Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

1. Суть і зміст контролю

1.1 Процес контролю

1.2 Види контролю

1.3 Поведінкові аспекти контролю

1.4 Характеристика ефективного контролю

1.5 Контроль і вимірювання результатів роботи персоналу

2. Контроль на підприємстві

2.1 Застосування функції контролю на підприємстві

2.2 Оптимізація контролю на підприємстві

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Актуальність теми полягає в тому, що внутрішній контроль є важливим елементом менеджменту, який забезпечує достовірність і зрозумілість показників фінансових звітів. Необхідність осмислення нових підходів до розкриття концепції внутрішньогосподарського контролю з боку вирішення його методології та організації в умовах розвитку ринкових відносин, зумовлює важливість обґрунтування потреби у формуванні в системі внутрішньогосподарського контролю інформації про процеси на підприємстві.

Це питання розглядали такі вітчизняні вчені, як Полукаров В. Л., Шегда А. В. , Стадник В. В., Скрипко Т. О., Семенов А. К., Набоков В. И., Кузьмін О. Є., Мельник О. Г., Осовська Г. В., Осовський О.А. та інші.

Контроль для менеджера - це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так. Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети.

Контроль - це одне з найважливіших управлінських завдань. Єдине із завдань, що вище рангом, - це визначення або узгодження мети. Потрібно зазначити: якщо не доводити мету до своїх підлеглих, то й нема що контролювати. Це стосується не тільки контролю за результатом, а й контролю за процесом, причому останній слід здійснювати особливо уважно. Контроль не користується любов'ю, і це об'єднує як контролерів, так і тих, кого контролюють. Як тільки в тролейбусі з'являється контролер, тиск піднімається навіть у тих, у кого є квитки.

Контроль не може диктуватися підозрою. Він визначається швидше передбачливістю і турботою, виходячи з того, що помилки властиві людям, і за розумного підходу більшість людей досягає позитивних результатів. Контроль повинен відзначати добре зроблену роботу, яка дуже часто залишається непоміченою.



1. Суть і зміст контролю

1.1 Процес контролю

Процес контролю має три етапи:

- розробка стандартів і критеріїв;

- співставлення з ними реальних результатів;

- прийняття необхідних коригуючих дій. (рис. 1. )

Рис. 1. Модель процесу контролю

Стандарти - це конкретна мета, яка піддається вимірюванню. Ця мета виходить із процесу планування. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути вибрані із багаточисельних цілей і стратегій організації та її мети.

Мета, яка може бути використана як стандарт для контролю, має дві дуже важливі особливості. Вона характеризується наявністю часових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи. [5]

Отже, стандарт - це формальна вимога, яка відноситься до вдосконалення обов'язків безпосередньо на робочому місці. До стандартів відносяться правила, які прийняті в організації, обмеження і встановлені процедури, трудові зобов'язання та інші формальні схеми дій. Якщо стандарт сформульований правильно, обмеження чітко вказує рамки допустимої поведінки, так як і наслідки виходу за їх межі. Якщо працівник порушив діюче обмеження, то дисциплінарне покарання (навіть звільнення), яке накладене на винуватого, нікого не здивує.

Оскільки саме точні стандарти чіткі й недвозначні, то для керівника буде неважко використовувати їх для оцінки результатів діяльності працівника і як основу для підвищення оплати праці, дисциплінарних покарань та інших рішень, які пов'язані з результатами його роботи.

Показник результативності точно визначає, що необхідно одержати для досягнення поставленої мети. Інколи буває неможливим виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі. Це не є виправданням, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник за умов, що усвідомлюється його обмеженість, кращий ніж нічого.

Другим етапом процесу контролю є співставлення реально досягнутих результатів зі встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають очікуваним. На цій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить базою для рішення про початок дій.

Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень, у межах якого одержані результати від намічених не повинні викликати тривоги.

Один із засобів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод так і називають принципом виключення. Він полягає в тому, що система контролю повинна спрацьовувати тільки за наявності помітних відхилень від стандартів.

Вимірювання результатів, які дозволяють виявити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів, - це найважчий і найдорожчий елемент контролю. Вибір потрібної одиниці вимірювання - це найлегша частина проведення контрольних вимірювань, які забезпечують у кінцевому підсумку весь контроль.

