис.2.2).

Таблиця - Технологічний процес на механічній дільниці ВАТ «СВЗ»

№ операцій	1	2	3	4
Операція	токарна	Фрезерна	протяжна	шліфувальна
Тшт, хв	6,0	4,9	3,0	4,0
Тп.з, хв	20	60	35	30

Середній процент виконання норм 120. Коефіцієнт Кд = 0,06. Дільниця працює в дві зміни, 22 робочих дня в місяць.

1. Знаходимо мінімальний розмір партії (ф. 2.1):

nmin = Тпз / Тшт * Кд (2.1)

де Тпз - підготовчо-заключний час на партію, хв

Тшт - норма штучного часу, хв

Кд - коефіцієнт, що являє собою допустиме співвідношення між підготовчо-заключним і штучним часом на провідній операції.

nmin = 60 / 4.9 * 0.06 = 204 шт.

2. Коректуємо розмір партії до оптимального n = 220, для отримання цілого числа партій:

1100 / 220 = 5

3. Періодичність запуска партії:

R = 220 / (1100 / 22) = 4,4 роб. днів

ВАТ «СВЗ» станом на кінець 2009 року має загальний розмір капіталу 181476,5 тис. грн. За останні 2 роки спостерігаємо його збільшення на 13898 тис. грн. порівняно з 2007 роком та на 3030 тис. грн. відносно 2008 року. Основну частку у валюті балансу підприємства станом на кінець звітного року займає позиковий капітал, його розмір становить 97445,5 тис. грн. або 53,3% від сукупного капіталу. Розмір нерозподіленого прибутку на кінець 2009 року становить 24354,7 тис. грн.. або 13,4% від сукупного капіталу, тобто за останні 2 роки відбулося збільшення суми на 5792,6 тис. грн. Слід відмітити збільшення поточних зобов'язань у 2009 році відносно 2007 року на 86333,2 тис. грн. або на 4,5% за питомою вагою.

На прикладі двох цехів ВАТ «СВЗ» розглянуто ступінь застосування системи календарно-планових нормативів.

3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Пропозиції з удосконалення системи операційного управління виробництвом в умовах конкуренції

Структура апарату управління повинна бути оптимальною, коли встановлюються раціональні зв'язки при найменшому числі ступенів управління, гнучкою та простою. Вона повинна забезпечувати економічність управління. Основна мета цієї вимоги полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Для удосконалення вже існуючої організаційної структури управління виробництвом нам потрібно сформувати всебічно обґрунтовані структурні підрозділи.

Для обґрунтованого вибору того чи іншого варіанту внутрішньої структури необхідно проаналізувати організаційно-технічні умови та кількість структурних одиниць, що входять до його складу. Для цих цілей можна використати метод, з допомогою якого отримані наступні залежності (ф. 3.1-3.4):

Y1 = 0.60 + 0.0206X ; (3.1)

Y2 = 0.06 + 0.0925X ; (3.2)

Y3 = -0.26 + 0.2567X ; (3.3)

Y4 = -1.66 + 0.6272X ; (3.4)

де Y1 - число заступників керівника відділу ;

Y2 - кількість бюро у відділі (керівників бюро) ;

Y3 - кількість груп (старших виконавців) ;

Y4 - чисельність виконавців ;

X - чисельність службовців у відділі.

Штатний розклад адміністративного персоналу ВАТ «СВЗ» наведено у табл. 3.1.

Таблиця 3.1 - Штатний розклад адміністративного персоналу ВАТ «СВЗ» у 2009 р.

№з/п	Назва підрозділів	Всього чол.
1	Управління технічного розвитку та якості	70
2	Управління маркетингу	35
3	Управління матеріально-технічним забезпеченням	12
4	Фінансово-бухгалтерське управління	20
5	Юридично-претензійний відділ	5
6	Штаб ЦО	10
7	Відділ охорони праці і навколишнього середовища	2
8	2 відділ	6
9	Диспетчерське бюро	20
	Всього	180

У табл. 3.2 представлена порівняльна характеристика розрахункової і фактичної чисельності інженерно-технічних працівників і службовців.

Таблиця 3.2 - Порівняння розрахункової та фактичної чисельності ІТП і службовців ВАТ «СВЗ» у 2009 р.

№ з/п	Назва посадових категорій	Загальна чисельність	+	-
		Розрахункова	фактична
1	Керівники підрозділів	8	8
2	Заступники	9	10	1
3	Начальники бюро	16	11		5
4	Старші виконавці	43	28		15
5	Виконавці	99	123	24
	ВСЬОГО	175	180	5

При вдосконаленні організації системи управління ми об'єднали відділ охорони праці зі штабом цивільної оборони. Також при детальному розгляді кількості працюючих в кожному відділі ми можемо зробити висновок, що за розрахунковими даними нам необхідно скорочувати кількість виконавців (табл.3.3).

