коммуникационный процесс организация

Глава 2. Анализ коммуникационного процесса в ООО «Перфект»

2.1 Общая характеристика и структура деятельности предприятия ООО «Перфект»

Предприятие создано как юридическое лицо и действует на основании Устава. Учредителем предприятия является юридическое лицо. ООО «Перфект» существует с 1991 года.

Для оценки деятельности ООО «Перфект» на основе принятой методики анализа было проведено исследование финансового состояния на предприятии, как инструмента для проведения мероприятий по его улучшению и стабилизации положения. Цель анализа - показать высшему руководству своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Материалами для анализа послужили планы работы организаций, бухгалтерская и статистическая отчетность, которые были собраны во время прохождения преддипломной практики.

Материалы, служащие базой для обоснования и анализа, являются достаточно полными и достоверными, чтобы, опираясь на них, можно было проанализировать положение дел, вскрыть резервы и наметить пути их использования, а также устранить вскрытые недостатки в работе. Анализ состояния дел в организации предполагает обработку собранных данных по производственной деятельности организации за последний год. Для анализа были использованы данные за 2005-2006гг.

Известно, что понятие эффективности менеджмента во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты - объем производства, прибыль, рентабельность и т.д. А также частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов и т.д.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, соответственно и эффективность управления. Также по этим показателям можно будет судить о том, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие.

Ниже приводятся показатели, характеризующие различные аспекты деятельности организации, которые используются для анализа финансового состояния организации.

Для реализации основной функции ООО «Перфект» выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

Цель деятельности ООО «Перфект» является максимализация прибыли и минимализация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

- завоевание определенной доли рынка;

- создание благоприятного впечатления у населения о предприятии; формирование постоянного контингента покупателей;

- создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационная структура ООО «Перфект» является линейно-функциональной, разновидностью иерархических (бюрократических) организационных структур. Такая структура одна из самых широко используемых во всем мире. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Согласно приведенной организационной структуре управления ТФ ЗЖБИ можно выделить следующие уровни управления.

Учредитель и генеральный директор являются руководителями высшего уровня. Генеральный директор утверждает приказы, отдает распоряжения, которые исполняются руководителями среднего и низового уровней.

Учредитель контролирует работу генерального директора по годовым отчетным документам предприятия (бухгалтерский баланс, налоговые декларации, отчеты о прибылях и убытках, затраты и т.п.), а также по необходимости его текущую работу.

Также имеет место личный аппарат руководителя - секретарь-референт. Он доводит до сведения руководителей среднего и низового уровней приказы и распоряжения генерального директора, исполняет поручения генерального директора (печатные работы, ведение входящей и исходящей корреспонденции, отвечает на телефонные звонки и пр.)

Руководителями среднего уровня в данной организации являются главный бухгалтер, главный инженер, начальник ПТО и мастер цеха. Работу главного бухгалтера и главного инженера контролирует генеральный директор. Главный бухгалтер осуществляет контроль за исполнением текущей и промежуточной отчетности. В подчинении у него находятся два бухгалтера и бухгалтер материального стола. Работу начальника производственно-технического отдела (ПТО) и мастера цеха координирует и контролирует главный инженер.

Начальник ПТО координирует работу инженеров своего отдела. Мастер цеха отдает распоряжения для исполнения их бригадирами в цехе.

К руководителям низового уровня относятся бригадиры. Они осуществляют контроль за работой рабочих в производственном цехе.

Руководители всех уровней несут ответственность за работу людей, находящихся у них в подчинении. Но, тем не менее, любой приказ должен исполняться только при согласовании с генеральным директором предприятия. А значит, данная структура управления является централизованной, поскольку руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений.

Прибыль и рентабельность предприятия ООО «Перфект»

Рассмотрим структуру прибыли ООО «Перфект» за 2005 год, проследим ее динамику, сравнивая с показателями предшествующего года, а также оценим выполнение плана по балансовой прибыли.

Таблица 1

Анализ состава, динамики и выполнения плана балансовой прибыли

Состав балансовой прибыли	2005 г.	2006	Отклонение
	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Валовая прибыль	114060	135940	+21880
Прибыль от реализации продукции	114060	136770	+22710
Внереализационные результаты	10	-	-10

По сравнению с предшествующим годом темп прироста валовой прибыли составил 19% . Это является положительной тенденцией.

Отсутствие внереализационных результатов, то является отражением того, что предприятие занимается только основным видом и не занимается внереализационной деятельностью.

Анализа показателей рентабельности

По данным “Отчета о финансовых результатах” (руководство предприятия предоставило для дипломной работы лишь некоторые данные «Отчета о финансовых результатах») проанализируем динамику рентабельности продаж, рентабельности отчетного периода, а также определим влияние факторов на изменение этих показателей.

