Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Анализ внутренней среды организации

1.2 Анализ внешней среды организации

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

2. Практическое применение методов анализа внутренней и внешней среды на примере ООО «Формат-кафе»

2.1 Общая характеристика ООО «Формат-кафе»

2.2 SWOT-анализ на примере ООО «Формат-кафе»

2.3 Анализ пяти сил конкуренции по Портеру предприятия ООО «Формат-кафе»

3. Рекомендации по совершенствованию механизма анализа внешней и внутренней среды ООО «Формат-кафе»

3.1 Повышение эффективности деятельности ООО «Формат-кафе» на основании проведённого SWOT-анализа

3.2 Мероприятия по совершенствованию и обеспечению повышения конкурентоспособности

Заключение

Библиографический список



Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности.

Целью данной курсовой работы является механизмы анализа внешней и внутренней среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции (по М.Портеру).

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

*рассмотреть теоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации;

*рассмотреть методы анализа внутренней и внешней среды организации;

*проанализировать методы анализа внутренней и внешней среды организации на примере предприятия ООО «Формат-кафе»;

*разработка рекомендаций по совершенствованию внутренней среды ООО «Формат-кафе».

Предметом исследования является изучение внутренней и внешней среды предприятия в системе стратегического управления. Объектом исследования является ООО «Формат-кафе».

В первой главе будут описаны теоретические основы внутренней и внешней среды организации, охарактеризованы методы анализа ? модель пяти сил конкуренции по Портеру и SWOT-анализ.

Во второй главе будет дан анализ механизма внутренней и внешней среды организации на примере предприятия ООО «Формат-кафе».

В последней главе будет даваться рекомендации по проведению мероприятий для совершенствования механизма анализа.

В основу теоретического исследования легли труды следующих авторов: Аналоуи Ф., Боумен К., Завгородняя А.А., Зайцев Л.Г., Соколова М.И. и другие. Результаты данной курсовой работы могут представлять интерес для менеджеров.



1.Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

внешний внутренний среда конкурентоспособность

1.1Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

*производство;

*маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

*НИОКР;

*финансовое управление, бухучет и отчетность;

*общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 - Внутренняя среда фирмы

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

1.2 Анализ внешней среды организации

Один из основных «инструментов» менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. Многие «внутренние» проблемы наших предприятий вызываются «внешними» причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она «заставляет» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

· характер и состояние рыночных отношений;

· хозяйственные факторы фирмы;

· регулирование предпринимательской деятельности;

· общеэкономические;

· общеполитические.

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три - к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами:

· взаимосвязанность факторов;

· сложность;

· подвижность;

· неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды - скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР - производство - сбыт.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

· микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

· макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Далее рассмотрим два наиболее распространенных метода анализа внутренней и внешней среды. Один из них это SWOT-анализ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для проведения анализа необходимо:

· определить основное направление развития предприятия (его миссию);

· взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

· поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

·

Рисунок 1.2 - Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

*составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

*по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

*из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

1организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

4инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров или услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

*составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

*определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

*выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

За основу можно взять следующий список параметров:

*факторы спроса;

*факторы конкуренции;

*факторы сбыта;

*экономические факторы;

*политические и правовые факторы;

*научно-технические факторы;

*социально-демографические факторы;

*социально-культурные факторы;

*природные и экологические факторы;

*международные факторы.

Третий шаг это сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2какие слабые стороны предприятия могут помешать?

