Команды и командная работа

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЛЕКЦИЯ 1. КОМАНДЫ

1. КОМАНДЫ

В последние годы в научной литературе и в практической работе получил большое распространение термин “Команда”. Это обусловлено тем, что во многих жизненных ситуациях команды и командная работа являются важным, а нередко и главным фактором повышения эффективности деятельности современных организаций.

Командой называют малую группу с высокой степенью организованности и эффективности.

Команда - это небольшая группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками, которые совместно активно работают над достижением цели, за которую они несут коллективную ответственность.

Специалисты называют организацию, основанную на командах, системой управления будущего, ответом мира бизнеса на необходимость реагировать на всё более конкурентную окружающую среду. (Цит. По Шармерорну Р.234)

Под командой в управлении понимают: 1) коллектив с высоким уровнем развития, сплочённости, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации; 2) коллектив единомышленников, сплочённых вокруг своего лидера, который является одновременно и высшим должностным лицом в данной организации (такую команду хорошо описал Ли Якокка в своей книге “Карьера менеджера”).

Команда больше относится к элементам неформальной структуры, в которой неформальные отношения между работниками часто имеют большее значение, чем формальные и действительная роль и влияние от дельных личностей могут не совпадать с их официальным статусом.

Как отмечает Ф.Лютенс, команда выходит за рамки традиционной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых).

2. ТИПЫ КОМАНД

Команды могут быть проклассифицированы по разным основаниям.

В зависимости от миссии и целей команды могут быть рабочими, производственными, усовершенствования и т.п.

Наиболее известные команды - это рабочие команды, цель которых разработка и производство новой продукции, предоставление услуг клиентам и т.п., то есть, выполнение работ, определяемых миссией организации. Они используют организационные ресурсы для эффективного достижения запланированного результата.

Другие постоянные команды иногда называют командами действий. Это спортивные команды, военные подразделения, команды для проведения экспедиций и т.п.

Можно выделить производственные команды - это команды ремонтников, производственные бригады, группы обработки данных и другие, главной целью которых является выполнение определённых производственных функций.

В последние годы достаточно большую известность получили команды усовершенствования, ориентированные, в основном, на разработку рекомендаций по повышению эффективности процессов, используемых организацией.

К командам относят также некоторые группы, призванные осуществлять совещательные функции - это совещательные команды. К ним относят различные советы.

Среди разного рода команд особое место занимают команды следующие команды: кружки качества и самоуправляемые команды.

Всемирно известные кружки качества впервые появились в Японии после второй мировой войны. Они внесли значительный вклад в повышение качества японских товаров. Кружки качества состоят из работников различных уровней производства менеджеров, которые на добровольных началах разрабатывают и представляют руководству предложения о путях и способах повышения качества выпускаемой организацией продукции. Лучше всего кружки качества работают в организациях ориентированных на качестве продукции. Примеру японских предприятий 70-80 годы последовали американские фирмы, но американская организационная культура не позволила кружкам качества просуществовать долгое время. В 90-е годы в США кружки качества стали уступать место самоуправляемым командам.

В зависимости от времени существования команды делятся на постоянные и временные. К постоянным относят команды, которые остаются неизменными на протяжении жизненного цикла организации. Среди них можно назвать рабочие команды, команды действий и другие.

Команды создаваемые для разработки и осуществления проектов - это проектные команды. К ним можно отнести группы исследователей, проектировщиков, групп планирования и другие. Часто эти команды являются временными. Как только проект достигает поставленной цели, команда распускается. В зависимости от степени автономности команды делят на полуавтономные и самоуправляемые.

Полуавтономными командами можно назвать команды, в которых работники делят между собой ответственность за принятые решения принятые со своим руководителем и одновременно ответственны за конечные результаты.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством организации для решения определённых производственных задач. Самоуправляемые команды могут состоять из небольшого числа работников любых уровней. В них нет формального руководителя. Эти команды сами выполняют ряд управленческих функций, начиная с планирования и заканчивая приёмом на работу новых работников. Сравнение этих команд с рабочими группами приведено в табл.