Рентабельность продаж за 2005 год - 3,71%

Рентабельность продаж за 2006 год - 3,76%

Рассчитаем как каждый фактор повлиял на снижение рентабельности продаж, на 0,05 %:

1. Влияние изменения выручки от реализации на рентабельность продаж (R1):

R1=[(66393720-53881910-7717230):66393720-(64008750-53881910-7717230):

64008750]х100%=(0,722-0,376)х100%=+3,46%

2. Влияние изменения себестоимости на R 1:

R1с=[(66393720-55856020-7717230):66393720-(66393720-53881910-7717230):

66393720]х100%=(4,24-0,722)х100%=-2,98%

3. Влияние изменения коммерческих расходов на R 1:

R1кр=[(66393720-55856020-8076550):66393720-(66393720-55856020-7717230):66393720]х100%=(0,370-0,424)х100%=-0,53%

Совокупное влияние факторов составляет:

R 1= =3,46%-2,98%-0,53%=-0,05%

Рентабельность продаж на 01.01.05г. составила 3,71 % и уменьшилась по сравнению с прошлым годом на 0,05%. Отрицательный результат дали факторы изменения себестоимости и изменения коммерческих расходов.

Рассчитаем рентабельность деятельности ООО «Перфект» в отчетном периоде и в базисном:

R 2(2006)=(2825340:66393720)х100%=4,25%R 2(2005)=4,18 %

На рентабельность отчетного периода (R2) оказывает влияние изменение уровней всех показателей - факторов:

R 2=-0,05+1,0-1,02=+0,07%

Рентабельность основной деятельности на конец 2005 г. возросла на 0,07% и составила 4,25%, т.е. на 1 рубль затрат получено 007 рублей прибыли, это произошло за счет увеличения прочих внереализационных доходов и уменьшения прочих внереализационных расходов.Проанализируем рентабельность всего капитала, собственных средств, производственных фондов, финансовых вложений, перманентных средств (табл. 2)

Таблица 2.

Показатели характеризующие рентабельность ООО «Перфект»

Наименование показателя	На конец 2006 г.	На конец 2005 г.
1. Рентабельность продаж	3,71%	3,76%
2. Общая рентабельность отчетного периода	4,25%	4,18%
3. Рентабельность собственного капитала	20,8%	20,92%
4. Экономическая рентабельность	16,90%	16,60%
5. фондорентабельность	23,32%	22,08%
6. Рентабельность основной деятельности	5,06%	4,97%
7. Рентабельность перманентного капитала	20,8%	20,92%
8. Коэффициент устойчивости экономического роста	20,8%	20,92%
9. Период окупаемости собственного капитала	4,8	4,78

Экономическая рентабельность составила за отчетный год 16,9 % и возросла по сравнению с прошлым годом на 0,3%, т.е. увеличилась прибыль которую получают в расчете на рубль своего имущества.

Экономическая рентабельность повышается при неизменной рентабельности продаж и росте объема реализации, опережающем увеличении стоимости активов, то есть ускорение оборачиваемости актива. И, наоборот, при неизменной ресурсоотдаче рентабельность активов может расти за счет роста рентабельности продаж.

Рентабельность продаж можно наращивать путем повышения цен или снижением затрат, однако эти способы недостаточно надежны в нынешних условиях. Политика укрепления финансового состояния состоит в том, чтобы увеличивать реализацию той продукции, необходимость которой определена путем улучшения рыночной конъюнктуры.

Рентабельность собственного капитала составила на 01.01.07г. 20,8%, уменьшилась эффективность использования собственного капитала на 0,11% по сравнению с 2005 годом.

2.2 Анализ организационных коммуникаций и информационного обеспечения системы управления

За информационный процесс на предприятии отвечает отдел делопроизводства. Данный отдел состоит из четырех работников: работника сектора делопроизводства; работника организационного сектора.

Разграничение функций секторов отдела делопроизводства происходит следующим образом.

Функции сектора делопроизводства:

- Приём и регистрация внутренней, входящей, исходящей корреспонденции.

- Приём на подпись проектов писем, приказов по основной деятельности.

- Подготовка приказов по командировкам сотрудников на основании подписанных ректором служебных записок.

- Проверка правильности составления всех документов, передаваемых на подпись ректору.

- Доведение резолюций ректора до исполнителей.

- Регистрация приказов по основной деятельности и по командировкам сотрудников с оформлением командировочных удостоверений.

- Доведение до исполнителей приказов по основной деятельности по реестру.

- Формирование дел и сдача их в архив.

- Контроль за правильностью ведения делопроизводства в подразделениях.

Функции организационного сектора:

- Регистрация передаваемых подразделениями счетов и других документов на оплату и передача их в бухгалтерию.

- Постановка документов с резолюциями на контроль и снятие с контроля.

- Передача документов исполнителям и в сектор делопроизводства.

- Извещение сотрудников о проводимых совместно с ректором совещаниях.

- Оперативная связь со сторонними организациями и отдельными гражданами (телефон, факс и т.д.)

- Учёт приёма граждан и сотрудников по личным и служебным вопросам.

