Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Вступление

1 Современный взгляд на организационную культуру управления

2 Теоретические сведения из организационных структур управления

3 Подходы к формированию эффективной организационной культуры и структуры управленияп

Дополнения

ВСТУПЛЕНИЕ

организационный культура структура управление

Актуальность исследования по управлению промышленным предприятием и его социально-экономическими аспектами в новых условиях экономической реформы определяется в первую очередь длительным становлениям рыночной экономики, что, в свою очередь, требует перестройки не только форм и методов ведения хозяйства, но и мышления всех категорий работников, которые участвуют в процессе управления хозяйством. Значение этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах на первый план не только потому, что сверх 70% всех рабочих объединены в производственные коллективы, где создается приблизительно 90% национального дохода, но и достаточно сложным, шатким положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечественной экономики.

Нужная коренная реформа управления не только на народнохозяйственном уровне, но и в основном звене экономики - предприятии. Невзирая на длительный этап приватизации многих больших промышленных объектов, изменение организационно-правовых форм, пока еще не удалось включить промышленные предприятия в рыночный механизм в качестве полноценного его механизма. Переход к рынку невозможен также без создания нового механизма ведения хозяйства на уровне предприятия, которое обеспечивает как его стойкость, так и гибкость, его восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка и разных нововведений. Формирование такого механизма методом проб и ошибок - процесс слишком дорогой и затяжной. Поэтому необходимым условием решения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления предприятием, что могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщения рынка высококачественными товарами, доступными для массового потребителя.

Целью данного исследования является ознакомление с организационной структурой и культурой управления открытого акционерного общества "Луцкий автомобильный завод".

Достижение данной цели, по мнению автора, осуществляется через решение следующих задач :

- рассмотрение общей характеристики промышленного предприятия как открытой системы, выявление наиболее удобной на сегодняшний день в условиях быстрых темпов приватизации организационно-правовой формы;

- изучение международного опыта развития системы внутрифирменного планирования, выработки основных целей и стратегии предприятия;

- ознакомление с основными функциями и этапами организационного проектирования, а также с задачами проведения и обеспечения контроля на предприятии;

- ознакомление и оценка одной из основных функций менеджмента - мотивации и ее роль в повышении эффективности производства.

- изучение международного опыта управления трудовыми ресурсами, исследование и разработка разных направлений в работе с кадрами как наиболее важного социального аспекта в управлении промышленным предприятием.

1 Современный взгляд на организационную культуру управления

Организационная культура - комплекс наиболее стабильных и долговременных характеристик организации. Разработка концепции культуры организации началась в 80-х годах в США под воздействием трех научных направлений: исследований в отрасли стратегического управления, теории организации и исследований организационного поведения.

Как большинство понятий в организационно-управленческих дисциплинах, понятие организационной культуры не имеет единственно «правильного» толкования. Каждый из авторов пытается дать свое собственное определение. Есть как очень сжатые, так и очень широкие толкования того, что же это такое - куль-ладья организации.

Современный менеджмент осуществляется в направлении «быть», когда цели являются вторичными касательно некоторой системы ценностей организационной культуры, за которой и определяется конкретная цель. Акцент управления при этом переносится из побуждения на мотивацию, от которой зависит эффективность стимулирующей активности при переплетении интересов внешнего и внутреннего более среды организации, на формирование сознания, своей определяющей особенности и даже определенной социальной миссии.

Термин «культура управления» в последнее время приобретает все более широкое распространение. Этим сроком все чаще пользуются как ученые, так и практики. Именно поэтому целесообразно в первую очередь определить содержание этого срока с учетом основных тенденций развития научных управленческих знаний, решенных и нерешенных проблем в этой отрасли. В первую очередь необходимо выяснить суть понятия предмета культуры управления.

Культура управления - это теория того, как лучше, с учетом экономических и других тенденций развития объекта управления, применить адекватную ему достаточно эффективную управленческую систему, структуру. Например, как организовать систему управления образованием так, чтобы с ее помощью влиять на ход развития образования в необходимом для государства направлении, что ли следует сегодня сделать правительству независимой Украины, чтобы преодолеть кризисную ситуацию и вывести страну на путь успешного развития.

