Управление персоналом современной организации
Описания определения потребности в трудовых ресурсах, заработной платы, льгот. Изучение профессиональной ориентации и адаптации в коллективе, подготовки руководящих кадров. Анализ программ обучения трудовым навыкам для эффективного выполнения работы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.02.2011 |
| Размер файла | 32,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
введение
1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1 Планирование потребности в трудовых ресурсах
1.2 Набор
1.3 Отбор кадров
1.4 Определение заработной платы и льгот
2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
2.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
2.2 Подготовка кадров
2.3 Оценка результатов деятельности
2.4 Подготовка руководящих кадров
2.5 Управление продвижением по службе
3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
3.1 Удовлетворение работника своим трудом
3.2 Совершенствование организации труда
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
Кадры играют ведущую роль в производственном процессе. Именно от них зависит, насколько эффективно на предприятии используются средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.
Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально экономических вопросах управления персоналом на предприятии.
Обладатель рабочей силы, т.е. способностей к труду, использует на рынке труда право её продажи по рыночной цене с закреплением акта купли-продажи в трудовом контракте между нанимателем и наёмным работником. В тоже время в структуре любого предприятия имеется отдел кадров, где людей принимают на работу, и он также является небольшим рынком труда, рынком рабочей силы. Можно считать, что рынок труда есть любое место, где покупается рабочая сила, и продаются рабочие места.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1 Планирование потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):
|
Планирование трудовых ресурсов |
|||||
|
1. Оценка наличных трудовых ресурсов |
2. Оценка будущих потребностей |
3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов |
Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.
Потребность в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности -- это цель, программа -- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Основной (штатный) состав постоянных работников предприятия (учреждения, организации) называют производственными кадрами. За рубежом для обозначения этого понятия распространен другой термин - персонал. Теперь он официально принят и в России, хотя сохраняет несколько иной смысловой оттенок, по-прежнему характеризуя принадлежность работника к определённой профессиональной группе - технический персонал, обслуживающий персонал и т. п.
В обеспечении эффективности производства важное значение имеет структура имеющихся кадров. Для распределения всей численности лиц, чей труд используется на предприятии, по различным категориям применяется Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), который был введён в действие с 1 января 1996 г.
К рабочим относят людей, которые непосредственно заняты в производстве материальных ценностей, а также заняты обслуживанием этого производства и оказанием материальных услуг.
Руководителями считают работников, занимающих должности руководителей организаций и их структурных подразделений. Должности руководителей в ОКПДТР имеют код категории 1.
В группу специалистов включают работников, выполняющих инженерно-технические, экономические и другие подобные работы (администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инспектора, агрономы, экономисты и т. п.) Код специалистов в ОКПДТР - 2.
Другими служащими считают работников, осуществляющих подготовку и оформление документации, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание. Примером «других» специалистов могут служить должности архивариусов, делопроизводителей, секретарей-машинисток, табельщиков, чертёжников и т. п. Код категории в ОКПДТР - 3.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.
Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.
Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации; например для диспетчера, контролёра за техническим состоянием автомототранспортных средств, механика, водителя, слесаря-ремонтника.
1.2 Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству.
Практикуется также проведение набора в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
1.3 Отбор кадров
Для каждой должности предусматриваются квалификационные и личностные требования. Например, деятельность начальника ремонтного цеха должна быть подкреплена с его стороны, соответствующим умением организовать работу службы для обеспечения качественного ремонта техники, поэтому к его квалификации предъявляются высокие требования. Кандидат, претендующий на эту должность, может быть назначен на неё лишь в том случае, если имеет законченное техническое образование и приобретенную опытом квалификацию - опыт в организации ремонта автомобилей, а также общие знания трудового законодательства и других отраслей права, необходимых для управления людьми. Кандидат должен иметь хороший характер, отличатся душевной открытостью, чтобы внушать доверие подчинённым и клиентам; ему также должны быть присущи коммерческие и организационные способности, здравый смысл и чувство ответственности.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Необоснованное выделение работника в ту или иную классификационную группу означает присвоение ему несвойственного правового статуса и общественно признанной значимости. Это неизбежно приводит к деформации в структуре кадров и их оплате, а, следовательно, и к ухудшению их использования. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая деятельность. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Испытания: Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Центры оценки: В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
Собеседования: Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.