- Формирование подписки предприятия и контроль поступления подписных изданий.

Работник сектора делопроизводства не имеет прямых контактов с генеральным директором. Его основной задачей является обработка входящей и исходящей документации, а также работа непосредственно с подразделениями предприятия. Работник организационного сектора напрямую общается с генеральным директором и обрабатывает документы входящие и исходящие от него, а также доводит их содержание до всех подразделений

Группировка документов предприятия по признаку документационного обеспечения (входящие, исходящие, приказы, внутренние).

В результате просмотра журнала регистрации в приемной организации и анализа полученной информации автором составлена таблица, в которой представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике за 2005-2006 года (таблица 3).

Таблица 3

Анализ структуры документооборота по признаку документационного обеспечения

Наименование документа	Период	Абсолют. изм., шт.	Темп роста, %
	2005 год, шт.	2006 год, шт.
Входящие	734	1140	406	55,3
Исходящие	1344	1729	385	28,6
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	2045 842 650 553	2173 943 639 591	128 101 -11 38	6,3 12,0 -1,7 6,9
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3444 1622 1822	3005 1680 1325	-439 58 -497	-12,7 3,6 -27,3
Итого в год:	7567	8047	480	6,3
В среднем за день	28	30	2	7,1
Выручка от реализации, тыс. руб.	54387	65498	11111	20,4

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что наибольшая доля документов как в 2005 году, так и в 2006 году приходилась на внутренние документы. Кроме того, их количество сократилось в течение года на 439 штук или 12,7 %. Данное снижение вызвано расширяющимся доступом в получении необходимой информации за счет локальной сети.

Рост количества приказов в течение 2006 года (6,3 %) вызван повышением доли рутинных вопросов, что указывает на то, что основная задача руководства предприятия - это поддержание уже существующего организационного порядка.

Возросла деловая активность предприятия, о чем свидетельствует рост выручки от реализации продукции на 11111 тыс. руб. или на 20,4 % по сравнению с 2005 годом. Соответственно растут потоки входящих (55,3 %) и исходящих (28,6 %) документов: возросло количество поступаемых заявок на выпуск продукции в связи с привлечением новых потенциальных покупателей; возросшие требования к отчетности предприятия перед учредителями требуют более частой переписки и предоставления необходимого материала. Так же следует отметить, что ТФ «ЗЖБИ» ОАО «Мостострой-11» в 2006 году было включено в состав стратегически важных предприятий, что также повлекло за собой предоставление подробных отчетов о производственно-хозяйственной деятельности предприятия перед администрацией города.

Ниже в таблице 4 представлена группировка видов документов по основным подразделениям, а также анализируется их динамика. Определив основные потоки информации на предприятии, станет очевидным: какие из них необходимо в первую очередь автоматизировать.

Критериями отнесения документов к тому или иному подразделению следующие:

- для входящих документов и приказов - какому подразделению предназначается;

- для исходящих и внутренних документов - каким подразделением составлено;

Таблица 4.

Группировка видов документов по подразделениям

Подразделение	2005 год	2006 год
	Кол., шт.	%	Кол., шт.	%
Отдел делопроизводства	400	5,3	378	4,7
Бухгалтерия	765	10,1	742	9,2
Планово-экономический отдел	685	9,1	693	8,6
Отдел организации труда и заработной платы	587	7,8	610	7,6
Отдел материально-технического снабжения и комплектации	720	9,5	759	9,4
Производственно-сбытовой отдел	732	9,7	695	8,6
Административно-хозяйственный отдел	145	1,9	159	2,0
Отдел техники безопасности	297	3,9	331	4,1
Отдел АСУ	78	1,0	95	1,2
Отдел кадров	399	5,3	442	5,5
Отдел технического контроля	270	3,6	220	5,4
Юридический отдел	105	1,4	128	1,6
Прочие отделы и службы	1343	17,7	1653	20,5
Итого	7567	100	8047	100

Как видно из таблицы 4 наибольшая доля документов приходится на бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально-технического снабжения и комплектации, а также планово-экономический отдел предприятия. Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически каждый внутренний документ, а финансовый - обязательно, должен быть заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия.

Сокращение документооборота бухгалтерии в основном вызвано большим вовлечением РВЦ в работу отдела и большой долей автоматизации ее работы.

На производственно-сбытовой отдел в 2006 году пришлось 695 документов или 8,6 %. Сокращение как количества обращающихся документов данного отдела, так доли в общем объеме документооборота вызвано, прежде всего, расширением штата сотрудников. Кроме того, вся работа заместителя генерального директора по производству (директора по производству) - руководителя данного подразделения - автоматизирована РВЦ, что, несомненно, ведет к сокращению документооборота в части предоставления информации отделом своему руководителю.