3за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (таблица 1.1).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностях, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Закончив рассмотрение основных теоретических аспектов SWOT-анализа перейдем к изучению модели пяти сил конкуренции Портера.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конку рентным силам (рисунок 1.3):

· проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

· угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

· компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

· воздействию продавцов (поставщиков);

· воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

· экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

· дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при знание его покупателями;

· потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

· издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

· необходимость создания новой системы каналов распределения;

· политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных

· государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

*проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

*рекламные атаки на потребителей;

*производство новых, привлекательных продуктов;

*улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

*большое число конкурентов;

*однородность выпускаемых товаров;

*наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

*высокие выходные барьеры (фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

*зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. Сильные поставщики могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

1наличием крупных компаний-поставщиков;

2отсутствием заменителей поставляемых товаров;

3ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

4решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

5способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

*в давлении на цены в целях их снижения;

*в требованиях более высокого качества;

*в требованиях лучшего обслуживания;

*в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

*сплоченности и концентрированности группы потребителей;

*степени важности продукции для покупателей;

*диапазона ее применения;

*степени однородности продукции;

*уровня информированности потребителей;

*других факторов.



2. Практическое применение методов анализа внутренней и внешней среды на примере ООО «Формат-кафе»

2.1 Общая характеристика ООО «Формат-кафе»

Кафе-закусочная «Формат Кафе» основана в 2006 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью «Альфека», зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2006г. Вид объекта закусочная, специализация общественное питание. Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Альфека».

В закусочной есть два подразделения: бар и кухня. Основными поставщиками бара являются: ООО «1-я Федерация», ООО «Алко ДВ», НВТ. Основные поставщики кухни: ООО «Борисик», ООО «Полюс» , закуп мяса осуществляется на сельскохозяйственном рынке.

Основными конкурентами являются: кафе «Студио-кофе», кофейня «Папарацци», кофейня «Латте».

Общее количество работающих на данном предприятии на 24 апреля 2010г составляет 25 человек.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

*директор (1 человек) ? подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом;

*заместитель директора (1 человек) ? подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства;

*управляющий (1человек) ? подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия;

*бухгалтер (1 человек) ? непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями;

*менеджер (2 человека) ? подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции;

*бармен (2 человека) ? находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой;

*официант (6 человек) ? находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала;

*шеф-повар (1 человек) ? находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд;

*су-шеф (1 человек) ? подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности;

*повар (4 человека) ? подчиняется Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

*кондитер (1 человек) ? подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия;

*посудница (2 человека) ? подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды;

*уборщица (2 человека) ? подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Закусочная «Формат Кафе» имеет дивизионную структуру управления. Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата. Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

Структура закусочной «Формат Кафе» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Кафе позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Кафе ориентировано на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.

Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте и качество, пожалуй самое лучше в городе. поэтому кофейная карта будет призвана удовлетворить любой спрос. Вообще, необходимо отметить, что «Формат кафе» позиционирует себя кофейней, что и будет учтено при дальнейшем анализе.



2.2 SWOT-анализ на примере ООО «Формат-кафе»

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT-анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 2.1 - Таблица SWOT-анализа ООО «Формат-кафе»

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
1. персонал организации имеет высокую квалификацию. 2. предоставление возможности обучения и развития персоналу 3. заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. 4. высокий уровень обслуживания. 5. регулярное обновление оборудования. 6. организация рентабельна. 7. возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. 8. поддержание корпоративного духа компании. 9. возможность карьерного роста. 10. выгодное расположение заведения. 11. возможен безналичный расчёт.	1. наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. 2. высокая арендная плата, обусловленная местоположением 3. слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии 4. отсутствие опыта маркетинговых исследований 5. значительная нагрузка на одного специалиста 6. нестабильные объемы реализации
Возможности (О):	Угрозы (Т):
1. улучшение уровня жизни населения; 2. изменение рекламных технологий; 3. появление новых рекламодателей; 4. разорение и уход с рынка конкурирующих компаний; 5. создав специальные программы для каждого сезона года - т.е. улучшить отношения со своими клиентами; 6. появление нового контингента; 7. появление новых партнеров; 8. повышения конкурентоспособности организации среди других ресторанов.	1. изменение уровня цен; 2. рост налогов в отрасли; 3. усиление конкуренции; 4. появление новых фирм на рынке; 5. уменьшение посещения ресторана в связи с экономическим кризисом; 6. резкий рост цен на алкоголь; 7. изменение политики поставщиков; 8. сезонные колебания; 9. большие затраты на осуществление плана диверсифицированной деятельности.

