Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗАДАЧИ И РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Типология задач

Совокупность задач, требующих решения, может быть представлена как многомерное пространство. Его элементами являются характеристики решаемых задач. В числе важнейших параметров этого пространства характеристик можно рассматривать степень сложности, неопределенность, открытость и динамизм задач. В теории игр важным параметром решаемых задач является степень конфликтности среды.

Если ограничиться только тремя характеристиками, то для наглядности можно изобразить основные классы решаемых задач в трехмерном пространстве в виде вершин куба (рис.2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Другим способом наглядного представления типологии задач является построение дерева решаемых задач. Задачи, в зависимости от сочетания конкретных характеристик, бывают:

1. Детерминистские (Д) - решения в условиях определенности:

· простые и статические (ДПС);

· сложные и статические (ДСС);

· простые и динамические (ДПД);

· сложные и динамические (ДСД).

2. Рискованные (вероятностные) (В):

· простые и статические (ВПС);

· сложные и статические (ВСС);

· простые и динамические (ВПД);

· сложные и динамические (ВСД).

Типология решений

Решения в узком смысле слова - это выбор альтернативы, определенного варианта действий для достижения цели.

Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающих технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Решения, которые принимают люди, многообразны. Они различаются по ряду характеристик (рис.2.2).

Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. Управленцы, занимающие различные посты в организации, занятые в различных функциональных областях, принимают решения различных типов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таким образом, необходима определенная классификация типов решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования методов принятия определенных решений. Сложность и многообразие решений не только предполагает, но и требует применения различных критериев классификации решений.

Важной предпосылкой анализа такой классификации решений является установление субъекта или той части организации, которая несет ответственность за данное решение. При этом разрабатывается «дерево организации» по отношению к принимаемым решениям, которое будет близко соответствовать ее организационной структуре. При реализации этого подхода выявляются субъекты принятия решений в основных функциональных областях. Это, например, специалисты по организации производства, финансам, специалисты по управлению персоналом. Все они несут ответственность за специфические отрасли организационной деятельности. Необходимо также определить общие масштабы решений, которые отображают их общий характер без акцентирования на специфике конкретного решения.

К числу основных факторов, влияющих на принимаемые решения, можно отнести следующие (рис.2.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Уровни управленческой иерархии, на которых принимается решение, включают институциональный уровень, уровень стратегического центра хозяйствования, центра прибыли или издержек и т.д. Функциональные области, в которых принимаются решения, включают производство, социальную сферу, образование, управление персоналом, управление финансами и т.п.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Классификация решений возможна по различным критериям (Приложение 1). Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

· по функциональному содержанию;

· по характеру решаемых задач (сфере действия);

· по иерархии управления;

· по характеру организации разработки;

· по характеру целей;

· по причинам возникновения;

· по исходным методам разработки;

· по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне систем, на уровне подсистем, на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе.

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработкой сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Существуют и другие критерии:

· По характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения;

· По степени формализации бывают стандартные решения для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая;

· По виду информации различают количественные или качественные решения, принимаемые на основе описательной информации;

· По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации;

· По типу бывают комплексные решения или решения отдельных функциональных областей;

· По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения;

· По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные решения;

· По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные решения.

Значимость этих характеристик у конкретных решений существенно различается. В рамках теоретического анализа необходимо вначале рассмотреть применение некоторых наиболее важных критериев в «чистом виде». На этой основе рассмотрение реальных комплексных решений с учетом сочетания нескольких характеристик будет более плодотворным. Например, реальные управленческие решения являются динамическими, принимаются в ситуации неопределенности. Однако мера неопределенности, значимость динамической составляющей у конкретных решений существенно различаются.

Поэтому изучение вначале общего процесса принятия решений в условиях определенности позволяет существенно повысить качество реально принимаемых решений и является теоретической основой разработки процесса принятия более сложных и приближенных к реальности динамических решений в ситуациях с риском или неопределенности.

Кроме рутинных решений операционного характера управленец поставлен перед необходимостью принимать конкурентоспособные стратегические решения, которые касаются будущего организации в целом и являются очень важными для обеспечения ее процветания в перспективе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Опасность слишком жесткого разделения операционных, тактических и стратегических решений достаточно очевидна. Принятие неверных рутинных производственных решений часто начинает ограничивать стратегические возможности организации, приводит к утрате ею конкурентоспособности. Это может потребовать затраты больших ресурсов и времени для возвращения организации в конкурентоспособное состояние.