Что касается отдела материально-технического снабжения и комплектации, то доля документооборота в течение года выроста с 720 до 759, что вызвано: во-первых, необходимостью дополнительной закупки материалов и комплектующих в связи с ростом производства; во-вторых, с полным отсутствием в отделе вычислительной техники по причине отсутствия работников, умеющих владеть персональным компьютером и нежеланием работающих обучаться.

Большое количество документов, обращающихся в планово-экономическом отделе, вызвано тем, что помимо своих непосредственных функций на отдел наложены следующие дополнительные обязанности: ведение реестра акционеров, подготовка и проведение заседаний Совета директоров и общих собраний акционеров.

Количество документов планово-экономического отдела растет по нескольким ранее уже отмеченных причинам: во-первых, рост объемов производства требует работы с большим количеством покупателей; во-вторых, включение ООО «Перфект» в 2006году в состав стратегически важных предприятий Тюменской области, повлекло за собой предоставление подробных отчетов о производственно-хозяйственной деятельности предприятия перед администрацией города.

Несмотря на очевидную повышенную нагрузку в планово-экономическом отделе предприятие не получает существенной помощи от РВЦ. Не один из участков отдела в 2006 году не был автоматизирован. Это связано, прежде всего, с малым количеством работников расчетно-вычислительного центра.

Произведем анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2006 года (таблица 5).

Таблица 5.

Объем документооборота

	Виды документов
	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	122	186	226	299
Февраль	118	192	209	274
Март	96	124	184	235
Апрель	107	149	211	219
Май	91	117	107	210
Июнь	94	163	192	308
Июль	102	195	168	312
Август	43	101	185	175
Сентябрь	90	109	132	243
Октябрь	99	136	191	257
Ноябрь	93	115	189	251
Декабрь	85	142	179	222
Итого	1140	1729	2173	3005

Наибольший поток входящих документов пришелся на январь, февраль апрель и июль.

Ответственным за реализацию функций планирования и оперативного учета на ООО «Перфект» назначен заместитель генерального директора по экономике, который получаемые сведения от заместителя генерального директора по производству и главного бухгалтера передает в планово-экономический отдел для проведения соответствующих расчетов. Часть функций возложенных на планово-экономический отдел и бухгалтерию при необходимости может дублироваться расчетно-вычислительным центром. Кроме того, для предоставления данных финансовому директору директор по производству также обращается в расчетно-вычислительный центр предприятия для преобразования имеющихся у него данных в нужные расчетные формы. Ответственность по доведению конечных планов до цехов предприятия возложена на заместителя генерального директора по экономике.

Составим карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета.

Таблица 6.

Карточка-анкета связей «Заместитель генерального директора по производству - Заместитель генерального директора по экономике»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление производственной программы в натуральных единицах	10
2. Предоставление сведений о поступающих заявках на покупку продукции	8
3. Предоставление данных о производственных мощностях предприятия		6
4. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции		5
5. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральных единицах	9
ИТОГО	27	11		38
Обратная связь:
1. Предоставление производственной программы в стоимостном выражении	10
2. Предоставление цен на поступающие заявки	9
3. Предоставление сведений о фактической себестоимости	9
4. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении	10
ИТОГО	38			38

Вес «прямой» связи - 38 / 50 = 0,76;

Вес «обратной» связи - 38 / 40 = 0,95.

Таблица 7.

Карточка-анкета связей «Заместитель генерального директора по экономике - Планово-экономический отдел»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление сведений о поступающих заявках на покупку продукции	10
2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах	10
3. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции	9
4. Предоставление данных о фактических затратах на производство	8
5. Предоставление бухгалтерской отчетности	9
6. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральных единицах	10
ИТОГО	56			56
Обратная связь:
1. Предоставление цен на поступающие заявки	9
2. Предоставление производственной программы в стоимостном выражении	10
3. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции	9
4. Предоставление статистических расчетов	10
5. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	9
6. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении	10
ИТОГО	57			57

Вес «прямой» связи - 56 / 60 = 0,93;

Вес «обратной» связи - 57 / 60 = 0,95.

Таблица 8.

Карточка-анкета связей «Заместитель генерального директора по экономике - Цеха»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции		4
2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах			3
3. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении	10
ИТОГО	10	4	3	17
Обратная связь:
1. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральном выражении	10
ИТОГО	10			10

Вес «прямой» связи - 17 / 30 = 0,57;

Вес «обратной» связи - 10 / 10 = 1,00.

Таблица 9.

Карточка-анкета связей «Планово-экономический отдел - Расчетно-вычислительный центр»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление сведений о ценах на выпускаемую продукцию		5
2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах			1
3. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции			1
4. Предоставление данных о фактических затратах на производство			2
5. Предоставление бухгалтерской отчетности			1
ИТОГО		5	5	10
Обратная связь:
1. Предоставление производственной программы в стоимостном выражении			1
2. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции			1
3. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия			0,5
ИТОГО			2,5	2,5

Вес «прямой» связи - 10 / 50 = 0,20;

Вес «обратной» связи - 2,5 / 30 = 0,08.

