Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

2.1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СИСТЕМА

2.2 СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ

4.1 ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

4.2 МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

4.3 ИСТОЧНИКИ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

4.4 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ

5. МОТИВАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

5.1 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

5.2 АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

6. ЛИДЕРСТВО

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Эффективный менеджмент предполагает продуктивное использование человеческих ресурсов. Самая современная техника и новейшая технология не дадут желаемого результата без рационального использования кадрового потенциала. В связи с этим возникает необходимость научного подхода к управлению персоналом и разработке принципиально новой кадровой политики для народного хозяйства.

Интеграция отечественного хозяйства в мировую систему экономических отношений предполагает широкое изучение передового зарубежного опыта в области менеджмента персонала.

Серьезное внимание, уделяемое этой проблеме за рубежом, подтверждается наличием значительного числа профессиональных организаций специалистов по работе с кадрами, крупнейшими из которых являются Международная ассоциация по кадровому управлению (Internatijnal Personnel Management association), Американское общество кадровых управляющих (The American Society of Personnel Administration), Ассоциация по исследованию трудовых отношений (Industrial Relations Association), а также изданием популярных журналов, посвященных работе с кадрами: "Кадры" ("Personnel"), "Кадровая психология" ("Personnel Psychology"), "Кадровая администрация" ("Personnel Administration").

Только в США обучение по курсу "Управление персоналом" ведется в 250 высших школах бизнеса, на 400 факультетах и отделениях 'университетов и колледжей. Практически все учебные заведения включают в свои программы специальные курсы как по управлению персоналом в целом, так и по отдельным его элементам (подготовка и подбор персонала, оценка и оплата труда, мотивация и стимулирование труда), определяющим содержание (функции и методы) менеджмента персонала.

1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Целью общего управления (general management) является регулирование и координация общественного труда.

Одной из важнейших задач менеджмента (в соответствии со сложившимся его делением на пять сфер, (рис.1) является продуктивное использование персонала предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Основные понятия и сферы менеджмента

В настоящее время широкую известность получили теории (стили) управления персоналом "X", "У" и "Z". Две первые сформулировал Дуглас Мак Грегор.

Теория "X" исходит из того, что все люди (за небольшим исключением) ленивы, безответственны и неинициативны; к труду их необходимо принуждать, используя административные, экономические, психологические методы, и постоянно контролировать.

Теория "У", наоборот, утверждает, что люди трудолюбивы, ответственны, инициативны, заинтересованы в совершенствовании, улучшении и росте результатов и состояния производства и труда. Система вознаграждения только стимулирует эти качества.

В настоящее время в демократических странах теория "X" практически не используется. Менеджеры имеют на вооружении метод "У", стремятся повысить заинтересованность работников в эффективном труде менеджмента, построена на социокультурных чертах нации и является своеобразным развитием теории "У". Ее основные отличия от Теория ''Z'' (Уильяма Оучи), характерная для японского американского стиля представлены в табл.1.

Таблица №1 - Основные различия теорий "У" и "Z''

Теория "У" (американский менеджмент)	Теория "Z" (японский менеджмент)
Мотивация труда
Рост заработка персонала	Совокупность качества жизни работника: питание, жилье, досуг, обучение детей, вкусы и потребности семьи
Методы принятия решений
Авторитарные и консультативные	Совместное обсуждение, рассмотрение и обсуждение идей, более открытый обмен информацией с коллегами
Принципы занятости и продвижения по службе
Отсутствие гарантий пожизненной занятости; планирование карьеры (вертикальная ротация)	Система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые 2-3 года
Ответственность
Индивидуальная	Коллективная

Эффективный менеджмент ориентируется на работников, обладающих высоким творческим потенциалом, с оригинальными новациями, и создает условия для их раскрытия и реализации.

Отечественное народное хозяйство, переживающее период рыночной ориентации, особенно остро нуждается в менеджерах, которые обеспечивали бы долгосрочное процветание фирмы за счет организации высокой результативности труда персонала.

При современной низкой управленческой культуре творческий потенциал персонала остается невостребованным.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

2.1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СИСТЕМА

Управление персоналом (УП) - одно из направлений управленческой деятельности. По своему значению оно является одним из важнейших.

В соответствии с принципами системного подхода любая экономическая единица (государственная, экономическая отрасль, предприятие) рассматривается как система различных элементов (работники, здания, машины, оборонное сырье и материалы и т.д.), которые в ходе производственного процесса (ПС) объединены в единое целое.