Таблиця 3.3 - Чисельність працівників управління укрупнених підрозділів по категоріях на ВАТ «СВЗ»

№	Структурні підрозділи	Чисельність	В тому числі
			Заст. нач.від	Нач. бюро	Ст. виконавці	Виконавці
			норм	факт	норм	факт	норм	факт	норм	факт
1	УТРЯ	70	2	2	7	4	17	10	42	53
2	Упр маркет.	35	1	1	3	2	9	6	20	25
3	УМТЗ	12	1	1	1	1	3	3	6	6
4	ФБУ	20	1	2	2	2	5	4	11	11
5	ЮПВ	5	1	1	-	-	1	1	2	2
6	Штаб ЦО	12	1	1	1	-	3	1	6	7
7	2 відділ	6	1	1	-	-	1	1	2	3
8	Дисп.бюро	20	1	1	2	2	5	2	11	14

Після детального аналізу організаційної структури управління виробництвом ми повинні скоротити одного заступника начальника відділу у фінансово-бухгалтерському управлінні. Також необхідно скоротити 21 виконавця з числа управлінського персоналу. При скороченні цих робітників ми отримаємо економію на заробітній платі.

Для знаходження кількості зекономлених коштів за рік ми візьмемо посадові оклади даних робітників за 12 місяців та нарахування на заробітну плату в розмірі 37,5%.

Кз = 1600 грн. * 12 + 37,5% = 19200 + 7200 = 26400 * 21 = 554400 грн.

Отже, при скороченні даних виконавців економія рік складе 554 400 грн.

3.2 Рекомендації щодо удосконалення процесу виробництва

ВАТ «СВЗ» один із найбільших підприємств в Україні з виробництва вагонів. З кожним роком капітал підприємства збільшується значними темпами. Але застарілий малярний цех є тягарем заводу. Я вважаю, що треба реконструювати його. Треба поставити нове обладнання - камери для пофарбування, обезжирювання, підготовки поверхонь, шпаклювання. Якісне обладнання є у фінського виробника «Blastman».

З вводом в експлуатацію нового цеха в півтора рази збільшиться виробництво. Якщо раніш щомісячно с старому малярному цеху спеціалісти фарбували до 180 вагонів, то після реконструкції завдяки новому обладнанню у середньому підприємство буде фарбувати 250 вагонів.

Крім цього, нова лінія дозволяє використовувати при фарбуванні вагонів поліуретанові фарби, які не тільки поліпшують зовнішній вигляд, але і захищають його від корозії.

Так же я вважаю правильним рішення буде ліквідувати старий ДП «Механічний завод» і на його базі збудувати механоремонтний цех з метою поліпшення структури вагонобудівного заводу та економії коштів. Основна задача якого буде - капітальний та поточний ремонт металургичного та енергетичного обладнання.

Також правильним рішення буде створювання та вагонів нового покоління, які мають покращені техніко-економічні параметри та підвищують експлуатаційну надійність в порівнянні з існуючими вагонами. Треба розробити 4-осниє цистерни нового покоління для світлих нафтопродуктів і для темних нафтопродуктів вантажопідйомністю відповідно (орієнтування) 71; 71 і 70 т, масою тари відповідно 29; 29 і 30 т і з осьовим навантаженням 245 кН.

Також збірка і зварка вагонів відбувається на потоково-механізованих лініях, але щоб швидше був виробничий процес збірка і зварка вагонів повинна відбуватися також і на стаціонарних ділянках із застосуванням спеціальних стендів, кантувальників і апаратів автоматичної і напівавтоматичної зварки.

Для підвищенню конкурентоспроможності продукції заводу повинні сприяти заходи, направлені на забезпечення якості, надійності і безпеці експлуатації вагонів, скорочення непродуктивних втрат від браку у виробництві, вдосконалення системи якості, що діє, освоєння нових видів продукції.

При вдосконаленні організації системи управління ми об'єднали відділ охорони праці зі штабом цивільної оборони. Після детального аналізу організаційної структури управління виробництвом запропоновано скоротити одного заступника начальника відділу у фінансово-бухгалтерському управлінні та 21 виконавця з числа управлінського персоналу. При скороченні цих робітників ми отримаємо економію на заробітній платі за рік 554 400 грн. А також для підвищенню конкурентоспроможності продукції заводу повинні сприяти заходи, направлені на забезпечення якості, надійності і безпеці експлуатації вагонів, скорочення непродуктивних втрат від браку у виробництві, вдосконалення системи якості, що діє, освоєння нових видів продукції.

ВИСНОВОК

Таким чином, основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

Підприємство як велика та складна система характеризується різноманітністю елементів, що до неї входять. Основні елементи операційної системи: планування, організація, мотивація та управління. Перераховані функції не просто складають єдине ціле - вони взаємопов'язані, проникають друг в друга так, що іноді їх важко розподілити. Реалізація всіх функцій планується, організується, мотивується та контролюється за допомогою визначених методів, тобто заходів приведення їх до виконання.