Культура управления - это теория рациональной организации работы аппарата управления, прививания ему наиболее эффективных средств, форм и методов труда, раскрытие роли культурного элемента в нем.

Культура управления - это теория управления как важной социальной функции - сознательного и властного, из применением новейших достижений культуры организации, влияния как на отдельных людей, так и на все человеческое сообщество, которое проводится ради достижения четко признанной конкретной цели.

Культура управления - это теория закономерностей комплексного, системного подхода к решению управленческих проблем, которое занимается управлением на универсальном организационном виденье объекта управления. Перед ней стоит задание создать такой управленческий мировоззрение каждого руководителя, которое способно поднести его к высотам современной профессиональной культуры.

Предмет культуры управления включает у себя задание управленцам-практикам освоить разные методы решения всех возможных организационно-управленческих проблем; научить их ставить цель и научно достоверно анализировать трудности, что мешают ее реализации; показывать им, как надо оценивать преимущества или недостатки принятых управленческих решений. К предмету культуры управление, как и к организации культуры, относятся вопросы технологического характера, способы получения и переработки информации, определения численности необходимых работников аппарата управления, подбор и расстановка кадров, их ви-ховання, аттестация и тому подобное.

Выходя из сказанного, культура управления - это совокупность теоретических и практических положений, прин-ципив и норм, которые имеют общий характер и касаются в разной степени всех аспектов человеческой деятельности, это важная сфера влияния на сознание, поступки подчиненных, их помыслы и желания, в то же время, она один из решающих факторов успеха в управлении.

Вместе с тем, большинство авторов сходятся на том, что организационная культура является сложной композицией важли-вих предположений, которые часто не подлежат формулировке, бездоказательно воспринимаются и разделяются всеми членами коллектива. По большей части организационная культура, трактуется и воспринимается большинством членов организации как философия и идеология управления, общие предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, розмирковуван-ня и нормы, которые лежат в основе отношений большинства пра-цивникив как внутри организации, так и за ее пределами. Поскольку организационная культура оказывается во взаимоотношениях между людьми в организации, отдельные люди или отдельные подразделения организации склонны описывать ее похожими сроками.

Организационная культура - могучая сила, которая может работать на организацию или против нее. Организация, а это может быть предприятие, фирма или корпорация, как люди или нация, приобретает опыт в течение своего развития, которое аккумулируется в коллективном подсознании. Это ви-значає организационное поведение людей путем наставлений, предписаний, запретов, закодированных посланий. Как подчеркивал известен китайский деятель Ли Куан Ю : «Культура имеет достаточно глубокие корни. Ее нельзя почувствовать на ощупь, но она реальная ценность, и ее восприятие, исходные положения - все это выкристаллизовывается в человеческом сознании».

Русские ученые О. С.Виханський и А.И.Наумов, используют то общее, что свойственное большинству определений, обобщают: организационная культура - это набор важнейших предположений, которые воспринимаются членами организации и получают выражения в заявленных организацией ценностях, которые определяют людям ориентиры их поведения и действий. Это «символические» средства духовного и материального внутреннего окружения.

Организационная культура, как отмечено в коротком энциклопедическом Справочнике из социологии под редакцией В.И.Воловича, - специфическое сочетание ценностей, вид-носин, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые существуют в организации. В пределах теории менеджмента, организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, который дает возможность ориентировать все подразделы организации и отдельных личностей на общие цели; мобилизировать инициативу сотрудников, воспитывать преданность организации улучшать процесс коммуникации, поведение.

К организационной культуре относятся также стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура определяет пределы, в которых возможно взвешенное принятие решений на любом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией.

