Размещено на http://www.allbest.ru/

Понятие «менеджмент» возникло в начале 20 века в американской среде бизнеса

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, направленный на оптимизацию человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения целей организации.

Менеджмент - система научных знаний, рекомендаций, основанных на практике управления.

Менеджмент - это наука + опыт, приумноженные управленческим искусством.

Основная цель менеджмента - обеспечение прибыльности и доходности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, эффективного использования кадрового потенциала, новых технологий.

Задачи менеджмента:

1. оценка состояния объекта управления

2. определение конкретных целей развития организации, их приоритетности

3. разработка стратегии развития организации

4. определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения

5. распределение и координация полномочий и ответственности, совершенствование структуры организации

6. определение очередности и последовательности принятия решений, выработка системы мероприятий по времени

7. подбор, подготовка кадров, стимулирование их труда

8. установление учета и контроля при решении поставленных задач

Объектом управления (на кого направлено управление) является организация - группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общих целей.

Субъектом управления (кто осуществляет управление) является менеджер, весь руководящий состав организации.

Менеджеры - это руководители, т.е. сотрудники организации, имеющие непосредственно подчиненных им работников, они занимают постоянную должность в организации, наделены полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Уровни управления. Содержание, формы и методы менеджмента зависят от его иерархического уровня: высшего, среднего и низового. Всякая организация представляет собой пирамиду. основанную на вертикальном и горизонтальном разделении труда. Горизонтальное разделение происходит по принципу специализации, выполняемой функции (функциональной области организации), разделение управления по уровням основано вертикальном разделении труда по принципу власти, субординации и разделения полномочий.

1 - высший уровень - руководитель организации и его заместители

2 - средний уровень - руководители, не относящиеся к высшему и среднему уровню

3 - низовой уровень - руководители, не имеющие в подчинении руководителей

Функции менеджмента - это устойчивый состав видов управленческой деятельности:

Планирование - определение целей деятельности, необходимых для этого средств, разработка методов достижения целей, прогнозирование будущего развития организации.

Организация - формирование структуры организации и обеспечение ее ресурсами: материальными, финансовыми, трудовыми

Мотивация - активизация работников, побуждение их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования и создание условий для развития творческого потенциала работников.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов работы, корректировка планов, норм, решений.

Координация - достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей между ними

Принятие решений - выбор из множества альтернатив.

Коммуникация - процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Виды менеджмента

По признаку объекта управления различают общий и функциональный менеджмент. Общий заключается в управлении деятельностью организации в целом, функциональный связан с управлением определенными сферами деятельности организации: управление персоналом, финансовый, производственный, инновационный, международный менеджмент и т.д.

По признаку содержания управления различают стратегический и оперативный менеджмент. Стратегический менеджмент предполагает разработку и реализацию миссии организации, ее предпринимательской политики, определения конкурентной позиции фирмы на рынке, выработку набора стратегий, их распределение по времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией. Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию стратегий развития организации.

Методы менеджмента - это система правил и процедур решения различных задач управления:

· системный анализ - рассмотрение объектов, процессов, явлений как сложных систем, состоящих из подсистем, находящихся во взаимосвязи и взаимодействии;

· моделирование управленческих процессов - создание моделей, т.е. представление ситуации, объектов, процессов в другом, несколько упрощенном виде, придание свойствам и характеристикам количественное значение и экспериментирование, дающее возможность проверить альтернативные варианты решения проблемы (экономико-математическое методы или количественные методы принятия решений)

· экспертный анализ - оценка управленческих решений экспертами-специалистами в различных областях знаний

· генерирование идей - «мозговая атака», основанная на привлечении большого количества людей в принятии решения, позволяющая найти максимальное количество вариантов решения управленческих проблем и т.д.

Принципы эффективного менеджмента - общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации, к ним относятся:

· целостность - рассмотрение организации как целостной социально-экономической системы;

· иерархическая упорядоченность процессов в организации и единоначалие;

· целевая направленность - ориентация организации на достижение целей;

· научная обоснованность и оптимизация - использование научных методов при принятии управленческих решений;

· сочетание централизации и децентрализации - рациональное разделение управленческого труда на основе делегирования полномочий и определения ответственности менеджеров;

демократизация - продуктивное сотрудничество объектов и субъектов управления, использование всего спектра методов стимулирования труда.

