Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание:

Введение

Глава 1. Сущность инноваций и инновационного менеджмента

1.1 Основные понятия

1.2 Инновационный процесс

1.3 Классификация инноваций

Глава 2 .Освоение организацией инноваций.

2.1 Освоение организацией новой идеи. Возможные угрозы при осуществлении изменений

2.2 Отношение отдельных типов людей к нововведениям

2.3 Сопротивление инновациям

2.4 Необходимость организации работы с людьми при внедрении нововведений

Глава 3.Внедрение инноваций на практике

3.1 Внедрение инноваций в систему управления персоналом одного ОАО

3.2 Процесс внедрения новой системы управления персоналом: стадии, методы, результаты

3.3 Выводы по Главе 3

Заключение

Введение

Конец ХХ в. привел к широкому переосмыслению путей общественного развития. Концепция экономического роста, которая подходит к анализу материального производства с чисто экономической точки зрения, была применима, пока природные ресурсы казались неисчерпаемыми в силу ограниченного воздействия производственной деятельности человека. В настоящее время общество приходит к пониманию того, что экономическая деятельность является лишь частью общечеловеческой деятельности и экономическое развитие должно рассматриваться в рамках более широкой концепции общественного развития.

По некоторым оценкам, в течение ближайших двадцати лет мир должен:

накормить новое население, по численности равное населению всего земного шара в 1940 году, и при этом:

· в меньшей степени использовать химические удобрения и биоциды;

· произвести столько энергии, сколько ее было произведено за всю предшествующую историю человечества, при том, что наращивать производство энергии становиться труднее и нужно одновременно ликвидировать кислотные дожди;

· удовлетворить на 100% возросшие потребности в продуктах питания, сырье и промышленных товарах, при том, что ресурсы иссякают, а безопасно хранить отходы становится труднее;

· генерировать чистый реальный капитал в годовом исчислении по крайней мере вдвое больший нынешнего, несмотря на перераспределение капитала правительством в социальных целях;

· радикально улучшить условия жизни, работы, образования, городской и окружающей среды как в развитых, так и в развивающихся странах;

· одновременно повысить стандарты здравоохранения всех стран, перейти от лечения болезней к их предотвращению и ограничить рост населения разумными пределами;

· увеличить занятость на 30 - 50%, создав новые рабочие места, во многом, в сфере обслуживания, в то же время увеличив производительность настолько, чтобы удержать инфляцию;

· выполнить все названные задачи без необратимого нарушения природного равновесия или ресурсного кризиса, способного привести к войне.

Названные выше потребности, как бы к ним не относиться, представляют собой действительные потребности человечества. Мы не можем удовлетворить их, используя не то, что вчерашние - сегодняшние технологии. Чтобы завтрашний уровень жизни был как минимум не хуже сегодняшнего в материальном и социальном смысле, нужны серьезные изобретения, инновации и институциональные перемены. Из-за того, что для многих решений потребуются крупные инвестиции, большая часть инноваций появится в крупных организациях.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление. Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая таким образом весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.

В этих обстоятельствах инновация изначально нацелена на практический коммерческий результат. Сама идея, дающая толчок, имеет меркантильное содержание: это уже не результат “чистой науки”, полученный университетским ученым в свободном, ничем не ограниченном творческом поиске. В практической направленности инновационной идеи и состоит ее притягательная сила для капиталистических компаний.

Инновация есть скорее экономический и социальный, нежели технический термин. В настоящее время не существует общего подхода к определению инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, - а поэтому нововведение выступает как процесс.

Другие ученые склоняются к мнению, что «нововведение - это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые». В целом, в зависимости от места применения в западном менеджменте выделяются три группы нововведений:

1. Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

2. Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

3. Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Основные направления организационных инноваций на предприятии направлены на совершенствование: организационной структуры и управления; организации трудовых коллективов; организационной системы материальных элементов; организации протекания процессов. Экономические инновации на предприятии можно определить как положительные изменения в его финансовой, платежной, бухгалтерской и т. д. сферах деятельности. Эти инновации особенно важны в период перехода предприятий к рыночной экономике. Примером экономической инновации может быть внедрение новой системы: финансовой, с тем чтобы деньги стимулировали эффективность хозяйственной деятельности предприятия; оплаты, так, чтобы система оплаты обеспечивала материальную мотивацию всем группам работников, рост эффективности труда, заставляла систематически повышать самостоятельность и ответственность работников, рационализировала структуру занятости; перспективного планирования, учитывающего условия разработки стратегии предприятия.