Таблица 10.

Карточка-анкета связей «Заместитель генерального директора по производству - Расчетно-вычислительный центр»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление производственной программы в натуральных единицах			1
2. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции			1
ИТОГО			2	2
Обратная связь:
1. Обработка получаемых данных для передачи заместителю генерального директору по экономике			1
ИТОГО			1	1

Вес «прямой» связи - 2 / 20 = 0,10;

Вес «обратной» связи - 1 / 10 = 0,10.

Таблица 11.

Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер - Заместитель генерального директора по экономике»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи(1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление сведений о фактических затратах на производство	9
2. Предоставление бухгалтерской отчетности	9
3. Предоставление прочих данных для статистических расчетов	9
ИТОГО	27			27
Обратная связь:
1. Предоставление статистических отчетов	10
2. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	10
ИТОГО	20			20

Вес «прямой» связи - 27 / 30 = 0,90;

Вес «обратной» связи - 20 / 20 = 1,00.

Таблица 12.

Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер - Центральная бухгалтерия»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление статистических расчетов	10
ИТОГО	10			10
Обратная связь:
1. Предоставление сведений о фактических затратах на производство	10
2. Предоставление бухгалтерской отчетности	9
3. Предоставление прочих данных для статистических отчетов	10
ИТОГО	29			29

Вес «прямой» связи - 10 / 10 = 1,00;

Вес «обратной» связи - 29 / 30 = 0,97.

Таблица 13.

Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер - Расчетно-вычислительный центр»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление исходных данных для формирования документов бухгалтерской отчетности			2
ИТОГО			2	2
Обратная связь:
1. Предоставление сформированной бухгалтерской отчетности			2
2. Предоставление сведений о фактических затратах на производство			3
3. Предоставление прочих данных для формирования статистических отчетов		4
ИТОГО		4	5	9

Вес «прямой» связи - 2 / 10 = 0,20;

Вес «обратной» связи - 9 / 30 = 0,30.

Таблица 14.

Карточка-анкета связей «Расчетно-вычислительный центр - Центральная бухгалтерия»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление сформированной бухгалтерской отчетности		6
2. Предоставление сведений о фактических затратах на производство		5
3. Предоставление прочих данных для формирования статистических отчетов		4
ИТОГО		15		15
Обратная связь:
1. Предоставление исходных данных для формирования документов бухгалтерской отчетности			3
ИТОГО			3	3

Вес «прямой» связи - 15 / 30 = 0,50;

Вес «обратной» связи - 3 / 10 = 0,30.

Таблица 15.

Карточка-анкета связей «Расчетно-вычислительный центр - Заместитель генерального директора по экономике»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление производственной программы в стоимостном выражении			1
2. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции			1
3. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия			0,5
ИТОГО			2,5	2,5
Обратная связь:
1. Предоставление бухгалтерской отчетности			1
2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах			1
ИТОГО			2	2

Вес «прямой» связи - 2,5 / 30 = 0,08;

Вес «обратной» связи - 2 / 20 = 0,10.

Связи между заместителями генерального директора по экономике и по производству достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено. Однако, при передаче данных финансовому директору для формирования производственной программы и оперативного учета у директора по производству нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде. Он не обладает дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления заместителю генерального директора по экономике. Данные функции также не могут быть возложены на производственно-сбытовой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции передать производственно-сбытовому отделу, который, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с расчетно-вычислительным центром. В функции расчетно-вычислительного центра входит разработка соответствующих форм предоставления внутренней документации, а также их составление. Несмотря на то, что фактически между заместителем генерального директора по производству и расчетно-вычислительным центром связь налажена достаточно хорошо, работникам РВЦ не хватает реального времени для выполнения поручений заместителя генерального директора по производству. В связи с этим рекомендуется расширить штат сотрудников расчетно-вычислительного центра с закреплением за каждым из них определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Связи межу заместителем генерального директора по экономике и планово-экономическим отделом налажены, однако наблюдается небольшое замедление в передачи необходимой информации со стороны финансового директора. Из схемы четко видно, какие связи к этому приводят.

Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с финансовым директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как «прямые», так и «обратные» связи. Как уже было отмечено ранее, фактически расчетно-вычислительный центр подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия выступает наиболее перегруженным документами участком, что подтверждается расчетами, приведенными в таблице 2.10. В связи с этим, РВЦ взял на себя ряд функций отдела бухгалтерии, связанных исключительно с расчетами. Кроме того, недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, приводит к необходимости проводить все требуемые расчеты в РВЦ. Однако, как видно из схемы, связи главного бухгалтера и бухгалтерии с расчетно-вычислительным центром не совсем четкие и отлаженные. Другими словами, РВЦ пытается контактировать со всеми службами, а в результате не одна из связей не является устойчивой.

Такое же положение наблюдается и в отношениях между планово-экономическим отделом и РВЦ.