Эволюция управленческой мысли. Современные направления менеджмента

менеджмент труд управление

Первый прорыв управленческой мысли связан с именем Фридерика Тейлора (1865-1915), который впервые применил научные принципы к управлению, он перенес идеи инженерных наук на управление в низовом производственном звене путем рационализации труда рабочих, применении специальной техники и технологии. Его идеи продолжили Г.Л. Ганнт, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон и Г. Форд, почти все они были успешными менеджерами, эффективно воплощавшими свои идеи на практике.

Следующий крупный шаг в развитии управленческой мысли осуществил Анри Файоль(1825-1925), заложивший основу науки администрирования в ее классическом варианте. Рассматривая управление организацией в целом, он разработал принципы управления, которые действенны и сегодня, определил основные функции управления, организационные структуры.

Третий прорыв состоял в зарождении школы «человеческих отношений» на рубеже 30-х годов и был связан с использованием достижений психологии и социологии в управлении. Представители этой школы Мери Паркер Фоллет и Элтон Мэйо (1880-1941). Мэйо с помощью знаменитого Хоторнского эксперимента сумел доказать, что помимо условий на работе, усовершенствования движений и техники на производительность труда работников оказывает влияние в большей степени характер человеческих отношений в трудовом коллективе. Известный психолог Абрахам Маслоу (1908-1970) с помощью исследований раскрыл механизм человеческой мотивации. В дальнейшем эти идеи нашли продолжение в поведенческих науках. Ученые-бихевиористы Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг в 50-60-е годы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, коммуникации в организациях, лидерства.

В 50-60 гг это направление было продолжено развитием теории организации как социально-технической системы. Системный подход (Честер И. Барнард (1886-1961)) в отличие от одномерных теорий, которые рассматривали только одну сторону управления, явился синтетическим, комплексным взглядом на управление. Системный подход рассматривает организацию как социально-техническую систему, активно взаимодействующую с внешней средой. В целостной системе организации отдельные части (подсистемы) функционируют совместно, составляя в совокупности процесс функционирования системы как целого. Система - это совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем), образующих единое целое и взаимодействующих для достижения заданной цели.

В организации как системе различают следующие элементы (подсистемы):

· Функциональные области деятельности организации;

· Элементы управления

· Элементы производственного процесса

На рубеже 70-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась идея о том, что организация - это открытая система, которая приспосабливается к своей разнообразной внешней и внутренней среде. Это выразилось во всеобщем распространении стратегического менеджмента, в разработке долгосрочных планов, подчинении внутренней среды реализации принятой стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества.

80-е годы ознаменовались открытием значения «организационной культуры», как мощного инструмента управления. Главный потенциал организации - это человек, его сознание, культура, культурный стереотип поведения.

Признак сегодняшнего дня - это усиление влияния научно-технического прогресса на экономику. Это проявляется не только в применении компьютеров и компьютерных сетей в управлении, в повышении роли производительности и качества для победы в конкуренции, но и в стремлении перестроить процессы производства и управления, технологию ведения бизнеса на более рациональной основе, т.н. «реинжиниринг бизнеса».. Отсюда можно сделать вывод, что современный менеджмент - это не застывшие догмы, а стремительно развивающаяся область знаний, практический опыт которой дает толчок для ее эволюции.

Современные направления менеджмента. Концепция “Бережливого производства”

Идея “Бережливого производства” зародилась в японской автомобильной компании Toyota. Другие названия данного направления - это “рачительное” и “щадящее” производство. Данная концепция полностью меняет саму цель трудового процесса и заключается в замене изготовления большого числа однотипных изделий на производство именно того продукта, который нужен каждому отдельному потребителю, и именно в необходимом ему количестве.+ Во-первых, происходит сокращение затрат труда и производственных площадей по сравнению с массовым производством. Во-вторых, новая парадигма требует гораздо меньше инвестиций для достижения лучшего эффекта. В-третьих, у бережливого производства явная ресурсосберегающая направленность.

Управление рисками

Риск - вероятность угрозы и потери организацией части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате возникновения событий, влияющих на отклонение параметров функционирующей операционной системы.

Риск-менеджмент основан на понимании того, что нельзя избежать риска, необходимо его предвидеть, стремясь снизить его значение до минимального уровня. Поэтому задачей анализа риска является получение информации для принятия решения о целесообразности участия в проекте, потенциальных потерях при его осуществлении, а так же о мерах защиты от возможных финансовых потерь.