Инновации в области управления людскими ресурсами имеют стратегическое, значение в условиях внедрения рыночного хозяйства. Глобализация рынка, быстрое развитие технологий, рост загрязнения окружающей среды -- это факторы, осложняющие управление предприятием. В этих условиях работник и его способности к творческому решению проблем выдвигаются на первый план, а технические и структурные решения имеют повышенное значение, если они способствуют использованию активности и творческого потенциала людей. Целью управления людскими ресурсами на современном предприятии является прежде всего достижение конкурентного преобладания предприятия и связь элементов кадровой системы с его стратегией. И вообще стержнем всех современных концепций и положений в области управления является активизация человеческих способностей и умений. Эта активизация необходима для развития инновационности предприятия.

В управлений людским потенциалом мы имеем дело с двоякого рода инновациями: внешние по отношению к системе управления людским потенциалом, т. е. такие, которые создаются работниками и должны переноситься в другие подсистемы предприятия, а также инновации, источником которых является окружение предприятия и источником которых и местом усвоения является сама система управления человеческим потенциалом.

Глава 1. Сущность инноваций и инновационного менеджмента

1.1 Основные понятия

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т. п. В литературе насчитывается множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т. п.

В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и тому подобное, что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.

Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovation. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества.

Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.

Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

1.2 Инновационный процесс

Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и тому подобное). Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как система экономических отношений купли - продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности (рис.1.).

Рисунок 1.

Схема инновационной деятельности:

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.

Термины "инновация" и "инновационный процесс" близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области. Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации -- конечный результат. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью его практического применения, а научно-технические инновации (НТИ) -- это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость.

Следовательно, научно-технические инновации должны:

- обладать новизной;

- удовлетворять рыночному спросу;

- приносить прибыль производителю.

Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.

Различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный. Простой внутриорганизационный инновационный процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество -- технологический процесс, его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйствующем субъекте.

Простой инновационный процесс переходит в товарный за две фазы: 1) создание новшества и его распространение; 2) диффузия нововведения. Первая фаза -- это последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организация опытного производства и сбыта, организация коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения (НВ), а также между производителями и потребителями.

инновация менеджмент нововведение персонал

1.3 Классификация инноваций

Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций. Прежде всего необходимо уметь отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения - цвета, формы и т. п.); незначительных технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих неизменными конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на:

- продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.

- процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на:

- новые для отрасли в мире;

- новые для отрасли в стране;

- новые для данного предприятия (группы предприятий).

По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

- инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

- инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

- инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

- радикальные (базовые);

- улучшающие;

- модификационные (частные).

В Научно-исследовательском институте системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:

- технологические;

- производственные;

- экономические;

- торговые;

- социальные;

- в области управления.

Глава 2.Освоение организацией инноваций

2.1 Освоение организацией новой идеи

Возможные угрозы при осуществлении изменений.

Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1) Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2) Разработать стратегию достижения поставленной цели;

3) Определить альтернативные стратегии;

4) Окончательно выбрать стратегию действия;

5) Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

1) Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

2) Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

3) Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

2.2. Отношение отдельных типов людей к нововведениям

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы - люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;

2. Энтузиасты - люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

3. Рационалисты - принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;

4. Нейтралы - люди, не склонные верить на слово не одному полезному предложению;

5. Скептики - эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

6. Консерваторы - люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

7. Ретрограды - люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

2.3 Сопротивление изменениям

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты -- сопротивление изменениям.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление -- это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Причины, по которым сопротивление изменениям проявляется в организациях, американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология -- политика -- культура».

Технические причины сопротивления изменениям .

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям.

Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто -- меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективною восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Однако преобразования требуют отказа от прежнего ведения дел.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. По за этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. Советский психолог А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

- психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента),

- подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т.п.)

- реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие социально-психологические типы (названия их, конечно, условны):

- «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы),

- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют),

- «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют),

- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений),

- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют),

- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют),

- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других),

- «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют),

- «активные противники» (не желают, не умеют и действуют против изменений).