В период резких изменений и высокой степени неопределенности проводить границу между операционными и стратегическими решениями гораздо труднее, чем в стабильном положении.

Быстрые изменения во внешней среде потребовали создания в организациях небольших, более оперативно реагирующих на изменения во внешней среде, информационно-аналитических структур - центров стратегического анализа и прогноза.

Для усиления стратегической ориентации управления необходимо обеспечить приоритетное решение ряда ключевых задач (рис.2.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Некоторые решения представляют собой ясные, четко определенные и однозначные решения. Другие же плохо понятны, размыты, и их трудно выполнять. В этом заключается разница между структурированными и неструктурированными решениями. С практической точки зрения указанное различие наиболее важно в определении легкости, с которой решение принимается.

Если решение структурировано, то альтернативы, из которых должен быть сделан выбор, четко определены. Другими словами, это решение - «запрограммированное». Сущность неструктурированного решения выражена неясно, рассматриваемые альтернативы не столь очевидны, имеются тревожные симптомы из внешней среды. Прогнозная информация о ее перспективном состоянии, тенденциях развития отсутствует. Из-за новизны ситуации ЛПР не имеет точного представления о том, с какой стороны подойти к решению.

Важным критерием классификации является степень зависимости решений (Рис.2.6).

Решения могут иметь отношение к прошлому и к будущему. Основные внутренние переменные организации - результат ранее принятых решений. Поэтому прошлые решения могут определять ресурсные ограничения, набор политик, которые в свою очередь ограничивают применение определенных методов и процедур.

Иногда степень предыдущей поддержки данного решения, т.е. совокупность сил и факторов, требующих принятия именно данного решения, может оказаться такой мощной, что любое изменение может повлечь за собой значительные трудности для организации. Например, решение о необходимости прекратить реализацию проекта, который не является достаточно успешным, но на который уже затрачено большое количество ресурсов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

С рациональной точки зрения, решение не должно зависеть от суммы расходов, предшествующих ему. В реальной жизни и практике поведение ЛПР во многом зависит от уровня и истории этого решения.

Решение, принимаемое в данный момент, может также зависеть от разработок решений в последующих периодах. Степень, в которой данная альтернатива вводит нас в будущие действия или запрещает нам проведение определенных действий в будущем, может быть отнесена к важным последствиям принятия решения. Некоторые решения относительно ограничены во влиянии, которое они оказывают на остальную часть организации, то есть имеют высокую степень изолированности. Другие решения имеют широко распространяющиеся последствия.

Существенным критерием классификации являются основания принимаемых решений. Таким основанием может быть интуиция менеджера, его опыт либо определенный алгоритм принятия решений.

В процессе принятия конкретного решения сочетаются логические, рационально-содержательные и психологические моменты. Поэтому важнейшим фактором эффективности управления выступает профессионализм менеджера.

Интуитивные решения принимаются на основе ощущения менеджером их необходимости и убежденности в их правильности. Доля таких решений определяется сложностью проблемы, наличием информации, уровнем управления, субъективными чертами менеджера. По сложным проблемам, решаемым на верхнем, институциональном уровне управления, несмотря на их тщательный анализ, принимаются, к сожалению, в основном интуитивные решения. Однако хорошая профессиональная интуиция - редкое качество. Поэтому «везет» лишь немногим высшим руководителям, имена которых широко известны.

Решения, основанные на суждениях или опыте, учитывают предшествующий опыт (по аналогии), сравнение, здравый смысл. Наиболее эффективны такие решения при стабильных условиях, при частом повторении ситуации. Достоинствами данного типа решений будут быстрота принятия решений, экономичность (затраты на получение и обработку информации минимальны). Возможными недостатками являются необоснованные надежды на здравый смысл. Однако на здравый смысл часто полагаются те, у кого он отсутствует. Существует и реальная опасность невольно упростить ситуацию, подвести к уже знакомому по опыту случаю. Однако, как известно, нельзя дважды войти в одну воду. Поэтому есть опасность упустить новую возможность.

Важной частью классификации решений является выяснение влияния типа решения на его характерные признаки (Таблица 2.1).