Управление качеством

1 TQM (Total Quality Management) или Всеобщее управление качеством. В основе данной модели управления лежит видение качества как основного приоритета для всех сотрудников. Данная концепция преследует долгосрочные цели постоянного совершенствования всех процессов в компании.

2 QOS или Quality Operating System, основанная компанией “Форд” еще в 1986 г. В центре концепции - постоянное осознание работниками важности удовлетворения потребителя.

Стратегический менеджмент

В практике крупных фирм особое значение придается стратегическим целям, определяющим их развитие на перспективу. Разработка и реализация стратегических целей получила название стратегического менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Внешняя среда организации

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Внешняя среда разнообразна и неоднородна по своему составу, она подразделяется на среду косвенного воздействия (макросреду) и среду прямого воздействия (непосредственное окружение).

Среда косвенного воздействия или макросреда состоит из:

- Экономика - определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Ее параметры: размер валового национального продукта, темпы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и т.д.

- Политико-правовой фактор, представленный органами государственной власти, а так же партиями, блоками, группами и другими общественными организациями, определяет цели, направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях.

- Социально-культурный фактор включает в себя существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, вкусы, психологию потребителей, социальную структуру общества, его демографическую характеристику, например, уровень рождаемости, образования, среднюю продолжительность жизни и т.д.

Научно-технический прогресс определяет уровень технологий, применяемых при производстве продукции и оказании услуг. Этот фактор значительно обостряет конкуренцию, несет в себе огромные возможности для развития организации, а также может представлять угрозу для ее существования.

Природно-географический фактор связан с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой, влияющими на деятельность организации.

В среду прямого воздействия входят потребители продукции и услуг, поставщики сырья, материалов и энергии, конкуренты, государственные и муниципальные органы, общественные организации, в данном случае профсоюз.

Общая характеристика внешней среды

· взаимосвязанность факторов;

· сложность;

· подвижность (изменчивость);

· неопределенность.

Внутренняя среда организации

Внутреннюю среду организации составляют такие элементы как миссия и цели, материально-технические ресурсы, структура, технология, культура организации и люди.

Миссия - это основная цель существования, предназначение организации.

Цели организации - это желаемые результаты, на достижение которых направлены усилия организации. На основе миссии определяются цели организации, которые отражают разнообразные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Это могут быть долго- , средне- и краткосрочные цели.

Задачи - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Материально-технические ресурсы - это сырье, материалы, оборудование. От их качества сырья, мощности и надежности оборудования зависит качество и конкурентоспособность конечной продукции.

Технология - это способ преобразования сырья.

Структура организаций - это конструкция организации, состоящая из сочетания уровней управления и функциональных областей. Главная функция структуры - обеспечение контроля и координации.

Культура организаций - это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения.

Люди - главный внутренний фактор, от способностей, потребностей, умений, творческих навыков, квалификации и интеллектуального уровня работников зависит успех организации.

Принятие управленческих решений (процесс, виды)

Принятие управленческого решения - это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления производством, выбранный в процессе анализа вариантов.

Типы управленческих решений

По характеру решения задач	Стратегические
	Оперативные
По степени определенности среды	В условиях определенности
	В условиях риска
	В условиях неопределенности
По степени структуризации задач	Хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические)
	Слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)
По функциональным областям	Финансовые
	Кадровые
	Производственные и т.д.
По количеству участников	Индивидуальные (единоличные)
	Коллегиальные
	Коллективные
По способу принятия	На основе суждений
	Интуитивные
	Рациональные

Стратегические решения принимаются в связи со сложными проблемами предприятия, крупными переменами в организации, принятием стратегии организации (например, реструктуризация предприятия, переговоры с профсоюзом, производство нового вида продукции, переориентация бизнеса). Оперативные решения связаны с текущей деятельностью, реализацией краткосрочных планов. Структурированные решения построены на базе установленных правил, методик, порядков, политики, имеют мало вариантов выбора, принимаются на базе математических расчетов (выбор маршрута доставки груза, составление графика работы). Слабо структурированные решения требуются в совершенно новых, нестандартных ситуациях, сопряжены с неизвестными факторами, требуют творческого подхода, возможны много вариантов выбора, (Как повысить мотивацию работников, производительность труда?).