Кроме формирования этих общих взглядов, культура организации обеспечивает гармонизацию коллективных и инди-видуальних интересов работников. В рамках организационной культуры каждый работник предприятия осознает свою роль в общей системе управления, то, что от него ожидают и как наилучшим образом он на это может ответить конкретным трудом. В свою очередь, каждый знает, что он может получить от предприятия, если будет плодотворно исполнять свои обязанности. Наконец, каждый чувствует, что когда он нарушит «писаные» или «неписаные» нормы предприятия, то будет наказан и что, это наказание может идти не обязательно от высшего руководства, но и от коллег, сотрудников. Таким способом сформирована организационная культура, а конкретнее корпоративная мобилизирует энергию его членов и направляет Их на достижение стратегических целей, дальнейшее развитие организации.

Таким образом, результаты работы любой организации тесно связаны с ее организационной, или корпоративной, культурой, которая, в одном случае, помогает выживанию во втором - достижению наивысших результатов, в третьем - ведет к банкротству.

2 Теоретические сведения из организационных структур управления

Под структурой управления организацией понимает упорядоченная совокупность взаимоувязанных элементов, которые находятся между собой в постоянных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные рабочие, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связкам, что принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связки носят характер согласования и есть, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связки - это связки подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связки в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связки отображают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений, функциональные связки должны отвечать линии движения информации и управленческим решениям тем или другим функциям управления.

"Структура управления организацией", "организационная структура ли управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, что тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятия управленческих решений), в котором принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом дома управленческой системы, построенным для того, чтобы все процессы, которые протекают в ней, осуществлялись вовремя и качественно. Отсюда и внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбора их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия с задачами организаций.

Под структурой управление понимает упорядоченная совокупность стойко взаимозависимых элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, которые направлены на решение поставленных задач и достижение определенных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входными в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связки, уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занята но другое количество ли специалистов, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются звенья структуры управления, которые осуществляют маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и тому подобное;

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, которые занимаются планированиям, которые организуют производство, труд и управления, которые контролируют все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связкам, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость у них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии разных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и низовые звенья (менеджеры, которые непосредственно руководят работой работников). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так називаний средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связки. Функциональные связки сообщаются с теми или другими функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития доверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжение, обязанности для выполнения другими членами организации. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать ли и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если потому или другому работнику управленческого аппарата дается право принимать решение и предпринимать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми вышеназванными составную ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости : изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Да, если руководством организации принятое решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого раньше никто не выполнял), нужно одновременно даты ответа на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и вторыми отделами?

В рамках структуры управление протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределенные задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченной цели менеджмента.

Таким образом, структура управления включает у себя все цели, распределенные между разнообразными звеньями, связки между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как оборотную сторону характеристики механизма функционирования (как процессу реализации структурных связей системы управления). Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента - его целью, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями, - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и средствам формирования структур, выбора типа или комбинации выглядел структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия цели, что решаются и задачами.

Многогранность содержания структур управления предусматривает множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отображать цель и задачи организации, следовательно, быть подлежит производству и изменяться вместе с изменениями, которые происходят. Она должна отображать функциональное разделение труда и объем полномочий рабочих управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и распространяются, как правило, в направлении высших уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна отвечать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых она будет функционировать. Практически это значит, что попытки слепо копировать структуры управления, которые действуют успешно в других организациях, направлены на провал, если условия работы отличны. Важное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - из другой.

Создание структуры является важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментациї и формирования всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса. Как правило, в таких корпорациях при признаках недостатков в функционировании высшего звена менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанного на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, который определяет и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношения ответственности и полномочий, делегирования полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирования общих и индивидуальных заданий и некоторая другая. По существу идет речь здесь о содержательной стороне структуры менеджмента : какой цели она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, которые определяют ее значимость, :

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

cтруктура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживания и процветания;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, то есть. стиль менеджмента и качество труда коллектива.

В течение многих десятилетий организации создавали такие организационные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который разработал нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой низший уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, : Наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной безличности, с которыми официальные лица исполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационных требований до данной должности. Объективный характер управленческих решений выступает в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко еще используется организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы, персонал и др.). По каждой из них формируется иерархия служб (рис.1.2.1 "Шахтная" структура управления). Пронизывает всю организацию сверху книзу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, которые характеризуют выполнение ими своих цели и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, которые чаще повторяются и редко изменяются задачи и функции. Они оказываются в управлении организациями с массовым или многосерийном типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее чутко к прогрессу в области науки и техники При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления по требованию внешней среды. Положение усиливается потерей гибкости во взаимоотношениях рабочих аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате усложняется и замедляется передача информации, которая не может не отражаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, то есть. высшего эшелона управления.