2.4 Необходимость организации работы с людьми при внедрении нововведений

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

1) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

2) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

3) Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

4) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:

1. Принцип информирования о существе проблемы;

2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);

5. Принцип типологических особенностей восприятия и инноваций различными людьми. [2.]

Глава 3. Внедрение инноваций на практике

3.1 Внедрение инноваций в систему управления персоналом одного ОАО

Изначально на предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла 7 человек: 3 человека в должности "экономист по труду", начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства предприятий постсоветского времени.

К функциям этих отделов в части работы с персоналом относились:

§ контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;

§ составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;

§ участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;

§ организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;

§ доведение до сведения работающих условий оплаты труда;

§ участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;

§ осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;

§ обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;

§ разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;

§ планирование потребности в персонале и его набор;

§ оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;

§ учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий;

§ оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;

§ организация обучения персонала и повышения квалификации.

Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:

§ разделения и кооперации труда;

§ стимулирования трудовой деятельности;

§ планирования персонала;

§ учета и оформления персонала;

§ развития персонала;

§ высвобождения персонала.

В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:

§ отбор персонала,

§ адаптация персонала,

§ оценка персонала,

§ трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Причиной невыполнения ряда функций явилось отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.

Слияние отделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие цели:

§ обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

§ эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;

§ достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;

§ систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:

1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.

2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.

3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.

4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.

В состав службы управления персоналом были включены следующие должности:

§ Начальник службы - с главной задачей по организации, координации и контролю за деятельностью отдела;

§ Экономист по труду (3 человека) - для выполнения задач по 1 и 2 блоку;

§ Менеджер по обучению (из ОК) - для выполнения задач по 3 блоку;

§ Инспектор отдела кадров (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку;

§ Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку.

Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:

§ Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу)- для выполнения задач по 3 блоку;

§ Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) - для выполнения задач по 3 блоку.

Организационная структура службы управления персоналом на ОАО представлена в Приложении 1.

Обоснование численности отдела основывалось на том, что при численности отдела в девять человек (начальник отдела и восемь подчиненных) соблюдается норма управляемости - 1:7±2, и соблюдается рекомендованная норма численности - 1:100 (1 работник службы управления персоналом на 100 работников предприятия).

Таким образом, основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО.

3.2 Процесс внедрения новой системы управления персоналом: стадии, методы, результаты

Необходимость изменений в системе управления персоналом на ОАО была вызвана изменениями, происходящими в системе качества и в финансовой системе предприятия.

Дело в том, что работу с персоналом, как уже было отмечено выше, выполняли два отдела. Причем один из отделов помимо функций, связанных с работой с персоналом, выполнял функции планово-экономического отдела.

Произошедшие в последнее время изменения в финансовой сфере предприятия (освоение новых финансовых технологий, таких как система бюджетирования и т.д.), а также переход ОАО на новые стандарты качества (в рамках ИСО 9000 и Total Quality Management) потребовали изменений и в планово-учетной работе предприятия, уровень которой давно не удовлетворял смежные подразделения (в частности финансово-аналитический отдел). Таким образом, было решено сформировать два независимых отдела: плановый отдел (ПЛО) и службу управления персоналом (СУП).

Следовательно, можно сделать вывод о том, что потребность в изменении системы управления персоналом на ОАО сформировалась под влиянием внешних условий, а также из-за перемен в финансовой системе и системе качества предприятия.

Для разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО был приглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением в должности директора по персоналу.

На начальной стадии проектировки изменений в системе управления персоналом ОАО им были собраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура, функции, методы работы, используемые технологии и т.д.), которые затем были проанализированы на соответствие современным представлениям о системе управления персоналом с учетом стратегии развития предприятия.

На этой стадии были использованы такие методы, как анализ документов (положения об отделах, занимающихся работой с персоналом, рабочие документы данных отделов, должностные инструкции работников данных отделов), а также интервью с высшим руководством и начальниками подразделений предприятия (на предмет выяснения особенностей системы управления на ОАО; необходимых, на их взгляд, изменений в системе управления; а также возможных путей реализации необходимых изменений в системе управления персоналом).

На стадии разработки была определена концепция, сформированы модель и стратегия управления персоналом.

Концепция, модель и стратегия управления персоналом формировались с учетом особенностей предприятия, информация о которых была получена непосредственно от высшего руководства и линейных менеджеров различных уровней, а также из ранее проанализированных данных. Также необходимо отметить, что большое влияние на разработку концепции и модели управления персоналом оказали современные тенденции в теории управления персоналом .