В условиях определенности. Руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов, например, затраты на производство изделия, где известны все постоянные и переменные затраты, рассчитываются путем экономико-математических методов. К решениям в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого известна. Неопределенность. В этом случае невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить релевантную информацию. При принятии интуитивных решений выбор делается на основе ощущения того, что это решение будет правильным. Решения, основанные на суждениях, обусловлены накопленным опытом и знанием того, что в прошлом оно принесло успех, но такой подход в новой ситуации может привести к неудаче. Принятие рационального решения - это объективный аналитический процесс, состоящий из последовательности следующих этапов:

Методы и модели принятия решений

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции.

Модель теории очередей

Модель теории очередей иначе называется модель оптимального обслуживания, используется для определения максимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.. К ситуациям, в которых модель теории очередей может быть полезна, следует отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира.

Модель управления запасами.

Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели - сведение к минимуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов.

Модель линейного программирования

Применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

· Распределение рабочих по станкам и рабочим местам.

· Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище.

· Планирование ассортимента изделий. Определение оптимального ассортимента продукции с учетом издержек и потребностей в ресурсах.

· Управление технологическим процессом. Сведение к минимуму выхода отходов при производстве, например, отходов ткани в рулоне при кройке.

Имитационное моделирование

Имитация - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений в реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии ил изменения состава рабочей силы.

Экономический анализ

Экономический анализ - одна из форм моделирования. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности производства. Точка безубыточности - это объем продукции, который обеспечивает покрытие постоянных и переменных издержек.

Методы принятия решений

1. Дерево решений и платежная матрица.

Дерево решений - модель, представленная графически, где изображаются шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений дает понять, к какому результату приведет нас выбранное решение. Для этого необходима следующая информация:

1) Возможные действия

2) Вероятность наступления событий

3) Ожидаемый эффект от реализации возможных действий

В дереве решений графически изображаются альтернативные пути, и рассчитывается ожидаемая стоимость каждого действия, на основе которой делается выбор решения. Ожидаемая стоимость - условная стоимость события, умноженная на вероятность наступления события.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, помогающих в выборе одного из нескольких вариантов. Платежная матрица полезна, когда:

· имеется ограниченное количество альтернатив или стратегий для выбора;

· известна вероятность наступления событий

· результаты принятого решения зависят от того, какое решение принято и какие события имеют место.

Стили принятия решений

По количеству участников, принимающих решения различают индивидуальные, коллегиальные и коллективные стили принятия решений. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон выделяют 5 стилей:

Виды эталонных стратегий

Признак	Обозначение
Уровень применения	Общая (корпоративная) стратегия, стратегии бизнес-единиц, функциональные стратегии
Функция	Стратегия сбыта, продуктовая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, кадровая стратегия
Уровень целей	Стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия сокращения
Характер интеграции и диверсификации	Стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции, стратегия конгломеративной диверсификации
Продукты/ рынки	Стратегия концентрации, стратегия развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации
Конкурентная среда	Стратегия руководства общими издержками, дифференцированная стратегия, сочетание стратегий

В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и размера фирмы выделяют общую стратегию организации (корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений (бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру и для достижения целей организации должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня.

В зависимости от характера постановки целей различают:

· Стратегию стабилизации (ограниченного роста), когда уровень целей устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, лишь с учетом инфляции. Такая стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.

· Стратегию роста, когда рост организации осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутренним путем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним - путем слияния или поглощения другой компании.

· Стратегию сокращения, когда уровни целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде, и ради спасения организации предпринимаются следующие действия: ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.

· Стратегию сочетания, которая характерна для диверсифицированных фирм.

· Концентрация текущего производства - сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей конкурентов;

· Стратегия развития рынка осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

· Стратегия развития товара подразумевает модификацию уже существующих или создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.

· Стратегия диверсификации дважды направлена на реализацию новых товаров на новом рынке. Она трудно реализуема и рискованна из-за отсутствия опыта реализации нового товара и требует мобилизации значительных ресурсов для создания новых каналов распределения.

В зависимости от конкурентной среды Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гарвардского университета, предложил три типа генетической стратегии:

· Стратегия руководства общими издержками направлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек производства и реализации. Такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены и обеспечивает большой объем продаж производителю, но отличается низким уровнем модификации товара.

· Стратегия дифференциации отличается в конкуренции с другими производителями акцентом на уникальное качество и свойства товара, дизайн, особое обслуживание клиентов. Эта стратегия позволяет устанавливать высокие цены на продукцию и направлена на тех покупателей, которые приобретают продукцию, не являющуюся массовой, серийной.