Рис.1.2.1 "Шахтная" структура управления

Недостаток линейно-функциональной структуры управления на практике усиливаются за счет таких условий ведения хозяйства, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями, у руководителей разных уровней и подразделений: превышаются нормы управления, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки: излишне централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы разнообразных подразделений; будут отсутствовать необходимые при этом типе структуры нормативные документы, что это регламентируют.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, что также что предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис.1.2.2 Линейно штабная структура управления организацией). Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направления их в русло общих интересов организации.

Рис. 1.2.2 Линейно-штабная структура управления организацией

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура, первые разработки которой относятся до 20-х годов, а рож практического использования-до 6 0 - 7 0 - х годов. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализующим управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения. Структуризация организации по отделением производится, как правило, по общему из трех критериев: по продукции, которая выпускается или по услугам что предоставляются (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно убыстряя его реакцию на изменения, которые происходят во внешней среде. В результате расширения между оперативно-хозяйственной самостоятельностью, отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", что активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональни структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирования функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Разнообразные модификации иерархических структур, которые использовались за рубежом и в нашей стране, не позволяли разрешать проблему координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низших и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамическим изменениям и требованию производства.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им возможность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органично вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимают любые процессы целеустремленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоения новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управления проектом включает определение его цели, формирования структуры, планирования и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления есть формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В этой связи большое значение надобится умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - освобождаются). Такая структура владеет большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов наводит к дроблению ресурсам и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура напоминает собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, : с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, из второй - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных : с постоянными членами проектной группы и с другими рабочими функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом хранится их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех в значительной степени зависит от того, в который степени руководители проектов владеют профессиональным качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях достаточно значительны, что говорит об их эффективности.

При бригадном типе структуры существенно изменяются требования к квалификации работающих: преимущество отдается людям с универсальными знаниями и навыками, потому что только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при изменении группой заданий, которые выполняются. В бригадах значительно распространяются функции труда рабочих и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития возможности. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому изменяются условия оплаты труды, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышения заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, которые предусматриваются тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

В теории западного менеджмента можно выделить три группы факторов что влияют на выбор фирмой (корпорацией) той или другой структуры. Они отображены в табл. 1.2.1

Первая группа включает следующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, которая влияет на структуру, а соответственно, и на ее выбор, мы условно называем общими факторами. По отношению к первым они есть в определенной степени внешними, или выходными. Именно они определяют начальный выбор структуры. Это - стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

Третья группа включает характеристики "власть и контроль" и "компьютеризация информационных процессов".

Таблица 1.2.1

Факторы, которые влияют на выбор организационной структуры

1. Внутренние	2. Общие (внешние)	3. Специальные
Сложность Формализация Централизация Нормы управляемости (сфера контроля)	Стратегия организации Размер организации Технология (продукт) Внешняя среда	Эффект власти и контроля Компьютеризация информационных потоков

Группа внутренних факторов. В зависимости от степени проявки этих трех компонентов - сложности, формализации и централизации структуры делящиеся на две группы: иерархической и органические структуры (рис. 1.2.3, 1.2.4).

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализированная. Управление в органических структурах децентрализует.

Иерархическая структура

Высокая степень горизонтального дифференцирования жесткие иерархические связки

Регламент обязанностей службы

Высокая степень формализации формализированные каналы коммуникации централизованное принятие решений



Органическая структура

Низкая степень дифференцирования

Сотрудничество (по вертикали и горизонтали) адаптивные обязанности (в зависимости от необходимости)

Низкая степень формализации

Неформальная коммуникация

Децентрализация принятия решений

В современный период развития менеджмента все больше организаций (фирм, корпораций) увеличивают нормы управляемости : 10-12 человек подчиняются одному руководителю. Это связано с упрощениями линейной структуры или с переходом на новые, адаптивные структуры.