1.4 Определение заработной платы и льгот
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на решения о том, сколько они должны производить, когда уйти из организации и стоит ли вообще. Исследованиями установлено, что текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди -- льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники -- немедленным получением наличных денег.
2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
2.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.
2.2 Подготовка кадров
В приложении к приказу № 75 Минтранс РФ - от 22 июня 1998 г. приведены квалификационные требования к специалистам предприятий - юридических лиц и индивидуальным предпринимателям, осуществляющим перевозки пассажиров и грузов автомобильным транспортом.
Данные требования распространяются на специалистов предприятий - юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, выполняющих перевозки пассажиров или грузов автомобильным транспортом по лицензиям, получаемым в соответствии с Положением лицензировании пассажирских перевозок автомобильным транспортом (кроме международных) в Российской Федерации, утверждённым Постановлением № 295 Правительства РФ от 14 марта 1997 г. «Об утверждении Положения о лицензировании пассажирских перевозок автомобильным транспортом (кроме международных) в Российской Федерации» и Положением о лицензировании перевозок автомобильным транспортом пассажиров и грузов в международном сообщении, а также грузов в пределах Российской Федерации, которое утверждено Постановлением Правительства РФ № 322 «Об утверждении Положения о лицензировании перевозок автомобильным транспортом пассажиров и грузов в международном сообщении, а также грузов в пределах Российской Федерации» от 16 марта 1997 г.
При организации перевозок пассажиров и грузов в пределах Российской Федерации, квалификация специалиста предприятия - юридического лица или индивидуального предпринимателя - определяется знаниями и опытом, которые необходимы для организации и осуществления грузовых или пассажирских перевозок в соответствующем виде сообщения; обеспечения требуемого уровня технического состояния подвижного состава, безопасности движения; соблюдения природоохранных норм, техники безопасности и охраны труда на автомобильном транспорте.
Профессиональная компетентность специалистов предприятия - юридического лица и индивидуальных предпринимателей - в организации и осуществлении лицензируемых видов перевозок автомобильным транспортом в пределах РФ подтверждается наличием диплома о высшем или среднем специальном образовании автомобильного профиля по указанным специальностям или удостоверением о прохождении курса обучения и сдаче квалификационного экзамена по дополнительной образовательной программе: «Квалификационная подготовка организации перевозок автомобильным транспортом в пределах Российской Федерации».
Также определены наименования специальностей по диплому об образовании:
1. Высшее образование:
1) «Автомобили и автотранспортное хозяйство»; «Автомобиле и тракторостроение»; «Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильном)»;
2) «Организация дорожного движения»; «Сервис и техническая эксплуатация транспортных и технологических машин и оборудования (автомобильный транспорт)»; «Сельскохозяйственные машины и оборудование»;
3) «Электрооборудование автомобилей и тракторов»
4) «Экономика и управление на предприятиях транспорта (автомобильный транспорт)».
2. Среднее специальное образование:
1) «Техническое обслуживание и ремонт автомобилей и двигателей»;
2) «Организация перевозок и управление на транспорте»;
3) Экономика и бухгалтерский учет, и контроль на транспорте (автомобильный транспорт)».
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности и качества труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей.
Согласно положения Федерального закона №2 - Ф3 «О защите прав потребителей» от 09.01.1996 г. и Федерального закона №196 - Ф3 «О безопасности дорожного движения» от 10.12.1995 г.; в соответствии с постановлением Правительства РФ №610 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении профессионального дополнительного образования (повышения квалификации) специалистов» от 26.06.1995 г.;
Специалисты предприятий - юридические лица и индивидуальные предприниматели - в течение всей трудовой деятельности проходят повышение квалификации по организации и осуществлению перевозок автомобильным транспортом на соответствующих курсах по утверждённым программам. Периодичность повышения квалификации регулируется работодателем, но не реже одного раза в 5 лет.