· Сочетание стратегий направлено на снижение издержек производства и достижение дифференциации товара, является одной из самых эффективных и перспективных стратегий.

Следующую группу стратегий составляют стратегии роста компании путем приобретения или создания дочерних фирм:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на создание и приобретение организаций, обеспечивающих фирму сырьем, комплектующими изделиями по технологической цепочке назад, таким образом, уменьшая зависимость от поставщиков, например, торговая организация создает производство товара, нефтеперерабатывающее предприятие занимается добычей нефти.

· Стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на создание предприятий прямо по технологической цепочке, например, производитель создает свою систему распределения и продажи товаров. Такая стратегия позволяет установить контроль над структурами, обеспечивающими снабжение, производство и реализацию товаров.

· Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает объединение предприятий одной отрасли, которое дает конкурентные преимущества путем увеличение рыночной доли, усиления позиции на рынке.

· Стратегия конгломеративной диверсификации позволяет организовывать производство товаров, технологически не связанных. Такая стратегия обеспечивает фирме стабильность и возможность инвестирования перспективных в будущем производств за счет наиболее прибыльных сегодня направлений деятельности.

Текущее планирование в организации

Текущие планы разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели четкое представление о том, что и как они должны делать, чтобы цели их были достигнуты. Составление текущих планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и очень важно, чтобы они соответствовали бюджету организации, отражающему распределение ресурсов в организации на текущий период.

Руководители организации должны разрабатывать три типа планов для ежедневного контроля производственного процесса и обеспечения соответствия общей стратегией организации:

1. Функциональные планы функциональных подразделений: маркетинговый, производственный, финансовый планы.

2. Единовременные планы, предназначенные для выполнения отдельных программ и проектов.

3. Стабильные планы: политика, стандартные инструкции, правила, рекомендации, нормативы, которые разрабатываются для регулярно повторяющихся операций, они освобождают подчиненных от необходимости принятия решений

1. Поддержка высшего руководства. Очень часто со стороны оперативных менеджеров не придается должное внимание и значение текущему планированию. В результате такие менеджеры обречены на непрерывную деятельность по решению бесконечных проблем. Высшее руководство должно поощрять и поддерживать, принимать участие в текущем планировании деятельности предприятия.

2. Ответственность за процесс планирования. Необходимо назначать среди своих подчиненных ответственного за каждое плановое задание или проектный план и регулярно проверять, как идет выполнение.

3. Обучение планированию. Недостаток навыков и опыта планирования необходимо преодолевать обучением методике составления планов.

4. Эффективная система обмена информацией. При составлении планов необходимо создавать условия для свободного получения и обмена информацией, предоставлять все необходимые для принятия решений факты. Неполная информация может послужить источником конфликта.

5. Связь планирования с системой награждения. Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за составление эффективного плана и его реализацию.

6. Поощрение системы участия и развитие групповых навыков управления. Составление планов требует обсуждения тех, кто будет их реализовывать, необходимо, чтобы они имели возможность внести свои предложения и изменения в будущие планы.

7. Разработка альтернативных планов. В условиях сложной, динамичной внешней среды необходимо в случае наступления непредвиденных обстоятельств разрабатывать альтернативные «кризисные» планы, предусматривающие действия в этих условиях.

8. Открытая реакция на сопротивления. Любые изменения, неуверенность, что эти планы будут выполнены вызывают реакцию у персонала сопротивления изменениям. Необходимо давать своим подчиненным возможность свободно выражать свое мнение.

9. Ограничение планирования. Необходимо помнить, что действенность планирования имеет свои границы. Эффективное планирование не является единственным залогом успеха.

Организационные отношения в менеджменте

Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией.

Полномочия сотрудника:

1. Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

2. Штабные полномочия - это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений.

Административный или штабной аппарат может быть 3 видов:

1. Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации).

2. Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

3. Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Линейные полномочия выражают существующие в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Делегирование - передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Цели делегирования:

· разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки, создать наилучшие условия для решения стратегических задач;

· повысить дееспособность, активизировать заинтересованность и вовлеченность нижестоящих звеньев.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

· поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

· предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

· установление ответственности за выполнение задачи.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за удовлетворительное их разрешение.

Требования к рациональному делегированию и ответственности:

· единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие - задачи должны соответствовать полномочиям;

· достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, когда он меняет должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой.

Централизация управления - сосредоточение власти и полномочий у высшего уровня руководства.

Размещено на Allbest.ru