Таблица Сравнение самоуправляемых команд и рабочих групп

Самоуправляемые команды	Традиционные рабочие группы.
Движущий фактор - интересы клиентов Работники обладают различными навыками Малое количество предписаний по выполнению работы Широко распространяемая информация Малое количество уровней управления Фокусирование на бизнесе в целом Разделяемые цели Хаотичны по внешнему виду Акцент на достижение основной цели Приверженность более эффективному работнику Процесс постоянного улучшения Самоконтролируемые Строятся на ценностях/ принципах	Движущий фактор - управляющая структура компании Работники являются узкими специалистами Большое количество предписаний по выполнению работы Информация ограничена Много уровней управления Фокусирование на функции/ отделе Разобщенные цели Организованы по внешнему виду Акцент на решение проблем Приверженность высшим уровням менеджмента Проведение улучшений по возрастающей Контролируются менеджментом Строятся на политике/ процедурах

Ожидаемый эффект от использования самоуправляемых команд состоит из улучшение качества, гибкость при выпуске продукции, более быстрые технологические изменения. При переходе к самоуправляемым командам необходимость в официальных руководителях низшего уровня отпадает. Руководство переходит к неформальным лидерам. Самоуправляемые команды обладают огромным потенциалом, но требуют большой подготовки, соответствующей ситуации, соответствия ценностям и культуре организации, а также участия всех членов команды. Поэтому они не могут быть применимы ко всем организациям и ко всем условиям.

В зависимости от структуры власти выделяют многофункциональные команды, которые формируются для совместной работы над определённым заданием и состоящие из сотрудников, находящихся на одном организационном уровне, но работающих в разных профессиональных сферах (например, маркетинг, человеческие ресурсы, финансы и т.п.). Такие команды объединяют представителей разных структурных подразделений организации для решения широкого круга задач, стоящих перед ней. Большим преимущество многофункциональных задач является то, что работники могут быть членами нескольких групп, например, члены рабочей группы могут быть одновременно членами команды маркетингового подразделения и т.д.

В зависимости от физического присутствия различают физически существующие и виртуальные команды. Физически существующие команды - это команды, в которых работники встречаются друг с другом в процессе решения поставленных перед командой задач. Виртуальные команды построены таким образом, что их члены могут жить и работать не только в разных города, но и в разных странах и даже континентах и ни разу в жизни не встречаться. Члены виртуальных команд преодолевают пространство, время, государственные и организационные границы с помощью новых информационных технологий. Их объединяют средства: Интернет, конференц-связь, электронная почта, телефоны в режиме конференц-связи. По мере дальнейшего развития компьютерных сетевых технологий расстояния теряют свое значение. Это явление назвали законом телекосма.

3. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ КОМАНД

Важным отличительным признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. В командах происходят одновременно процессы управления и обучения управлению. Члены команды, как правило, владеют несколькими профессиями, имеют высокую квалификацию. Это позволяет обеспечивать постоянный рост эффективности труда, снижать потребность в узких специалистах и повышать удовлетворённость трудом.

Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п. Следует отметить, что в командах чувство общей цели превращается в специфические задачи по выполнению работы. Такая неформальная организация позволяет осуществлять управление деятельностью своих членов с очень высокой эффективностью.

Другой отличительной особенностью команды является чувство общности коллектива, которое объединяет членов команды и является основой корпоративной солидарности. В командах, как правило, хорошо подобран и сбалансирован состав работников в зависимости от необходимых ролей, поэтому члены команд хорошо сотрудничают друг с другом и имеют высокую степень удовлетворённости от совместной деятельности,

Члены команд обладают определённой совокупностью знаний, умений и навыков, главными из которых являются технические, эвристические, а также навыки межличностного общения. Они позволяют членам команд проявлять креативный, творческий подход к решению любых поставленных перед ними целей и задач.

Одним из решающих ресурсов любой команды является разнообразие её членов по своим демографическим характеристикам, организационной и общей культуре, опыту, способностям, обладающим глубокими знаниями в различных областях знаний, имеющими различные точки зрения, применяющие различные творческие подходы к решению сложных и нетрадиционных задач.

В отличие от команд, имеющих однородный состав, команды с разнообразным составом на первых этапах своего существования могут испытывать определённые трудности, связанные с недопониманием, с межличностными конфликтами. Однако опыт показывает, что такие команды имеют большой и долгосрочный творческий потенциал, который обеспечивает выигрыш в креативности и эффективности работы. Командная работа в ситуации разнообразия является одним из важных преимуществ высокоэффективных организаций.

