Система оценки персонала на предприятии ООО "УК "Благострой - С"

Презентация (Presentation Skills) - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Деловые игры (Business Cases) - моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Выводы: в ходе оценочных мероприятий с использованием Assessment Center можно выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей коммерческой организации и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка персонала - это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области.

Оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.

Существует большое количество методов оценки персонала, всей компании, но так называемого универсального метода нет. Его может разработать сама организация, предприятие.

Для фирмы это будет иметь положительные стороны с точки зрения оценивания нанимаемого персонала. От нанятого в последствии работника будет требоваться много, но все его обязанности будут прописаны в специальных документах.

Во всех или в большинстве европейских компаниях четко отработана система оценки персонала, по каким критериям, составляющим.

оценка персонал оптимизация

Глава 2. Диагностика эффективности методов и процедур оценивания персонала в организации ООО «УК «Благострой - С»

2.1 Характеристика ООО «Слюдяная фабрика»

В самом начале своего пути, с 1996 года, предприятие представляло собой Ремонтно - Эксплуатационный Участок № 18 ( РЭУ- 18 ).

В 2001 году организация была переформирована в Муниципальное Унитарное Предприятие по ремонту и эксплуатации жилого фонда № 18.

За пять лет увеличилось количество жилого фонда, расширилась база производства, соответственно, появился рынок услуг для частных собственников жилья.

За два последующих года предприятие модернизируется, приобретает определенный вес среди компаний в сфере жилищного - коммунального хозяйства.

С 30 июня 2003 года согласно статье 77 пункта 5 ТК РФ компания была переведена в ООО «УК «Благострой - С», компания по обслуживанию жилищного фонда.

В период с 1996 по 2003 года в связи с увеличенным жилищным фондом и соответствующим объемом работ увеличилось количество рабочих мест и вакансий с определенной квалификацией.

Основой целью создания «УК «Благострой - С» является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли.

Компания, пользуясь спросом среди потребителей и выделяясь качеством и доступным сервисом, за все время своего существования получила множество наград и благодарностей.

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором компании.

Общество с ограниченной ответственностью «ООО» осуществляет свою деятельность на основании устава, утвержденного единственным учредителем.

Общество с ограниченной ответственностью «ООО» имеет офис, оборудованный всей необходимой офисной техникой, предоставляет все удобства клиентам.

Ориентация предприятия на интенсивное производство готовой продукции и освоения новых видов, позволило коллективу фабрики в сравнительно короткий срок обеспечить значительный прирост промышленной продукции и укрепить свои позиции на российском рынке.

Структура персонала ООО «УК «Благострой - С»для наглядности изображена в таблице 2.

Таблица 2. Структура персонала ООО «УК «Благострой - С»

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие, однако, их удельный вес в 2008 г. по сравнению с 2006 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2006 г. до 20.6% в 2008 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2007 г. и в 2008 г. соответственно). В 2008 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2007 г. до 17.6% в 2008 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2007 г., 8.9% в 2008 г.).

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники ООО «УК «Благострой - С». Самый большой стаж характерен для рабочих и специалистов - два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.

Таблица 3. Стаж работы персонала ООО «УК «Благострой - С» в 2008 г.

Сегодня текучесть кадров в ООО «Слюдяная фабрика» - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди рабочих ООО «Слюдяная фабрика». В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

Таблица 4. Показатели движения персонала ООО «УК «Благострой - С»

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «УК «Благострой - С» за 2006 - 2008 гг. приведены в таблице 5.

Таблица 5. Исходные данные для анализа движения персонала в ООО «Слюдяная фабрика»

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала в ООО «УК «Благострой - С» с 0,49 в 2007 г. до 0,38 в 2008 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для ООО «УК «Благострой - С».

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как рабочие. Однако, в 2008 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Обобщая вышесказанное, ООО «УК «Благострой - С» имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство рабочих имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

2.2 Анализ существующей системы оценки персонала

Оценка персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации. Был проведен опрос работников организации, с целью выявления эффективности системы оценки персонала (приложение 2).

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «УК «Благострой - С» неудовлетворительное, поскольку:

- в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «УК «Благострой - С» не проводится;

- разработка должностных инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «УК «Благострой - С» не выделялись; смета затрат на систему оценки в обществе не составлялась.

В ООО «УК «Благострой - С» ответственность за внедрение и работу системы оценивания лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе оценочной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики проведения оценки персонала и контролируют процесс проведения.

Оценка персонала имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов оценки персонала руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации оценка персонала проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения оценки персонала утверждаются директором ООО «УК «Благострой - С» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения оценки персонала генеральный директор организации внутренним приказом назначает оценочную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии).

Оценка работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению оценки персонала.

2. Проведение оценки персонала.

3. Подведение итогов оценки персонала.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению оценки персонала в ООО «УК «Благострой - С» на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения оценки персонала;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций для проводящих оценку персонала;

- составление списка работников, подлежащих оценке;

- подготовка графика проведения оценки персонала;

- оповещение работников о сроках проведения оценки персонала;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для оценивания.

Проведение оценки персонала в ООО «УК «Благострой - С» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы оценивания, а именно:

1. Директор предприятия ООО «УК «Благострой - С» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов, если их назначают членами оценочной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые специалисты ООО «УК «Благострой - С» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Слюдяная фабрика» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых работников тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность работников ООО «УК «Благострой - С», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Слюдяная фабрика» из-за преобладания формального подхода возможности оценки персонала используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все работники организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «УК «Благострой - С».

Глава 3. Пути коррекции и оптимизации системы оценки персонала в организации ООО «Слюдяная фабрика»

3.1 Предложения по совершенствованию методов оценки персонала в организации ООО «Слюдяная фабрика»

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «УК «Благострой - С»

Построение новой системы оценки в ООО «УК «Благострой - С» будет включать в себя следующие шаги (рис. 4).

Рис. 4. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в ООО «УК «Благострой - С»

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ООО «Слюдяная фабрика», как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считается возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом [Шекшня 2002, С.355]. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника -- наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков [Пугачев 2000]. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п. [Красностанова 2006].

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации [Зырянова 2005].

Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второй вопрос - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.