Передача та поширення інформації відіграє ключову роль в забезпеченні ефективності контролю. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати.

Організації необхідно знати, хто з її менеджерів добре працює, а хто погано. Після винесення оцінки процес контролю переходить до третього етапу. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки:

- не вживати ніяких заходів;

- ліквідувати відхилення;

- переглянути стандарт.

Не вживати ніяких заходів

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, за якого процес управління організацією змусив би її функціонувати згідно з планом.

Коли співставлення фактичних результатів із стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких заходів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації не все йде на лад, необхідно продовжувати вимірювання результатів, повторюючи цикл контролю.

Ліквідувати відхилення

Система контролю, що не дозволяє ліквідувати серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда.

Коригування повинно концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилення. Зміст коригування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до правильного способу дій.

Перегляд стандартів

Не всі відхилення від стандартів, які помітні, слід ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. Під час перегляду планів повинні переглядатися і стандарти. [3]

1.2 Види контролю

Залежно від ознак, взятих за основу класифікації, розрізняють декілька видів контролю ( табл. 1 ).

Таблиця 1.1. Види контролю

Класифікаційна ознака	Вид контролю
За змістом	Фінансовий, виробничий, маркетинговий
За характером відносин суб'єкта і об'єкта контролю	Внутрішній та зовнішній
За сутністю завдання	Лінійний, функціональний, операційний
За якісними характеристиками	Одиничний, множинний, багатофункціональний
За етапами проведення	Попередній, поточний, заключний

1. За змістом:

фінансовий -- зорієнтований на фінансову сферу підприємства і передбачає нагляд за надходженням і використанням його фінансових ресурсів;

виробничий -- спрямований на підтримання перебігу виробничих процесів у запланованому режимі. Дає змогу ефективно керувати запасами матеріалів, забезпечувати високу якість продукції та її виробництво відповідно до планових завдань;

маркетинговий -- спрямований на оцінку рівня реалізації та ефективності маркетингової концепції підприємства і передбачає зіставлення витрат на стимулювання збуту товарів і надходжень від збільшення їх продажу.

2. За характером відносин між керівниками та підлеглими:

внутрішній -- виконавець сам контролює якість своєї роботи;

зовнішній -- дії виконавця контролює безпосередній керівник або (якщо йдеться про діяльність усієї організації) незалежний суб'єкт управління (наприклад, аудиторська фірма).

3. За сутністю завдання:

лінійний -- контролюється об'єкт загалом (наприклад, контроль з боку власника фірми);

функціональний -- контролюється лише його частина (контроль з боку фінансового менеджера, комерційного директора, начальника виробництва тощо).

операційний -- контроль лише однієї окремої характеристики стану та поведінки об'єкта (наприклад, контроль розмірів матеріальних витрат чи фонду оплати праці).

4. За якісними характеристиками:

одиничний -- контроль одного параметра;

множинний --- контроль багатьох параметрів;

багатофункціональний -- контроль даних, які використовують для оцінювання різних управлінських функцій. [8]

5. За етапами проведення:

Попередній контроль здійснюється через правила, процедури, поведінку до фактичного початку роботи. Цей вид контролю використовується стосовно людських (трудових), матеріальних, фінансових ресурсів.

Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних знань, навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих працівників.

Попередній контроль за матеріальними ресурсами також є обов'язковим, тому що високоякісний товар із сировини низької якості не зробиш. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів якості та проведення фізичних перевірок матеріалів на відповідність встановленим вимогам. Одним із способів попереднього контролю є вибір таких постачальників, у яких матеріали мають відповідну якість.

Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет.

Поточний контроль здійснюється в процесі проведення роботи безпосередньо менеджером (керівником). Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій. Він обов'язково передбачає одержання даних про фактичні результати, тобто ним забезпечується зворотний зв'язок під час роботи.

При заключному контролі фактичні результати порівнюються із запланованими. Порівнюючи фактичні результати із запланованими, керівництво має можливість оцінити, наскільки правильно було складено плани, і дає можливість ефективно здійснювати функцію мотивації. [10]

1.2 Поведінкові аспекти контролю

Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому, розробляючи процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.

Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо. внутрішньогосподарський контроль підприємство

Співробітники організації знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу винагород і покарань.

Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправдиву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Проблема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації. [6]

Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування.

1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль - постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

2. Тотальний контроль породжує недбалість.

Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

3. Прихований контроль викликає тільки досаду.

Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день.

Прихований контроль здійснюється через "стукачів". Знаходиться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі.

4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясовують, що перевіряється, а що ні.

5. Контроль - не проформа.

Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими.

Тут напрошується висновок: хто не контролює - той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6. Не контролюйте через недовіру.

Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено!

Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

7. Не варто тримати висновки при собі.

Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якщо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.

Якщо співробітниками, підлеглими керуючого є, у свою чергу, керуючі іншого рівня, то засобом контролю він повинен одержувати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своєю відповідальністю.

Як проходить подібний контроль? Кращий привід для ненапруженого контролю - щотижнева розмова віч-на-віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв'язання непростих проблем. [4]

1.3 Характеристика ефективного контролю

Для того, щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто забезпечити досягнення мети організації, він повинен мати деякі важливі характеристики.

1. Стратегічна спрямованість контролю.

Щоб контроль був ефективним, він повинен мати стратегічний характер, тобто відображати пріоритети організації та підтримувати їх. Коли вище керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність важко підлягає виміру.

2. Орієнтація на результати.

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети і в змозі сформувати нові завдання, що забезпечать її виживання в майбутньому.

3. Відповідність справі.

Контроль буде ефективним тоді, коли відповідатиме виду діяльності, яка контролюється. Він повинен об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що справді важливо.

4. Своєчасність контролю.

Щоб контроль був ефективним, він повинен бути і своєчасним. Своєчасність контролю полягає не в тому, щоб часто й швидко його здійснювати. Потрібен певний інтервал між проведенням вимірів і оцінок, які відповідають явищу, що контролюється.

5. Гнучкість контролю.

Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються.

6. Простота контролю.

Найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих завдань, яким він підпорядкований. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють з системою контролю і реалізують її.

7. Економічність контролю.

Дуже рідко намагаються досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації. Ніколи не слід забувати, що всі затрати організації повинні приводити до збільшення її доходів і переваг. Затрати засобів повинні наближати організацію до мети. [2]

У. Ньюмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, які хотіли б уникнути ненавмисного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність.

Розглянемо такі рекомендації науки про поведінку у процесі здійснення ефективного контролю:

-- встановлюйте помірковані стандарти, прийнятні для співробітників;

-- встановлюйте двобічне спілкування;

-- уникайте надмірного контролю;

-- встановлюйте суворі, але досяжні стандарти;

-- винагороджуйте за досягнення стандарту.

Поведінка людей -- не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Щоб контроль міг виконувати своє завдання, тобто забезпечувати досягнення цілей організації, він повинен мати декілька важливих властивостей. [1]



1.4 Контроль і вимірювання результатів роботи персоналу

Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику необхідно поставити перед собою основну мету: всіляко допомагати працівникам у виконанні встановленого графіка і вияснити, чи не потрібні їм додаткові фінансові ресурси і підтримка. Небагато співробітників готові зізнатися, що їм необхідна допомога у вирішенні поставлених завдань, що б не було тому причиною. Тому надзвичайно важливо, щоб саме керівники проводили систематичні перевірки досягнутих співробітниками результатів і регулярно надавали їм зведення про те, як вони працюють.

Якщо ж керівник не буде постійно контролювати ситуацію, то навряд чи досягне очікуваних результатів. Йому необхідно розробити систему контролю за досягнутими результатами і впевнитися в тому, що завдання вирішуються правильно.

Метод контролю і вимірювання діяльності праці Ваших співробітників у вирішенні поставлених завдань залежить від суті цих завдань. Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна, наприклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), других - кількості одиниць продукції (штуки, комплекти), а третіх - в певних документах, в яких підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або договори на поставку). [7]

Секрет сили впливу контролю і вимірювання результатів роботи полягає в наявності позитивного зворотного зв'язку. Коли керівник використовує позитивний зворотний зв'язок (повідомляє про збільшення випуску продукції, підвищення кількості продаж тощо), він стимулює ті результати, яких досяг персонал у процесі виконання завдання. І навпаки, коли керівник використовує негативний зворотний зв'язок (повідомляє про допущені помилки, кількість витрачених днів тощо), він лише показує небажану для нього поведінку його співробітників. Саме цим відрізняються позитивний і негативний зворотні зв'язки.