Исследователи отмечают, что команда во главе со своим лидером одновременно является «мозговым центром» организации и эффективным инструментом реализации её главных, стратегических целей.

Члены высокоэффективных команд хорошо мотивированы так как командная работа даёт её участникам значительные психологические, социальные и материальные преимущества.

Важной отличительной особенностью команды является её довольно продолжительный жизненный цикл, который отличается от продолжительности жизни различного рода временных коллективов (комитетов, проектных, групп и других).

4. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНД

Командная работа представляет собой целенаправленную деятельность, когда все её члены активно сотрудничают друг с другом для достижения общей цели.

В каждой команде, как и в группах, возникает явление «бурления», то есть своеобразной притирки её членов. Это явление сопровождается неэффективной работой команды. Для предотвращения или снижения таких трудностей применяют приёмы формирования команд, которые представляют собой последовательность действий, направленных на улучшение командной работы и повышения её эффективности. ( Голенко формирование слаженной команды)

Процесс формирования команды начинается тогда, когда возникает какая-то проблема, которую необходимо решить быстро и качественно. Члены группы начинают собирать информацию, необходимую для решения этой проблемы, планировать необходимые действия по улучшению команды и её функционирования. Для того, чтобы эффективность команды была всегда высокая, такой процесс должен иметь постоянный и непрерывный характер.

Скорость и эффективность процесса формирования команды в значительной степени зависит от заинтересованности и активности членов команды в этом процессе.

Методы формирования команды.

Специалисты в области организационного поведения предлагают ряд методов формирования, которые доказали свою эффективность. Среди них можно назвать методы: ухода от формальности, постоянного усовершенствования, приобретения разнообразного опыта.

Метод ухода от формальности предполагает целенаправленные исследования процесса функционирования без формальных ограничений, то есть без учёта формальных структур, правил, оценки. Собирается и анализируется научная, социальная, психологическая, экономическая информация, полученная с помощью различных опросов, интервью, тестов и других методов.

Главной целью этого метода является максимально объективная оценка деятельности команды, её достижений и недостатков.

Использование этого метода формирования команды чаще всего связано с приглашением опытных консультантов со стороны или поручением наиболее квалифицированным сотрудникам своей организации провести анализ и подготовить предложения по повышению эффективности деятельности команды.

Метод постоянного усовершенствования основан на понимании того, что процесс повышения эффективности команды - процесс постоянный и непрерывный. Руководители и члены команды берут на себя ответственность за непрерывность процесса формирования своей команды. Метод включает регулярные встречи и обсуждение проблем развития и совершенствования деятельности команды.

Метод приобретения разнообразного опыта предложен Международной школой лидерства. Он основан на постоянных тренингах членов команд. Их помещают в различные ситуации, справиться с которыми можно только посредством командной, а не индивидуальной работы. Предполагается, что если члены команды совместно работают над решением сложных проблем, то у них повысится уверенность в себе, уважение к коллегам и заинтересованность в командной работе.

При формировании эффективной команды следует обратить внимание на выполнение следующих условий.

Определение потребностей в кадрах.

Определение методов нахождения, оценки, отбора работников, управление их вхождением в команду и адаптацией.

Развитие членов команды: планирование и реализация карьеры, профессионального и административного роста, организация и проведение обучения.

Мотивация результатов труда и поведения членов команды: управление процессом мотивации, управление конфликтами, проектирование систем оплаты труда, методов руководства, организации труда и т.п.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, статистика персонала, разработка кадровой политики.

Разработка и осуществление социальной политики команды.

Обеспечение рациональных и безопасных условий труда, создание благоприятного социально-психологического климата.

Предотвращение и разрешение конфликтов.

Организация изобретательской и рационализаторской работы.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОМАНДНЫХ ПРОЦЕССОВ

Как показывает практика, командная работа находит всё большее распространение в различных сферах человеческой деятельности, поэтому процесс формирования команд никогда не заканчивается. Всегда происходит ряд событий, которые требуют изменения либо структур, либо процессов, операций, либо перераспределения прав и обязанностей. Традиционные руководители всё чаще становятся лидерами команд. Это вызывает ряд специфических проблем, связанных с групповыми процессами.