Вывод из SWOT-анализа «Формат-кафе»:

· наиболее опасные угрозы для компании: рост уровня инфляции, повышение ставки рефинансирования, рост цен;

· возможности среды: повышение уровня жизни населения, антиинфляционная политика, падение доллара по отношению к рублю, повышение числа трудоспособного населения;

· наиболее сильные стороны организации: предоставление возможности обучения и развития персоналу, высокий уровень обслуживания, организация рентабельна, поддержание корпоративного духа компании, выгодное расположение заведения, возможен безналичный расчёт.

· наиболее слабые стороны: наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях и высокая арендная плата, обусловленная местоположением.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности «Формат-кафе», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

В качестве дополнений к данной таблице SWOT-анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица угроз (таблица 2.2) и матрица возможностей (таблица 2.3).



Таблица 2.2 - Матрица угроз ООО «Формат-кафе»

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая			Изменения в законодательстве
Средняя	Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансирования	Рост цен.		Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.
Низкая				Существует угроза со стороны товара-заменителя

Таблица 2.3 - Матрица возможностей ООО «Формат-кафе»

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Высокие барьеры входа.	Изменения, связанные с переменами во власти.
Средняя	Повышение уровня жизни населения	Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения	Влияние потребителей и поставщиков низкое.
Низкая	Антиинфляционная политика.		Программа долгосрочного социально-экономического развития России

На основе проведенного анализа постоим матрицу SWOT-анализа кафе-закусочной ООО «Формат-кафе».



Таблица 2.4 - Матрица SWOT-анализа ООО «Формат-кафе»

Критерии	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	- стратегия усовершенствования; - достаточная известность будет способствовать завоеванию новой потребительской базы; - стратегия диверсификации производства	- стратегия улучшения уровня и возможностей сервиса в организации, для увеличения конкурентоспособности компании;
Слабые стороны	- стратегия развития рекламной политики во избежание затруднения при завоевании новой аудитории.	- стратегия развития партнерских отношений с рекламодателями и поставщиками.

2.3 Анализ пяти сил конкуренции по Портеру предприятия ООО «Формат-кафе»

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1 уровень конкуренции среди действующих участников отрасли - высокий, так как конкуренция среди кафе прямо пропорциональна их количеству на душу населения. Потенциально абсолютно любое кафе способна оттянуть часть аудитории из ресторанов, открытых ранее. Подобные миграции легко прогнозировать, но совершенно невозможно просчитать;

2 вероятность появления новых конкурентов - высокая, так как, не смотря на экономический кризис, многие решаются на открытие новых кафе, вследствие чего, конкуренция с открытием каждого нового проекта ужесточается;

3 давление со стороны поставщиков (партнеров) - низкое, потому что, как правило, существует большой выбор поставщиков (партнеров);

4 конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) - сильное, так как существует много факторов, в связи с которыми потребители (целевая аудитория) могут не иметь никаких издержек при смене ресторана. Например, многие рестораны находятся неподалеку друг от друга и при смене ресторана, человек не будет затрачивать больше/меньше времени на то, что бы до него добраться, не будет тратить больше или меньше денежных средств на транспорт;

5 конкурентное давление со стороны субститутов - среднее, конечно же существуют ночные клубы, рестораны, боулинги, бильярды и т.д. Но превосходство кафе над этими субститутами заключается в том, что формат субститутов не позволяет людям отдыхать в той атмосфере, которой обладают кафе.