Таблица 2.1

Влияние типа решения на его характерные признаки

Характерные признаки	Стратегические	Тактические	Операционные
Структурированность	Слабо структурированы	Структурированы	Хорошо структурированы
Зависимость	Сильно зависимы	Зависимы	Слабо зависимы
Формализация	Слабо формализованы	Формализованы	Сильно формализованы
Временной горизонт	Долгосрочные	Среднесрочные	Краткосрочные
Основа принятия	Часто - интуиция	Интуиция, опыт, рационализм	Рациональные
Число целей	Многоцелевые	Несколько целей	Немного целей
Количественная определенность	Качественные	Качественно-количественные	Количественные

Применение различных критериев классификации позволяет определить множество решений и тенденции в сочетании определенных классификационных признаков у конкретных решений. Обобщенно можно сказать, что стратегические решения имеют тенденцию быть неструктурированными и зависимыми, операционные - структурированными и независимыми. Это довольно условное обобщение сделано из характеристик каждого элемента решения для двух категорий решений.

Существует гораздо больше стратегических решений, которые являются зависимыми, чем стратегических решений, которые являются независимыми. Неструктурированных стратегических решений больше, чем структурированных стратегических решений и т.д.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

· всестороннюю обоснованность решения;

· своевременность;

· необходимую полноту содержания;

· полномочность;

· согласованность с принятыми ранее решениями.

Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это - адресность и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.

Направления рационализации организационных структур

Организации, в которых принимаются управленческие решения, обладают рядом характеристик (рис.2.7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

задача решение организационный рационализация

Сложность организации проявляется через саму организационную систему и составляющие её подсистемы, взаимосвязи между подсистемами, потоки информации и ресурсов внутри исследуемой системы, а также между системой и внешней средой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сложные взаимосвязи существуют между подсистемами и их элементами, а также между элементами различных подсистем. Использование в современных организациях больших объемов ресурсов повышает цену принятия решений и их последствий.

Глобализация экономической деятельности приводит к многократному возрастанию потоков информации и ресурсов. Активное взаимодействие организаций с внешней средой выражается, прежде всего, в наличии во внешней среде возможностей и опасностей, которые часто оказывают решающее воздействие на развитие организации. Крупные и крупнейшие организации не только испытывают воздействие внешней среды, но и оказывают на нее значительное обратное влияние.

Такое влияние, различное по характеру, включает:

· экономическое;

· политическое;

· социальное;

· экологическое.

Сложность организации, ее взаимосвязей с внешней средой оказывают влияние на характеристики этой среды. Окружающая среда организаций характеризуется высоким динамизмом и неопределенностью, возрастающим влиянием интеграционных процессов на деятельность отдельных организаций. Соответственно высокий динамизм должен быть обеспечен в развитии и внутри самих организаций. Темп изменений внутри организации для развития в конкурентной среде должен быть не ниже среднего по внешней среде.

В современных организациях заняты большие коллективы людей. Это определяет сложность принятия решений, их значимость для развития и сохранения целостности организаций. Ясно, что в этих условиях для принятия эффективных решений прежнего опыта недостаточно. Необходимо проанализировать много переменных, относящихся к затратам различных ресурсов, видам используемых технологий, охране окружающей среды, уровням риска.

Анализ и обобщение этой информации превосходит интеллектуальные возможности и компетентность отдельного человека. Наиболее важные решения все чаще принимаются группой лиц, которые используют рекомендации экспертов, советников. Однако вовлечение большого числа людей в процесс принятия решения порождает проблему координации усилий участников решения. Возникает противоречие (рис.2.9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

С одной стороны, для разработки и принятия сложного реше-
ния - сбора и анализа информации, подготовки вариантов решения, выбора альтернативы и реализации принятого решения - необходимо привлечение большого числа людей; с другой стороны, появляется новая проблема - координации деятельности участников принятия решения.

Это относится к деятельности по сбору информации, выявлению и анализу проблем организации и т.д. Таблица 2.2. иллюстрирует некоторые особенности принятия решений на уровне индивида и организации.

Таблица 2.2

Два уровня принятия решений в организации

Решение на уровне индивида	Решение на уровне организации
Наличие индивидуального умения	Создание соответствующей среды
Важен процесс принятия решения как такового	Важно принятие решения к определенному моменту
Решение определяется используемым индивидуальным стилем	Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом
Создание и выбор альтернатив	Управление творчеством и новаторством
Взятие риска на себя	Делегирование полномочий и ответственности

Постоянно расширяется спектр возможностей, возрастает динамизм управленческих процессов. Все труднее принять решение, например, об открытии новой специальности в университете с учетом того, кто будет востребован, предположим, через пять лет. Возрастает и цена ошибки, особенно при принятии важнейших решений. Разрешение указанного противоречия - в формировании и развитии теории принятия управленческих решений, организации ее эффективного изучения.