Оценка схемы показала, что в основном нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования и оперативного учета вызвано не эффективной работой расчетно-вычислительного центра. Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем расширения штата сотрудников.

Поэтому рекомендуются следующие пути совершенствования системы документооборота путем автоматизации наиболее «перегруженных» информационных потоков собственными силами.

1. Четко сформулировать цели и задачи, которые должна решить информационная система управления на базе расчетно-вычислительного центра предприятия.

2. Определить круг лиц, которые будут вовлечены в процесс управления, разработки и контроля за разработкой информационной системы.

3. Формирование каждым подразделением перечня контактов между всеми службами предприятия с предоставлением документов, отражающих содержание данных контактов.

4. Систематизация и анализ полученных данных. Выделение наиболее значимых и «перегруженных» информационных потоков.

5. Автоматизация собственными силами выбранных информационных потоков.

6. Составление графика выполнения для всех полученных заданий и распределение ответственности между работниками отдела с закреплением каждого за конкретным участком.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1. Требуется реорганизация расчетно-вычислительного центра.

Роль РВЦ на ООО «Перфект» резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти - с большей доступностью персональных компьютеров.

Основные функции РВЦ должны заключаться в накоплении, систематизации и распространении информации по соответствующим подразделениям и уровням управления предприятием. В то время, как в настоящее время эти функции не выполняются.

Кроме того, РВЦ следует переименовать в информационно-аналитический центр или службу. Однако, не следует представлять деятельность вновь созданного отдела как усовершенствованную работу РВЦ. Во-первых, информация - часто не просто перечень определенных показателей, а отфильтрованная и проанализированная с помощью современных методов обработки. Передача любой информации, не готовой для принятия решений, не может считаться эффективной. Во-вторых, некоторые виды информации вообще не поддаются количественной оценке. И, в-третьих, автоматизированная система располагает только формальными методами оценки, вместе с тем, в некоторых случаях значение имеют многие неформальные (экспертные) оценки.

Все это обусловливает необходимость функционирования на предприятии особой службы, в задачи которой входит также проведение первичного анализа информации.

2. При составлении РВЦ графика контактов с подразделениями предприятия особое внимание следует уделить наиболее «загруженным» месяцам: во время подготовки годового собрания акционеров, при подготовке расчетов на участие в ежегодных тендерах, при составлении годовой отчетности.

3. Требуется реорганизация отдела материально-технического обеспечения и комплектации в связи с достаточно высокой загрузкой документооборота и отсутствием специалистов, владеющих ЭВМ.

Выводы:

1. Сущность внешнего управления коммуникационными процессом заключается в поиске и приобретении необходимой информации, поступающей в информационное поле внешней среды. Особенностью управления является поиск минимального объема требуемой информации с минимальными затратами для предприятия с учетом максимального эффекта от получения внешней информации.

2. Внутреннее управление коммуникационными процессами базируется на понятии документооборота, представляющего собой движение документов предприятия по определенным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Непосредственно функция управления заключается в правильной организации схемы движения документов и осуществления контроля за их прохождением по всем рабочим местам.

3. Анализ системы управления коммуникационными процессами в ООО «Перфект» показал, что основные нарушения в системе движения информации связаны с нерациональной работой расчетно-вычислительного центра, выполняющего функции, которые в условиях перехода к рынку и внедрением вычислительной техники на предприятии не соответствуют требованиям как окружающей, так и внутренней среды предприятия.

Глава 3. Совершенствование коммуникационного процесса в ООО «Перфект»

3.1 Программа совершенствования коммуникационного процесса в ООО «Перфект»

Совершенствование коммуникационного процесса в современных организациях вызывает отрицательное отношение людей к этим нововведениях. Отрицательные моменты внедрения новых информационных систем и технологий в том, что отношение к ним изменяется в, зависимости от: уровня знаний пользователя в области прикладных задач информационных технологий и от потенциальных возможностей сокращения непроизводственных операций. Очень часто персонал не образован, не стимулирован, не готов. К тому же, внедрение информационных технологий часто разрушает неформальные связи.

В любом случае внедрение информационных технологий приводит к изменению организационной структуры предприятия в рамках подразделений, реализующих функции производства и появление новых структурных, подразделений, ответственных за автоматизацию и интеграцию.

Совершенствование коммуникационного процесса приводит к ликвидации промежуточных, звеньев внутри организации и между ними. Это происходит потому, что информация является основным продуктом обмена при взаимоотношениях внутри предприятия, а так же между предприятием и поставщиком или потребителем. Она является основным продуктом договора, сделки или усилий по координации действий отдельных звеньев. В этом случае ликвидация промежуточных звеньев является следствием внедрения информационных технологий, поскольку становятся ненужными посредники между источником и получателем информации. Это в свою очередь приводит к изменению "организационной структуры предприятия, организации, ликвидируются целые звенья, связанные с дополнительными затратами. Появляются более простые иерархические связи и более широкие системы контроля. При совершенствовании коммуникационного процесса в организации необходимо выбрать одну из двух основных концепций, отражающих сложившиеся точки зрения на существующую структуру организации и роль в ней компьютерной обработки информации. Первая концепция ориентируется на существующую структуру организации. Информационная технология приспосабливается к организационной структуре и происходит лишь модернизация методов, работы. коммуникации развиты слабо, рационализируются только рабочие места. Функции распределяются между техническими работниками и специалистами. Степень риска от внедрения новой информационной технологии минимальна, так как затраты незначительны, и организационная структура фирмы не меняется.