Структура апарату управління повинна бути оптимальною, коли встановлюються раціональні зв'язки при найменшому числі ступенів управління, гнучкою та простою. Основна мета цієї вимоги полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Для удосконалення вже існуючої організаційної структури управління виробництвом були сформовані всебічно обґрунтовані структурні підрозділи. При вдосконаленні організації системи управління ми об'єднали відділ охорони праці зі штабом цивільної оборони. Після детального аналізу організаційної структури управління виробництвом запропоновано скоротити одного заступника начальника відділу у фінансово-бухгалтерському управлінні та 21 виконавця з числа управлінського персоналу. При скороченні цих робітників ми отримаємо економію на заробітній платі за рік 554400 грн.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Армстронг М. Менеджмент: методы и приёмы: Пер. С 3-го англ. Изд. - К.: Знание - Прес 2006. - 876 с. - (Европейский менеджмент).

2. Бєсєдін М.О. Основи менеджменту: Офіційно - ситуаційний підхід (модульний варіант): Підручник. - К.: Центр навчальної літератури/

3. Белінський Л.В., Довгань Л.Є. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. - К.: 2005. - 624 с.

4. Бондар І.Ю., Чаюн І.Ю. Планування виробничої програми підприємства та її ресурсне обґрунтування. - Київ. КДТЕУ. - 2007. - 215 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада ЛТД, 2006. - 384 с.

6. Воробьев Л.А. Основы управления производством. - Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2008. - 195 с.

7. Гевко І.Б. Операційний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. - К.: Кондор, 2006. - 228 с.

8. Гірняк О.М., Лазановський П.П. менеджмент. Підручник для студентів вищіх закладів освіти. - Львів: «Магнолія плюс», 2004. - 352 с.

9. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник Наук. Ред.. В. Яцура, Д. Олексевич. - Львів: Бак, 2001. - 624 с.

10. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб.: Питер, 2007. - 320 с.

11. Дикарь Н.В., Борисенко І.І, Менеджмент: Навч. Посіб. - К.: Знання 2008. - 389 с. - (Вища освіта ХХІ століття).

12. Зось - Кіор М., Кальченко М., Соколова Н. «Щодо проблем міжнародного менеджменту в умовах глобалізації» // Економіст. - 2008. - №9 (263). - С.17-18.

13. Іванов Ю.Б., Кравченко Ю.І., Хоменко М.М. Вступ до бізнесу. - К. Лібра, 2005. - 127 с.

14. Ильделиков С.В., Ильделиков А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА - М 2005 с. - 337 с. - (Учебники для программы МБА).

15. Курівський І. Концепція критичних факторів успіху в сучасній парадичності стратегічного менеджменту // Економіст - 2008 - №3 (257). - C.54-58.

16. Курочки А.С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2007. - 144 с.

17. Лісовал В.П., Старосельський М.І. Операційний менеджмент: Конспект лекцій / Національний авіаційний ун-т. - К.: НАУ, 2008. - 61 с.

18. Логвиненко В.К. Маркетинг як фактор стійкого функціонування фірм в ринковій економіці: Конспект лекцій. - К.: КДЕУ, 2005.

19. Михайловська О.В. Операційний менеджмент. Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2008 - 550 с.

20. Мескон М.Х., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. с англ.. - М., 1992. - 800 с.

21. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. - К.: Кондор 2007. - 676 с.

22. Павлов В.І. Основи підприємництва: бізнес-планування / Навчальний посібник. Т.1. - Луцьк: Надстир'я, - 2008. - 187 с.

23. Петрович Й.М., Будіщева І.О., Устінова І.Т. і ін. Економіка виробничого підприємництва: Навч. посібник. - Львів: Оксарт, 2006. - 416 с.

24. Соснін О.С., Казарцев В.В. Виробничий і операційний менеджмент: Навч. посіб. / Європейський ун-т. - 2-ге вид. - К.: Видавництво Європейського ун-ту, 2006. - 147 с.

25. Старостіна А.О. Маркетингові дослідження. Практичний аспект. - К.: Видавничий дім «Вільямс», 2008. - 262 с.

26. Сумець О.М. Основи операційного менеджменту. - К.: Видавничий дім «Професіонал», 2006. - 480 с.

27. Сухарський В.С. Менеджмент: теорія, методологій, практика. Монографія. - Тернопіль: Астон, 2002. - 416 с.

28. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: АО «Бизнес-школа», 2006. - 358 с.

29. Федулова Л.І. Актуальні проблеми менеджменту в Україні. - К.: «Фенікс», 2005. - 320 с.

30. Офіційний сайт ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод» [Електронний ресурс] // Режим доступу: www.stakhanov.org.ua.

31. http://www.stakhanovvz.com/ru/about/quality.phtml.

Размещено на Allbest.ru