Особые сложности возникают, когда в сложившуюся команду вливаются новые работники. Члены команды иногда пытаются справиться с проблемами вхождения новичка самостоятельно и нередко встречаются со следующими типами поведения.

Крутой боец. Он испытывает фрустрацию (чувство обманутых ожиданий) из-за отсутствия несовпадения личных качеств с качествами, которые необходимы для работы в команде. Такой человек может действовать агрессивно или отвергать авторитеты. Он хочет понять, кем же он является на самом деле в составе команды.

Дружелюбный помощник. Испытывает беспокойство из-за неопределённости по поводу искренности отношений с коллегами и их оценки. Такой член команды ищет поддержки коллег, ведёт себя в значительной степени зависимо.

Объективный мыслитель. Он ревниво относится к оценке командой его личных потребностей. Такой член команды может предаваться рефлексии (т.е. самопознанию своих внутренних психических состояний), вести себя достаточно пассивно и одновременно пытаться примирить свои индивидуальные цели с направлениями командной деятельности.

Одним из наиболее важных требований, предъявляемым к любой высокоэффективной команде, является распределённое лидерство. Оно представляет собой разделение ответственности за выполнение задач группы и за её сохранение.

Руководство деятельностью по выполнения задач, поставленных перед командой, включает: сбор, обработку и анализ информации, выдвижение новых идей, их обсуждение и уточнение, проведение итогового обсуждения и выбор наилучшего варианта.

Руководство деятельностью по сохранению команды направлено на поддержание положительного социально-психологического климата. Оно включает: приглашение к участию в работе, сглаживание различий между членами команды, поддержка и поощрение членов команды, предотвращение деструктивных конфликтов. Чрезвычайно важным является предотвращение таких видов поведения, которые могут привести к распаду команды. Среди них исследователи часто называют следующие:

1. Чрезмерная агрессия по отношению к остальным членам команды

2. Уход в себя и отказ от сотрудничества с окружающими.

3. Использование команды как сцены рассказов о себе.

4. Чрезмерное увлечение разговорами на посторонние темы, не имеющие отношения к работе.

5. Попытки конкурировать за внимание и признание.

Чтобы хорошо выполнять свою работу человек должен ясно понимать свою роль в группе, понимать, что от него ожидают члены команды. Если член группы не понимает свою роль, не знает, что от него ожидают, то имеет место ролевая неопределённость. Она приводит к напрасной растрате потенциала команды, к снижению эффективности. Если же от члена команды ожидают слишком многого, то возникает ролевая перегрузка. Если ожидают выполнения незначительной работы, то возникает ролевая недогрузка.

Большой вред эффективной деятельности группы приносят ролевые конфликты. Они возникают тогда, когда член команды не может оправдать противоречивые ожидания, возникающие одновременно.

Один из важных процессов групповой динамики - это сплочённость группы, команды. Она характеризует степень приверженности членов своей группе, команде. Показателями сплочённости считают высокий уровень взаимной симпатии между членами команды, степень привлекательности команды для её членов, низкий уровень конфликтности. Сплочённые команды активнее и качественнее выполняют свою работу, в них меньше нарушений дисциплины, более привлекательный социально-психологический климат.

Сплочённость выше в командах с более однородным по возрасту, установкам, потребностям составом и более продолжительным существованием. Отмечается высокий уровень сплочённости в малых по численности командах, а также в командах физически изолированных от окружающих.

Важное место в деятельности команды занимают нормы. Нормы или стандарты поведения представляют собой совокупность неписанных положений и норм, правил поведения, которые добровольно прияты членами команды на основе общности целей и разделяемых базовых ценностей. Нормы позволяют понять ожидания относительно каждого члена команды, правильно выбрать свой стиль поведения в команде и прогнозировать поведение коллег в той или иной ситуации. Нормы определяют наши взаимоотношения с коллегами, руководителями, клиентами, окружающими. Нормы определяют поведение людей в группах, командах, обществе. Они определяют пунктуальность, честность, этическое поведение и другие качества людей.

Семь шагов к позитивным нормам.

1. Демонстрируйте положительную роль своим примером.

2. Проводите собрания для того, чтобы прийти к согласию относительно целей

3. Выберите членов группы, которые могут выполнить работу.

4. Обеспечьте поддержку и обучение членам своей группы.