Основной недостаток: такой стратегии - необходимость непрерывных изменений формы; представления информации, приспособленной, к конкретным технологическим методам и техническим средствам. Любое оперативное решение "вязнет" на различных этапах информационной технологии. К достоинствам стратегии можно отнести минимальные степень риска и затраты. Вторая концепция- ориентируется на будущую структуру фирмы. Существующая структура будет модернизироваться.

Такая стратегия, предполагает максимальное развитие коммуникаций и разработку новых организационных взаимосвязей. Продуктивность организационной структуры фирмы возрастает, так как рационально распределяются архивы данных, снижается объем циркулирующей по системным каналам информации и достигается сбалансированность между- решаемыми задачами.

К основным её недостаткам относятся:

-существенные, затраты на первом этапе, связанные с разработкой общей концепций и обследованием всех подразделений фирмы; -наличие психологической напряжённости, вызванной предполагаемыми изменением, структуры фирмы и, как следствие, изменениями штатного расписания и должностных обязанностей.

Достоинствами такой стратегии являются:

-рационализация организационной структуры фирмы;

-максимальная занятость всех работников; -высокий профессиональный уровень;

-интеграция профессиональных функций за счет использования компьютерных сетей. Новая информационная технология в фирме должна быть такой, чтобы уровни информации и подсистемы, её обрабатывающие, связывались между собой единым массивом информации. При этом предъявляются два требования. Во-первых, структура системы переработки информации должна соответствовать распределению полномочий в фирме. Во-вторых, информация внутри системы должна функционировать так, чтобы достаточно полно отражать уровни управления. Успех или провал являются результатом способности или неспособности организации к применению технологии для поддержки обработки информации или информационных систем управления без потребности к внесению, изменений в бизнес или организацию. Деловая стратегия организации и стратегия в области информационных технологий связаны таким образом.

Рис.1. Связь деловой стратегии и информационной технологии.

Бизнес-стратегия организации формируется путём анализа различных внутренних. и внешних входных сигналов с использованием ряда,.воэможностей для, создания планов целей, политики и действий. Некоторые из этих процессов потребуют развития или улучшения информационных систем. Установление потребностей /что должно быть. сделано/ должно быть затем. переведено в решения, основанные на технологии /как потребности могут быть удовлетворены.

Потенциальное влияние ИС/ИТ на организацию в её деловой среде будет зависеть не только оттого, что она хочет сделать, но также оттого, что делают другие, или на что они способны.

ИС/ИТ могут и должны быть учтены в процессе формулирования

стратегии, в условиях которой они могут содействовать деловой стратегии.

Важнейшим условием совершенствования технологий принятия и реализации решений является автоматизация этого процесса на основе компьютерной техники и автоматизированных систем.

Огромное значение для совершенствования коммуникаций в организации имеет современная информационная технология. Уже давно широко распространён персональный компьютер как средство аккумуляции и последующего распространения информации. В современном деловом мире применяется электронная почта- эффективное средство связи между людьми. Новые телефонные приспособления дают возможность одновременно контактировать со многими респондентами. Видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах и даже на разных континентах.

Автоматизация системы управления предприятием - процесс продолжительный и требует от компании, решившейся на этот шаг, значительных ресурсов, как внешних, так и внутренних. В зависимости от поставленных задач и масштабов производимых работ автоматизация может продолжаться от нескольких недель до нескольких лет. Именно поэтому очень важно четко понимать с самого начала, какие работы и в какой срок будут выполнены. И, исходя из этого, иметь четкое представление о том, какие потребуются ресурсы.

Самое главное - изначально получить полное понимание результата проекта в целом и каждого этапа работ в отдельности, и спланировать поток ресурсов, необходимых для своевременного выполнения этих работ. Такое представление руководителю дает проектная технология проведения работ по автоматизации.

Автоматизация системы управления предприятием - это проект, состоящий из ряда этапов. И успешность выполнения проекта в целом во многом зависит от четкой последовательности их выполнения.

Все этапы выполнения работ делятся на две большие части: подготовительные этапы (предпроектное обследование, разработка функциональных требований для выбора корпоративной информационной системы, экспертиза и выбор, оптимизация бизнес-процессов) и этапы внедрения (постановка задачи на автоматизацию, разработка технического задания, кодирование, тестирование, обучение пользователей, написание должностных инструкций, перенос данных из старых ИС, опытная эксплуатация и гарантийное сопровождение КИС).