Слід пам'ятати такі правила:

- не рахувати кількість бракованих картриджів;

- підраховувати кількість правильно зібраних картриджів;

- не рахувати кількість днів із запізненнями;

- підраховувати кількість днів без запізнень;

- не рахувати кількість відмінених операцій;

- підраховувати кількість виконаних операцій.

Безперечно, найкращий спосіб досягнути мети поставленого завдання

- перетворити намагання до кращих результатів діяльності співробітників у частину їхнього повсякденного життя. Для цього необхідно оголошувати дані про результати діяльності кожного працівника, зробивши їх доступними для всіх. [9]

Одним із найпростіших і найбільш поширених прийомів, які використовуються для ілюстрації і контролю процесу виконання завдань, є лінійні діаграми, або як їх називають, діаграми Гантта. Керівнику достатньо лише глянути на них, щоб зрозуміти, на якій точно стадії знаходиться виконання проекту на будь-яку дату, а також мати можливість порівняти реальне становище справ з планом. (Рис. 2.)

Рис. 2. Діаграма часу

Лінійні діаграми мають три основні елементи:

Вісь часу. Вона показує шкалу, на якій оцінюється досягнутий результат. На ній розташовують будь-які необхідні одиниці виміру: дні, тижні, місяці або інші. Час відкладається на горизонтальній осі ОХ.

Етапи. Вони показують окремі дії, які повинні бути виконані Вашими працівниками, просуваючись від однієї контрольної точки до іншої. У лінійних діаграмах кожен етап відмічається в хронологічному порядку по вертикалі з лівої сторони діаграми, тобто по осі OY.

Лінії. Лінії - це відрізки прямих, які Ви малюєте на діаграмі, позначаючи проміжки часу, за які, згідно з планом, слід виконати певні етапи. Короткі відрізки означають короткі інтервали, довгі відрізки - довгі інтервали часу. Найважливішим у лінійній діаграмі є те, що після завершення якогось етапу можна зафарбувати відповідний відрізок і швидко одержати наочну інформацію про завершені або незавершені етапи.

У нашому прикладі - етапи підготовки проекту фінансового плану.

Третя контрольна точка: узгодження проекту плану. [7]



2. Контроль на підприємстві Кременчуцький сталеливарний завод

2.1 Реалізація функції контролю на підприємстві Кременчуцький сталеливарний завод

Для забезпечення ефективної діяльності працівників недостатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінський процес, як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення.

В умовах розвитку ринкових відносин слід розуміти механізм контролю за такими елементами виробничо-господарської діяльності, як науковий пошук, проектування, розробка технологій, підготовка виробництва, основне виробництво, реалізація продукції та маркетинговий пошук. Система контролю виробничих процесів призначена для оцінки ефективності виконання всіх етапів циклу створення та реалізації продукції з метою забезпечення її конкурентоспроможності на внутрішньому та світовому ринку.

На багатьох підприємствах впроваджується й успішно функціонує автоматизована система контролю за використанням ресурсів і оцінкою якості роботи працівників. Використання сучас-них комп'ютерних засобів для контролю дає значний соціально-економічний ефект: знижується кількість невиконаних завдань, кількість запізнень щодо термінів виконання, зростає виконавська й трудова дисципліна в колективі.

Наявність універсальної системи підготовки виробництва дозволяє в найстисліші строки освоювати нові види продукції та виконувати найрізноманітніші замовлення на литво. Головна увага приділяється контролю якості продукції, що випускається, причому контроль цей здійснюється відповідно до затвердженого на підприємстві "Керівництва по забезпеченню якості". Цей документ допомагає виконувати всі вимоги технічних умов замовника, а також вимоги, передбачені чинними стандартами України, галузевими та міжнародними стандартами.

Контроль якості готових виливків включає такі дії: візуальний огляд, контроль маси, перевірку розмірів, спеціальні випробування, перевірку механічних властивостей і хімічний аналіз.

Механічні властивості перевіряються за зразками на розтяг, стиск, згин, текучість, ударну в'язкість і твердість.