5. Подкрепляйте и вознаграждайте желательное поведение.

6. Проводите собрания для обсуждения результатов выполнения работы.

7. Проводите собрания по планированию усовершенствований.

Отступление от норм и правил наказывается коллективом вплоть до исключения из команды.

Некоторые авторы отмечают специфические различия между рабочими группами и командами.

Рабочая группа имеет сильного, ярко выраженного лидера; в команде лидерство поделено между её членами.

В рабочей группе существует только личная ответственность; в команде есть как личная, так и взаимная ответственность.

Предназначение рабочей группы совпадает с предназначением организации; команда имеет своё собственное предназначение.

В рабочей группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в команде - продукты коллективной деятельности.

Рабочая группа проводит эффективные собрания. При работе в команде поощряются свободные встречи для активного решения проблем.

Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно (например, по финансовой деятельности всего бизнеса); деятельность команды оценивается непосредственно по произведённому коллективному продукту.

Рабочая группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и сообща выполняет его.

Среди недостатков команд можно отметить следующие:

требуется значительное время для формирования команды;

не все члены команды обладают способностями, знаниями, навыками и умениями, полезными для команды;

требуется значительное время для раскрытия всех потенциальных способностей и возможностей членов команды;

эффективность команды значительно снижается из-за межличностных конфликтов.

эффективность деятельности команды может снижаться при ротации кадров;

не все работники организации могут адаптироваться к условиям командной работы и стать членами команды. То, что хорошо для команды, не всегда хорошо для отдельного её члена.

члены команды не всегда желают расставаться со своим прежним опытом или забыть о своих прежних власти и положении.

К наиболее важным причинам провала некоторых команд исследователи относят следующие:

- члены команд не испытывают желания кооперироваться друг с другом;

- неспособность добиться поддержки руководства организации;

- нежелание некоторых руководителей терять власть;

- неумение членов команды установить сотрудничество с другими командами.

6. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ УСПЕХА КОМАНДЫ

Для высокоэффективной работы члены команд должны обладать набором навыков, необходимых команде для достижения ею своей основной, глобальной цели. Работникам команд необходимы знания, навыки, которые превосходят навыки и знания людей, выполняющих более узкие виды работ. Поэтому наиболее успешными являются команды, в которые сделаны вложения в развитие навыков их лидеров и участников. «Хорошими командными игроками не рождаются, их воспитывают».

Как правило, все наиболее успешно функционирующие компании затрачивают много времени и средств на обучение каждого из своих новых сотрудников. Проводятся тренинги в области межличностного общения, общения с заказчиками и других. Кроме того, проводится обучение приёмам технического творчества. После начальной подготовки разнообразные тренинги предлагаются в процессе работы.

На основе анализа деятельности успешных команд исследователи выделили некоторые ключевые аспекты достижения командного успеха.

Обучайте сотрудников навыкам работы в команде. В процессе подготовки рекомендуется акцентировать внимание на двух аспектах: на умении ощущать себя частью команды и на вопросах самодисциплины.

Ощущать себя членом команды, для этого необходимо приобретение и отработка навыков межличностного общения: умение убеждать, внимательность, наблюдательность, разделение ответственности, управление конфликтами, лидерство, признание и уважение разнородности группы, самосознание.

Самоорганизация. Для овладения навыками работы в команде её члены должны овладеть навыками самоорганизации. Приобрести эти навыки можно с помощью следующих упражнений.

1. Упражнения на определение своей роли в команде. Членам команды предлагают ответить на вопрос: делает ли он то, чего от него ждут? Затем им предлагается описать их собственные роли и роли других членов команды. После этого проводится детальное обсуждение представленных точек зрения, выделяются расхождения мнений и организуется дальнейшая их проработка.

2. Упражнения по постановке целей. Члены команды сообща обсуждают цели, которые они должны реализовать в работе и определяют пути их достижения.

3. Упражнения по решению проблемных ситуаций. Члены команды систематически обсуждают пути наиболее эффективного решения проблем, стоящих перед группой.

4. Упражнения по навыкам межличностного общения. Эти упражнения направлены на установление открытости, доверия и взаимопомощи работников друг другу. Для этого компании используют такие задания, как помещение участников в условия дикой местности, прохождение через полосы препятствий, участие в военных играх и т.п.