На подготовительных этапах решаются принципиальные вопросы автоматизации, формулируются цели и задачи проекта, а также определяется стратегия и тактика проведения работ.

Во время реализации этапов внедрения необходимо особенно тщательно прорабатывать детали разрабатываемой КИС. Но, углубляясь в детали проекта, нельзя терять из вида поставленные в первой части работ задачи. Очевидно, что автоматизация системы управления предприятием - сложная задача, правильное решение которой приводит к значительным улучшениям ключевых показателей предприятия, которые можно измерить как качественно, так и количественно.

Основа успешной реализации любой сложной задачи - это четкое следование технологии ее решения.

Подходы к процессу автоматизации систем управления:

§ Автоматизация - не более, чем средство рационализации и оптимизации организационно-штатной структуры предприятия и его бизнес-процессов, обеспечивающее информационную поддержку связанных с этими процессами мероприятий. Поэтому: система автоматизации не навязывает своих правил выполнения работ. Она обеспечивает поддержку принятой на предприятии и отвечающей его нуждам технологии.

§ Автоматизация может производиться в рамках различных стратегий: от локальной автоматизации отдельных участков или процессов (например, подразделений работы с персоналом или бухгалтерий) до комплексной автоматизации систем управления всего предприятия. Несмотря на сравнительные преимущества комплексной автоматизации, архитектура КИС должна позволять реализовать полный спектр стратегий внедрения АСУП, обеспечивая возможность поэтапного внедрения компонентов.

§ Автоматизация систем управления актуальна для предприятий любого масштаба и структуры. Поэтому КИС должна быть масштабируемой, применимой и для малых, и для средних, и для крупных предприятий - в том числе имеющих сложную территориально распределенную структуру.

§ Автоматизация должна максимально учитывать специфику конкретного предприятия, приспосабливаясь к ней, а не пытаясь перестроить предприятие. Поэтому архитектура КИС должна быть открытой, позволяющей адаптировать уже имеющиеся на предприятии элементы АСУ, а кроме того - разработать и внедрить модули, представляющие собой специальные, индивидуальные для конкретного пользователя решения.

Информационная система управления для промышленного предприятия не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами происходящими на предприятии:

- управление бизнес процессами

- управление проектно-конструкторскими разработками

- управление технологическим процессом производства.

Единство информационной системы управления предприятием состоит в том, что данные, полученные или введённые на любом уровне системы, должны быть доступны всем её компонентам (принцип однократного ввода).

Мировой опыт применения информационных технологий говорит, что структура такой единой информационной системы управления предприятием должна быть следующей:

“Становым хребтом” единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия - система класса ERP (Enterprise Resources Planning - Планирование ресурсов предприятия). Необходимым элементом являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП - CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции. Третий элемент - системы управления технологическим процессом производства. Связующее программное обеспечение обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой информационно - аналитической системы управления предприятием.

Система управления бизнес процессами промышленного предприятия

Классические системы ERP обеспечивают управление следующими задачами:

- Управление финансами.

- Планирование и управление производством.

- Управление размещением и распределением запасов.

- Управление реализацией и маркетингом.

- Управление снабжением.

- Управление проектами.

- Управление сервисным обслуживанием.

- Управление процедурами обеспечения качества продукции.

- Современная автоматизированная система управления должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления всеми бизнес-процессами предприятия: управления маркетингом и продажами, управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от конструкторских разработок до массового производства и сервисного обслуживания.

1. В системе должна быть реализована стратегия производства, ориентированного на потребителя, независимо от того, разрабатывает предприятие продукцию под заказ, производит на склад, ведет единичное, мелкосерийное или крупносерийное производство.

2. Система должна управлять производственным процессом и непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений, начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой продукции потребителю

3. Система должна реализовывать методику управления затратами и центрами затрат. Такая методика требует планирования себестоимости изделий, утверждения плановых нормативов и контроль отклонений фактических затрат от их нормативов для своевременного принятия мер. Учет затрат должен осуществляться по местам их возникновения и позволять управленческому персоналу вести анализ.

4. На основе производственного плана и нормативной себестоимости система должна рассчитать смету затрат на производство. Система должна обеспечить единство данных финансового и управленческого учета.

5. В современных условиях функционирования предприятия совершенно необходимо, чтобы данные, введенные в систему, были доступны сразу после регистрации хозяйственной операции всем, кто испытывает в них потребность: от учетчика в цеху до управляющего предприятием. Например, единство данных финансового и управленческого учета. Финансово-хозяйственные операции должны регистрироваться в системе сразу после их совершения. Это позволит осуществлять контроль за производством на уровне производственных смет.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать - то что.

Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать что она равна нулю. То что разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, это объективный процесс.

Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы - то ему нужно решить, с кем ему работать, какую систему выбрать - с российскими разработчиками или с поставщиков готовых систем ведущих западных производителей.