Порядок, методи та засоби контролю регламентовані системою забезпечення якості, що відповідає вимогам міжнародного стандарту ІСО-9000 і стандартів Американської асоціації залізниць.
Нині ВАТ "КСЗ" має сертифікати системи забезпечення якості "ТЮФ Берлін-Бранденбург", національної системи сертифікації продукції УКРСЕПРО,а також має сертифікати на продукцію в Регістрі сертифікації на федеральному залізничному транспорті Росії.

2.2 Оптимізація контролю на підприємстві Кременчуцький сталеливарний завод

На мою думку, керівництво є найбільш ефективним в тих випадках, коли співробітників інформують про досягнуті ними успіхи. Керівник, охочий добитися додаткових неординарних результатів, повинен точно встановити для себе, чого саме він чекає від співробітника, підказувати йому шляхи поліпшення його роботи, довіряти йому і допомагати, коли це потрібно. Персонал повинен бути наперед доведений до відома про намічені зміни, про причини змін і очікувані від них позитивні результати. Основа хорошого керівництва - опора на старанність і здібності співробітників, стимулювання їх ініціативи в справі виконання планових завдань.

Тому я пропоную створити групи з розробки, впровадження і застосування стандартів, групи по забезпеченню конкурентоспроможності продукції на стадії науково-дослідних і конструкторсько-технологічних робіт одержуючи командну інформацію безпосередньо від начальника. Результат її застосування спрямовується в зворотному напрямку, обминаючи всі нижчі ступені структури і заступників начальника системи. Вона необхідна для оперативного впливу на хід виробництва.

Завдяки цьому узгоджені дії з підрозділами приводять до стабільності і ефективності роботи. При цьому слід створити механізм взаємин системи контролю виробничих процесів з службами та підрозділами підприємства, який базуватиметься на відповідальності кожної структурної одиниці за виготовлення якісної продукції.



Висновки

Контроль - елемент і чинник управління економічними суб'єктами, процесом, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, стратегіям, цілям тощо.

Функція контроль належить до тих обов'язків керівника, які не підлягають делегуванню. На практиці здійснюється контроль і третіми особами, тобто управлінцями, що спеціалізуються винятково на контролі. Вони вирішують, які види контролю необхідні фірмі, розробляють та впроваджують системи контролю і вживають заходів, що ґрунтуються на отриманій інформації.

Контроль як завершальна стадія процесу управління безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших управлінських функцій - планування, організування, мотивування. Так, навіть найкращі плани не будуть здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне функціонування організаційної структури можливе лише за умови належного контролю за роботою її підрозділів менеджерами вищої ланки. Нарешті, функція мотивації буде виконуватися лише за умови відповідності розміру винагороди досягнутим результатам, для чого необхідно їх оцінити.

Відкрите акціонерне товариство "Кременчуцький сталеливарний завод"(ВАТ "КСЗ") - сучасне підприємство, що виробляє стальне литво для вантажних вагонів і великовантажних автомобілів, а також стальні зливки й усіляке стальне литво різної конфігурації за кресленнями замовників. Тому висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Для вирішення цієї проблеми необхідний гнучкий і своєчасний контроль, за всіма процесами впровадження нового проекту, який виникає в цих випадках. Контролери повинні знати, скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти.



Список використаної літератури

1. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. -- 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: Академвидав, 2003. -- 416 с.

3. Осовська Г. В., Осовський О.А. Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2006.- 664 c.

4. Осовська Г. Л. Основи менеджменту: Навч. посіб. -- К.: Знання, 2003. -- 556 с.

5. Полукаров В. Л. Основы менеджмента : учебное пособие / В. Л. Полукаров. --2-е изд.. перераб. -- М.: КНОРУС, 2008. -- 240 с.

6. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента. Учебник. -- 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2008. -- 556 с.

7. Скрипко Т. О., Ланда О. О. Менеджмент: Навч. посіб. -- К.: Центр навч. літ., 2006. -- 176 с.

8. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент. Посібник. Київ: Академвидав, 2003, 464 с.

9. Цуруль О. А. Менеджмент у державних організаціях: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2002. -- 142 с.

10. Шегда А. В. Навч. посіб. За ред. А. В. Шегди. -- 2-ге вид.; стер. -- К.: Знання-Прес, 2002. -- 335 с.

Размещено на Allbest.ru