Задачи рационализации организационных структур, в том числе и государственного управления, сводятся к двум видам:

· анализ (диагностика) существующих структур управления;

· синтез (проектирование) структур управления.

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

· цели организации;

· стили ее организационного поведения;

· основные задачи и методы деятельности;

· исторически сложившиеся традиции;

· -национальные особенности общества;

· персональные аспекты ЛПР;

· характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред и т.д.

Одним из определяющих факторов является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред организации и специфика ее деятельности.

Задача анализа состоит в установлении степени соответствия между организационной структурой управления организации и условиями ее среды.

Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления).

Практически управление любой организацией имеет два режима работы:

· стратегическое управление;

· оперативное управление.

Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются (табл.2.3).

Таблица 2.3

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Культура организационного поведения	Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве	Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением
Характеристики управляющего лица	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных	Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе
Основные методы управления	Долгосрочное планирование, контроль	Стратегическое планирование, управление и контроль
Типовые структуры управления	Линейно-функциональные	Матричные
Динамичность структуры управления	Стабильная	Динамичная
Характер власти	Может быть децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге	Сосредоточена в общем руководстве

Таким образом, даже в рамках одной организации требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:

· производственный;

· предпринимательский.

Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения, предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.

Таблица 2.4

Сравнение производственного и предпринимательского стилей управления

Характеристики	Производственный стиль	Предпринимательский стиль
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять новые способы поведения
Система стимулирования	За стабильную эффективность и прошлую деятельность	За творчество и инициативу
Информация	Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности	Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов авторитарными методами	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений
Оргструктура	Стабильная или расширяющаяся оргструктура, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности	Гибкая оргструктура, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности
Подходы к решению управленческих проблем	Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы	Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив
Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов

Не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции организации на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом организации). Различают четыре основные реакции:

· производственную;

· конкурентную;

· инновационную;

· предпринимательскую.

Их основные характеристики приведены в табл.2.5.

Таблица 2.5

Характеристики основных реакций организации

Типы реакций характеристики	Производственная	Конкурентная	Инновационная	Предпринимательские
Характерные черты управления	Минимально необходимое общее руководство. Распределение конкретных обязанностей. Финансовый контроль. Ос-новное внимание производству.	Балансировка маркетинга и производства. Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование.	Нововведение в управлении. Система управления по проектам. Быстрые реакции на изменения.	Прогнозирование изменений. Стратегический портфель заказов. Стратегическое планирование потенциала. Своевременная реакция на изменения.
Цели организации	Минимум затрат	Обеспечение оптимальной прибыли	Обеспечение краткосрочного потенциала	Обеспечение долгосрочного потенциала
Цели НИОКР	Снижение себестоимости. Повышение надежности	Улучшение товарного вида, модернизация продукции	Разработка новой продукции	Создание новых технологий для новой продукции
Поведение в конкуренции	Реакция на ценовую конкуренцию.	Агрессивная стратегия сбыта	Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции	Разработка новых концепций маркетинга. Поиск новых рынков для новых товаров
Системы премирования	За снижение себестоимости	За повышение рентабельности	За новаторство	За предпринимательство
Уровень нестабильности	Низкий			Высокий
Рекомендуемая структура управления	Линейно-функциональная		Матричная	Множественная

Предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления организацией состоит в идентификации существующей системы управления.

Таблица 2.6

Предпочтительные оргструктуры управления

Функции системы	Характер среды	Решаемые проблемы	Вклад руководства в управление	Предпочтительные оргструктуры
Контроль	Повторяющийся	Сложность	Контроль по отклонениям	Линейно- функ-циональная
Долгосрочное планирование	Быстро расширяющийся	Быстрый рост	Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР	Дивизиональная
Стратегическое планирование	Быстро рас-ширяющаяся смена номенклатуры продукции	Реакция на смену номенклатуры	Управление меняющейся ситуацией	Матричная

Размещено на Allbest.ru