Для того, чтобы эти упражнения приносили пользу необходимо выяснить, что собственно команде нужно, а затем должна быть организована их серьёзная подготовка. Кроме того, для поддержания команды на высшем уровне творчества и работоспособности необходимо регулярное повторение тренировок.

Вознаграждайте результаты работы команды. Одним из важных способов награждения за командные успехи и поднятие командного духа признаны системы участия в прибыли. С помощью этой системы члены команд вознаграждаются за достижение общеорганизационных целей, позволяя им получать определённую часть прибыли.

Ряд зарубежных кампаний применяют систему оплаты за применённые навыки и знания. Эта система требует от членов команд проявлять и демонстрировать свои знания и навыки в нескольких различных сферах, включая, например, технические, экономические, психологические и другие. Мотивируя таким образом приобретение необходимых навыков, организация стимулирует увеличение ресурсов своих команд.

При организации командной работы следует обращать особое внимание на поддержание команды со стороны старших руководителей. При отсутствии такой поддержки команда может резко снизить эффективность своей деятельности.

В каждой организации может функционировать множество различных взаимодействующих команд. Поэтому успех одной команды часто требует координации деятельности других команд.

Рассмотренные рекомендации важны, но сами по себе не обеспечивают успех работы команды. Необходимо также учитывать большое число других факторов, таких как экономическая ситуация в стране, в отрасли, на рынке, наличие конкурентов, финансовое состояние организации.

Формирование «слаженной», высокоэффективной команды процесс долгий и трудный. П.Дракер писал: «Вы не можете ускорить работу команды; у вас уйдёт лет 5 только на то, чтобы научиться строить команду и решить, какая именно команда вам нужна».

А осуществление полного перехода на командное выполнение работ может занять ещё больше времени.

команда рабочий самоуправляемый организованность

Выводы

1. Под командой в управлении понимают: 1) коллектив с высоким уровнем развития, сплочённости, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации; 2) коллектив единомышленников, сплочённых вокруг своего лидера, который является одновременно и высшим должностным лицом в данной организации

2. Классификация команд производится в зависимости от миссии и целей. Они могут быть рабочими, производственными, усовершенствования, совещательными, кружками качества, проектными.

3. В зависимости от времени существования команды делятся на постоянные и временные. Постоянные команды остаются неизменными на протяжении жизненного цикла организации. Команды создаваемые для разработки и осуществления проектов - это временные, проектные команды.

4. В зависимости от степени автономности команды делят на полуавтономные и самоуправляемые. В полуавтономных командах работники делят между собой ответственность за принятые решения и за конечные результаты. Самоуправляемые команды создаются для решения определённых производственных задач. Эти команды сами выполняют ряд управленческих функций, начиная с планирования и заканчивая приёмом на работу новых работников.

5. В зависимости от структуры власти выделяют многофункциональные команды. Они формируются для совместной работы над определённым заданием и состоят из сотрудников, находящихся на одном организационном уровне, но работающих в разных профессиональных сферах (например, маркетинг, человеческие ресурсы, финансы и т.п.).

6. В зависимости от физического присутствия различают физически существующие и виртуальные команды. Физически существующие - это команды, в которых работники встречаются друг с другом в процессе решения поставленных перед командой задач. Виртуальные команды построены таким образом, что их члены могут жить и работать не только в разных городах, но и в разных странах и даже континентах и ни разу в жизни не встречаться.

7. Важным отличительным признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы.

8. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п.

9. Члены команд обладают проявляют креативный, творческий подход к решению любых поставленных перед ними целей и задач.

10. Одним из решающих ресурсов любой команды является разнообразие её членов по своим демографическим характеристикам, организационной и общей культуре, опыту, способностям, обладающим глубокими знаниями в различных областях науки и техники.

11. Важной отличительной особенностью команды является её довольно продолжительный жизненный цикл, который отличается от продолжительности жизни различного рода временных коллективов (комитетов, проектных, групп и других).

12. Методы формирования команды: уход от формальности, постоянного усовершенствования, приобретённого разнообразия.

13. Совершенствование командных процессов включает решение следующих важных проблем: вхождение новых сотрудников в состав команды, распределённое лидерство, повышение сплочённости команды, отработка норм, стандартов поведения.

Размещено на Allbest.ru