Под нормой управляемости (сферой контроля) понимает то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 лицами. Однако проблема нормы управляемости не настолько простая.

Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными структурами. От того, сколько находится в подчинении, зависит построение структуры - количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем более должно быть уровней в этой структуре. Можно допустить, что низкая норма контроля способствует более эффективной работе работников, которые служат в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается дороже.

Важное значение имеют и мотивационные аспекты, то есть то, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчиненные в структурах с большой и низкой нормами контроля. Специальные исследования в практике западного менеджмента выявили следующие зависимости: удовлетворение менеджера-руководителя своим трудом обычно растет с увеличением числа подчиненных, что ему служат;

Поведение тех работников неоднозначно. Она зависит в значительной степени от характера человека. Активные люди, которые любят самостоятельность, отдают преимущество труды там, где руководители не опекают их, то есть где широкая сфера контроля. Есть большая категория людей, которым удобнее работать в структурах с жестким, непосредственным контролем со стороны руководителя. Они чувствуют себя более уютно на попечении;

Норма контроля находится в прямом соотношении с образовательным и интеллектуальным потенциалом сотрудников. Чем он выше, тем менее требуется контроль.

На выбор той или другой нормы управляемости влияют также сложность или однотипность задач, которые решаются, степень значимости этих задач, физическое состояние человека, стиль менеджмента в организации и т.д.

Факторы второй группы являются выходными в выборе и формировании организационной структуры фирмы.

Теоретики менеджмента отдают преимущество отношению "стратегия - структура". Исследования показали, что в современной менеджменте главным в построении структуры является то, что из трех выглядел стратегии избирает фирма : стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, которая включает основные черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализированную децентрализующую структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, требуют стабильности иерархических структур (например, всемирно-известная корпорация "Ридерз Дайджест"). Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание иерархической и органической (АЙ-БИ-ЭМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" и др.).

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с рассмотренными выше характеристиками структуры : сложностью, формализацией и децентрализацией. Естественно допустить, что корпорация из нескольких сот тысяч работников имеет сложную структуру, большое число уровней или дивизиональных подразделений и т. д. Это - иерархический тип структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма больше, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем и заставлено делегировать часть полномочий на нижние уровни. Влияние технологии производства на организационную структуру фирмы (корпорации) является первостепенным фактором. Под технологией понимает процесс превращения начального продукта в конечный. Исследования показали, что структура менеджмента конкретной организации зависит от двух характеристик технологии : степень рутины (повторяемости) операций и вида продуктов.

Технологии, что используют стандартные и автоматизированные операций, называются рутинными. Они применяются при массовом производстве товара, промышленных и потребительских, непрерывном производстве (сталь, нефтяные продукты) и так далее

Технологии изготовления искусственного товара, который включает большое разнообразие операций, называют не рутинными. К не рутинным технологиям относятся также сложные, новые, технологии, которые усовершенствовались из производства высококачественных продуктов и т. д.

Как правило, фирмы с рутинной технологией имеют иерархическую структуру, поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и вертикали. В таких организациях существует большое число правил, инструкций и других документов указующего характера. В небольших фирмах, занятых массовым производством, также высокая степень централизации.

Для организаций с не рутинными технологиями применяются органические структуры.

Остановимся на последнем, четвертом, факторе из рассматриваемой нами группы - влиянии окружающей среды на структуру фирмы.

Окружающая среда может быть таким, которое выявляет влияние на деятельность организации, но не подлежит его контролю. Вторая часть определения очень важна, потому что организации заставлены осуществлять внутренние изменения, чтобы приспособиться к внешним факторам. Этих факторов много: потребители, снабженческие организации, конкуренты, государственные и правовые службы, государственные и общественные организации.

Влияние внешней среды на фирму переменно. Некоторые организации работают в сравнительно статичных условиях, когда внешняя среда почти не меняется: не появляются новые конкуренты, новые технологии, нет особенного влияния со стороны государственных и общественных организаций. Естественно, что в таких условиях в фирмы не возникает необходимости в пересмотре своих структур.