Таблица 2.5 - Балльные оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями	4
1.1 Количество и размер компаний в отрасли	3
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли.	3
1.3 Барьеры входа.	5
1.4 Темпы роста отрасли	5
2. Угроза появления на рынке новых организаций	2
2.1 Барьеры входа	1
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний	3
3. Угроза со стороны товара - заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,6
4.1 Количество и размер поставщиков.	1
4.2 Вертикальная интеграция.	1
4.3 Дифференциация товара поставщика.	3
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика.	4
4.5 Важность организации производителя для поставщика.	4
5. Сила влияния потребителей.	2
5.1. Количество и размер.	2
5.2. Вертикальная интеграция.	2
5.3. Дифференцированность товара.	2
5.4. Наличие товара-заменителя.	3
5.5. Важность производителя для потребителя.	1
Итого	2,72

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. Существует угроза со стороны товара-заменителя. Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.



3. Рекомендации по совершенствованию механизма анализа внешней и внутренней среды ООО «Формат-кафе»

3.1 Повышение эффективности деятельности ООО «Формат-кафе» на основании проведённого SWOT-анализа

На примере анализа предприятия ООО «Формат-кафе» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.

Можно выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последнее время. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, рост потребителей, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточности организации.

Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировки в региональном представительстве.

Активное развитие сбытовой сети по области позволит завоевать максимально возможную долю рынка в крае, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры.

Необходимо снижать издержки производства, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала.

В организации есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует реклама. Маркетинговый отдел очень необходим данной организации т.к. маркетологи выполняют следующие задачи:

1. изучение рынка: изучение емкости рынка, изучение конъюнктуры рынка;

2. исследование конкурентов: положение на рынке, ценообразование, материально - техническое обеспечение, торговые отношения, торговый персонал, цели, стратегии, проведение SWOT - анализа;

3. изучение потребителей: портрет потребителя, тематические предпочтения, целенаправленные исследования по предпочтениям потребителя.

На текущий момент в активе компании находятся денежные средства, которые планируется до конца 2010 начала 2011 года направить на приобретение таких основных фондов, как более современное оборудование и выкуп арендуемого места ООО «Формат-кафе». Приобретение в собственность арендуемого места, позволит уменьшить постоянные издержки предприятия, часть которых уходит на ежемесячную оплату аренды помещения.

3.2 Мероприятия по совершенствованию и обеспечению повышения конкурентоспособности

Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя. Осуществление указанной корректировки возможно только при условии разрешения ряда проблем, обусловленных данным противоречием. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя

B конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:

· изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;

· изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;

· изменение цен на продукцию, цен на услуги;

· изменение порядка реализации продукции на рынке;

· изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;

· изменение системы стимулирования поставщиков.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов.

Для повышения конкурентоспособности можно предложить следующие мероприятия:

1. ускорить работу по модернизации существующего оборудования;

2. в целях повышения конкурентоспособности освоить технологию приготовления блюд иностранной кухни;

3. провести спонсирование, например, детского спорта и рекламную кампанию, информирующую о спонсировании;

4. рассмотреть вопрос ценообразования с целью усиления конкурентоспособности ООО «Формат-кафе».

Для обеспечения и повышения уровня конкурентоспособности фирмы необходимо учитывать особенности требований рынка (цена, условия поставки, ассортимент), а также замечания и предложения потребителей по качеству продукции.

Так же как вариант можно заключить партнерскую сделку с радиостанцией «Лав радио», с целью трансляции рекламных роликов.

Спонсирование необходимо провести в течение шести месяцев, причем в течение первых трех месяцев в виде акции «При заказе от 1500 рублей 5% от стоимости идет на развитие детского спорта», а в следующие три месяца ежемесячно направлять 50000 рублей в фонд Департамента по физической культуре и спорту. В следующие три месяца в рекламе должно говориться о том, что «Формат-кафе» способствует развитию детского спорта.

Партнерство следует провести в последние три месяца. При этом можно получить ряд преимуществ:

· радиостанция «Лав радио» является одной из самых популярных в городе, таким образом, охватывает большое число людей;

· информация будет размещена исключительно в «прайм-тайм»;

· информация получит уникальное позиционирование за счет размещения ее вне рекламных блоков;

· информация привлечет к себе максимальное внимание аудитории благодаря ее неразрывной связи с основным содержанием информационных выпусков.