Повышение квалификации подтверждается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата.
Также обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения.
2.3 Оценка результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное и систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
2.4 Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем.
Подготовка руководящих кадров и мотивация: Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.
Методы подготовки управленческих кадров: Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы.
трудовой заработный руководящий коллектив
2.5 Управление продвижением по службе
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.
3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
3.1 Удовлетворение работника своим трудом
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Заключение
Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социально-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что рациональное управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.
Учитывая, что основной задачей организации и планирования производства в каждом автотранспортном предприятии является рациональное сочетание и использование всех ресурсов производства с целью качественного выполнения транспортной работы при перевозке грузов и лучшего обслуживания населения пассажирскими перевозками.
Список использованной литературы
Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М - 95.
Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М - 96.
Туревский И.С. Экономика отрасли (автомобильный транспорт): учебник. - М.; ИД «Форум»: Инфра-М, 2007
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Управление персоналом - важнейшая составляющая менеджмента в деятельности любой организации. Развитие профессиональной ориентации в трудовом коллективе. Анализ системы идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Составление резюме.
контрольная работа [53,5 K], добавлен 12.07.2011Сущность и значение найма персонала в деятельности современной организации. Анализ отбора и найма сотрудников на примере ОАО "Курск-Лада". Определение потребности фирмы в трудовых ресурсах. Технология управления персоналом и источники набора кадров.
курсовая работа [104,2 K], добавлен 01.04.2012Характеристика и сущность программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ. Методика и принципы организации эффективного управления адаптацией. Анализ адаптации в отделе кадров при приеме на работу. Пути повышения эффективности работы по адаптации.
курсовая работа [771,6 K], добавлен 07.12.2011Сущность и содержание процесса управления персоналом. Виды стратегий управления персоналом. Принципы и методы проектирования системы управления персоналом. Анализ и развитие форм стимулирования труда. Отбор кадров, определение заработной платы и льгот.
курсовая работа [79,4 K], добавлен 31.01.2011Формирование трудовых ресурсов: планирование в их потребности, набор кадров, профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Организация реализации бизнес-планов по созданию ООО ТД "УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН" - производственный (внутренний) бизнес-план.
контрольная работа [104,3 K], добавлен 14.04.2008Теоретические аспекты управления персоналом. Анализ системы менеджмента на предприятии МУП "Водоканал": оценка финансовой устойчивости, ликвидности баланса, кадрового состава, движения кадров, системы заработной платы и организации работы с персоналом.
дипломная работа [297,6 K], добавлен 13.05.2013- Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов (на примере ООО "Автосервис центр")
Системы современной заработной платы. Понятие системы управления персоналом. Роль текучести кадров в управлении персоналом. Концепция управления персоналом в ООО "Автосервис центр". Совершенствование системы мотивирования и стимулирования труда.
дипломная работа [512,4 K], добавлен 20.05.2013 Сущность и методы управления персоналом на предприятии. Планирование трудовых ресурсов. Методы подбора, обучения и адаптации работников. Корпоративная культура. Анализ структуры и численности кадров. Проведение в организации аттестации сотрудников.
курсовая работа [71,7 K], добавлен 09.03.2014Организация и методика производственного обучения и его эффективность. Управление профессиональным обучением кадров. Анализ профессиональной подготовки в системе Российского образования. Оценка эффективности повышения уровня профессиональной подготовки.
курсовая работа [62,5 K], добавлен 14.11.2010Изучение видов, целей и задач профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров. Направления совершенствования организации профессиональной подготовки персонала в условиях рыночной экономики и с учетом специфики нефтегазодобывающей отрасли.
дипломная работа [779,2 K], добавлен 01.05.2015