Однако такие идеальные условия являются жидким исключением. Более распространенной является ситуация, когда фирмы действуют в условиях реактивно-оперативных изменений внешней среды. Фирмы (корпорации), чтобы выжить в таких условиях, заставленные уделять большое внимание развития адаптивных внутренних структур. И менее предсказуемая, более динамическая и более сложная окружающая среда, тем более иерархические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в иерархические.

Фактор "власть - контроль" имеет особенную специфику. Некоторые исследователи западного менеджмента утверждают, что в значительной степени выбор организационной структуры фирмы или корпорации зависит от этого фактора. Выбор той или другой организационной структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своих отделов, чем фирмы.

Еще в большей степени фактор власти оказывается в высших эшелонах руководства. Как правило, они достаточно консервативны с трудом, даже при необходимости, не решаются на превращение существующей структуры управления. Нужные сильные толчки извне или появление лидеров-борцов за новое, чтобы высшее руководство пошло на значительные структурные превращения. Для них "идеальной" является структура, в который эта власть легче поддерживается, то есть. организация, работы в которая регламентируется большим числом правил и строго контролируется.

Влияние фактора "власть - контроль" настолько большой, по оценке некоторых ученых, что оно является причиной того, что в современный период большое количество фирм и корпораций имеет иерархические организационные структуры.

Важное значение при выборе организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов.

Теория и практика современного западного бизнеса показывает, что широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении содействует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделениями благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации. Менеджеры с помощью личных компьютеров (терминалов) быстро связываются один с одним для решения специальных вопросов. Компьютеризация информации - это средство связей между всеми подразделениями адаптивной структуры: продуктовыми, венчурными, инновационными, отделами специалистов и т. д.

Компьютер и компьютерный сбор информации также помогают и высшему звену менеджерского корпуса лучше ориентироваться в том, которое происходит на низинных уровнях, быстрее, в случае необходимости, вносить коррективы.

3 Подходы к формированию эффективной организационной культуры и структуры управления

В основе формирования экономической модели на любом уровне организации общества и в каждом структурном подразделении должен быть индивидуальный подход, который базируется на организационной культуре. Необходимость такого подхода обусловлена невозможностью существования как единственной социально-экономической модели для всех стран, так и типичных моделей для отдельных производственно-хозяйственных механизмов что отличаются спецификой своего функционирования.

Процесс внешней адаптации («выживание») связан с поиском организацией своего места на рынке и ее приспособлением к постоянно переменчивому внешнему окружению. Внешнее окружение в управлении организацией рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

- макросреда, которая создает общие условия существования организации и на которое она не может влиять (см. табл. 1.3.1).

- микросреда, с которой организация постоянно стыкается и на которое она может влиять.

К процессам внешней адаптации относятся определение миссии и стратегии предприятия, установления целей, выбор методов достижения целые, контроль за ходом исполнения намеченной линии и, в случае необходимости, ее корректировки. Да, Европейский университет финансов, информационных систем, менеджмента и бизнеса, в свое время, еще будучи Украинско-финским институтом менеджмента и бизнеса, выбрал основную миссию - подготовку кадров для экономики Украины, и уже 10 лет остается верным избранному курсу.

Правильное понимание миссии организации и ее главных задач помогает сотрудникам сформировать понимание своего взноса в выполнение этой миссии, а также выбрать способы ее превращения в жизнь. От старика и привычного необходимо отказываться. Новое всегда связано с риском. Но такие проблемы разрешаются легче, если в превращениях все работники становятся сотрудниками. Речь при этом идет не об индивидуальных проблемах, а о главной задаче, миссии фирмы.

Средства, с помощью которых сотрудники организации связаны с внешней средой, в значительной степени признают характер взаимоотношений внутри нее, выработаны правила, предположения и нормы. Варианты внешней адаптации не записываются в справочниках и, формально, посторонняя оценка событий не может повлиять на ее характер. Отмеченное напоминает стрелку компаса, в котором неизвестные силы, запрограммированы в каждом из нас, указывают, какое направление надо избрать и какие задания необходимо решать в первую очередь.