Основное положение концепции управления персоналом на ОАО заключается в том, что управление персоналом необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Было определено, что в современных условиях самой перспективной является стратегически ориентированная концепция, определяющая персонал не как сокращаемые издержки, а как ресурс, определяющий успех деятельности организации. Принципиальные изменения концепции управления персоналом на ОАО представлены в таблице 1.

Табл.1.

Принципы концепции управления персоналом на ОАО.

До изменений в системе управления персоналом	При формировании новой концепции управления персоналом
Ориентация на текущие проблемы	Ориентация на перспективу
Преемственность	На первом этапе - радикальные изменения, после - преемственность
Административное управление	Социальное партнерство
Ориентация на результат и поведение	Ориентация на результат, поведение и отношение к труду
Ориентация на группу	Ориентация на личность
Отсутствие комплексности	Комплексность и системность

Разработка модели управления персоналом осуществлялась на основе модели, представленной на рис. 2.

Рис. 2

Модель управления персоналом

Стратегия управления персоналом на ОАО была сформирована исходя из следующих принципов:

Прибыльность - инвестиции только в рентабельные мероприятия и потому преобладание в управлении персоналом таких направлений, как повышение эффективности использования персонала (оптимизация нагрузки и численности через нормирование и научную организацию труда); налаживание жесткого контроля за связью оплаты и результатами труда через разработку систем оплаты; создание технологий отбора, жестких по условиям найма; приоритет в локальном развитии компетенции через систему обучения, переобучения, повышения квалификации; высвобождение излишнего персонала по результатам оценки (через аттестацию).

Динамический рост - центральными в управлении персоналом становятся вопросы развития и трудовых перемещений; формирование гибких, проблемно-ориентированных работников; жесткий отбор лояльных предприятию людей и их максимально быстрое включение в процесс труда через систему адаптации, сплочение коллектива.

Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов:

§ диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;

§ согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения;

§ подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения;

§ утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;

§ обучение руководящего состава;

§ информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований;

§ создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения;

§ собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом.

Что касается методов внедрения инноваций в системе управления персоналом ОАО, то они заключались в полной поддержке внедряемых изменений высшим руководством предприятия, т.к. именно оно (высшее руководство) было инициатором данных изменений.

В результате изменений в системе управления персоналом ОАО работа с персоналом стала строиться в большей мере, чем ранее, на научно-обоснованных принципах. Однако инновации в системе управления персоналом в большей степени вводились директивно, что не могло не вызвать определенных последствий. По оценке руководителя службы управления персоналом, внедрение нововведений в системе управления персоналом ОАО сопровождалось следующими трудностями:

1. Непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие, необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом.

2. Взаимоотношения с линейными менеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия, обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, попытки действовать "за спиной" у службы управления персоналом.

3. Статус службы управления персоналом вообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия и их руководителей.

4. Адаптация сотрудников службы управления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе, недостаток знаний и опыта.

5. Невозможно, или очень трудно, оценить эффективность нововведений в системе управления персоналом.

3.3 Выводы по Главе 3

Итак, сделаем некоторые выводы. Основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО. Изменения в системе управления персоналом ОАО, прежде всего, были нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия. Внедрение нововведений в системе управления персоналом предприятия прошло все стадии инновационного процесса. Потребность в изменениях системы управления персоналом была осознана под действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом и управления качеством) и изменений в финансовой подсистеме организации. Разработка нововведений в системе управления персоналом была осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия. Однако теоретические разработки, впрочем, как и всегда, не в полной мере реализовались на практике, что явилось причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом ОАО.

Заключение

Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения. Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения)Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала. Хочется отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени. Вообще главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к инновациям и реагирование на необходимость внутренних и внешних инноваций. К инновациям нужно привыкнуть. [6.]Для успешного осуществления инноваций необходимы адаптация к требованиям рынка, технологическое превосходство товара, стремление к выпуску новых товаров, использование оценочных процедур, благоприятная конкурентная среда, соответствующие организационные структуры. Негативное воздействие на инновации оказывают поверхностный анализ рынка, нехватка финансовых и материальных ресурсов, производственные и коммерческие проблемы.

Размещено на Allbest.ru