На пути достижения основной стратегической цели работники организации встречаются с решением конкретных специфических заданий подбору и анализу имеющейся информации, определения конечной цели, оценки и отбора альтернативных решений, учета особенностей переходного периода, контроля и корректировки планов. При этом сотрудники должны уметь: различать внешнее окружение прямой и непрямого действия; разрабатывать пути и способы оценки результатов деятельности; находить объяснения успехов и неудач в достижении цели.

Не менее важным для членов организации является изучение способов доведения информации о своих возможностях и имеющихся услугах к представителям внешней среды, которая включает маркетинговые исследования, в частности поездки сотрудников к заказчикам или поставщикам. Необходимо, также, чтобы коллектив знал, о том, когда неудача может иметь место, а когда - нет. Да, могут быть установлены конкретные рубежи, на которых через неудачи, проект приостанавливается.

Методы и средства используются для достижения целей; достижение согласия об используемых методах; решение по организационной структуре, системах стимулирования и подчинения.

Контроль. Установление критериев оценки достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы данных.

Коррекция. Типы действий, необходимых относительно индивидов и групп, которые не выполнили задания

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержкой эффективных рабочих отношений между сотрудниками, характером выполнения совместной работы и сосуществования в организации. начинается этот процесс из самооценки индивида и определения его отношения ко всему коллективу организации.

Человек - достаточно гибкое социальное существо и когда она входит в новую социальную группу, на работе или поза ею, начинает присматриваться, каким образом ведут себя окружающие. Впоследствии она подстраивается к новым обстоятельствам в силу своих возможностей и типа характера. Если человек на новом месте не может достичь успехов, или не хочет подстраиваться под действующие требования, то ее отношения, контакт с другими людьми, коллегами будет слабым. Как «социальное» существо человек не сможет уютно чувствовать себя при новых обстоятельствах и как «гибкая» - начнет искать себе более интересное занятие. Члены группы в свою очередь, «попрощавшись» с этим человеком, отметят, что она была не такой, которой им представлялась. Сотрудники организации пойдут на нововведение лишь тогда, когда поверят в свои возможности провести необходимые изменения и то, что раньше было непонятным и опасным вчера, в будущем сможет стать реальной возможностью достижения успеха всего коллектива.

В зависимости от взаимодействия организации с внешним средой ее размеров и структуры французский исследователь М. Бурке предложил восемь основных типов организационных культур :

Культура «оранжереи» - характерная для государственных предприятий, которых не очень волнует внешнюю среду. Персонал предприятия почти не мотивирован, что отвечает бюрократизму и анонимности отношений.

Собиратели «колосков» - это преимущественно небольшие предприятия, стратегия которых зависит от фортуны. Как правило, такие организации находятся в непростом окружении и не могут мотивировать в полной мере персонал.

Культура «огорода» - типичная модель для французских предприятий, с пирамидальной структурой управления. Такие предприятия пытаются сохранить доминирующие позиции на рынке. При этом используются имеющиеся модели ведения хозяйства с минимальными изменениями. Мотивация персонала - низкая.

Культура «сада» - кое-что видоизмененный под воздействием американских новаций вариант культуры «огорода», который имеет место на больших предприятиях.

Культура «больших плантаций», которые имеют три-четыре ровных управления. Характерной чертой таких организаций являются постоянные новации, в приспособлении к внешней среде, гибкость работы персонала.

Культура «лианы» - это возведен к минимуму управленческий персонал, широкое применение информационных технологий, ориентация по требованиям рынка, высокая ответственность на всех уровнях, что обеспечивает значительную степень мотивации персонала.

Модель «косяк рыбы» - это предприятия, каким присущи высокая маневренность и гибкость относительно изменений рыночной конъюнктуры.

Культура «странствующей орхидеи» - типичная модель для разного рода рекламных агентств и консультационных фирм, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Цель - предложить единственный своего рода товар. Степень мотивации - низкая.