Управление призвано обеспечивать целенаправленное, в соответствии с заданиями на выполнение объемов работ при требуемой экономичности и ожидаемых социальных результатов.

Управление на предприятии осуществляется практически во всех сферах деятельности.

Одной из составляющих и является управление персоналом и работа с персоналом. Для больших и малых предприятий, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг без людей нет предприятия. Без нужных людей ни одна организация (предприятие) не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Изучаемая нами отрасль знаний опирается на объективные законы общественного развития, описываемые философией, демографией, социологией, и, главным образом, науки об организации и управлении производством.

Как и любой комплексный управленческий процесс, управление персоналом включает:

планирование;

организацию;

регулирование;

контроль;

учет (рис.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Циклическая модель управления персоналом

Процесс планирования, символом которого является определение цели управления и средств ее достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления, включает такие этапы, как:

- установление правовых норм работы с персоналом;

- проектирование организационной структуры предприятия;

- оценка потребностей предприятия в кадрах и возможности их удовлетворения;

- прогнозирование распределения рабочей силы между производствами.

Процесс организации кадров включает профориентацию, профотбор, привлечение рабочей силы на предприятия, организацию приема работников, расстановку их по рабочим местам, профессиональную подготовку и переподготовку, как рабочих кадров, так и руководящего звена, совершенствование условий труда занятого персонала.

Регулирование процессов управления персоналом состоит из повышения, перемещения и понижения работников, увольнения их, регулирования их заработной платы.

Контроль сводится к контролю за ходом работы с кадрами, к оценке ее эффективности, как в целом, так и отдельных этапов.

Учет состоит в ведении государственной и внутренней кадровой отчетности, в оценке трудовых усилий занятого персонала.

Данная модель управления персоналом максимально приближена к основным элементам управления, с которой знакомы из предыдущих курсов. Но она не противоречит модели УТР (управления трудовыми ресурсами), управления персоналом. Она включает в себя следующие этапы (элементы), (рис.3):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Управление трудовыми ресурсами (персоналом)

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в ресурсах;

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сокращения персонала;

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него предприятие и какой труд на нем получает заслуженную оценку;

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников с должности с повышенной или пониженной ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Таким образом, управление персоналом включает все управленческие решения и действия, которые прямо действуют или косвенно влияют на людей, работающих в организации (предприятии), фирме.

В процессе анализа работы с кадрами выделяются составные части этой деятельности:

разработка кадровой политики;

непосредственно работа с кадрами - практическое осуществление кадровой политики на всех уровнях хозяйственного руководства;

совершенствование форм организации труда и производства:

разработка структур конкретных предприятий, установление прав и обязанностей отдельных подразделений и работников, улучшение документооборота, организация трудового процесса;

организация собственно кадровой администрации;

методы управления кадрами.

В процессе работы с персоналом используются методы, которые подразделяются на 3 большие группы:

административно-организационные, связанные с определением структуры, функций, прав и ответственности аппарата управления (подбор и расстановка, административное распределение, контроль исполнения);

экономические, создающие материальную заинтересованность всех занятых в повышении эффективности и воздействующие на управление производством экономически, через интересы коллективов и отдельных работников;

социально-психологические, направленные на повышение уровня работников: с точки зрения ответственности за работу, поддержание работоспособности коллективов и т.д.

Таким образом, управление персоналом на предприятии следует рассматривать как систему. Система "персонал (кадры) промышленного предприятия представляет собой коллектив людей, образующих структуру, определенную и соответствующую:

применяемой технике и технологии (их уровню, сложностям, особенностям);

условиям обеспечения процессов производства рабочей силой, что требует знания процессов движения рабочей силы, и возможности использования этих процессов для целей обеспечения стабилизации текучести кадров;

установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовым коллективом).

установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовым коллективом).

2.2 СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Субъектом управления кадрами (управления персоналом) можно назвать линейный управляемый персонал (ЛП), осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами. Сюда же относится функциональный аппарат - кадровая служба (КС), осуществляющий ряд учетных и организационных функций применительно к кадрам (прием, увольнение, учет), а также примыкают: ОТЗ, социологические службы и др.

В состав субъекта управления кадрами входят также профсоюзные и другие организации, выполняющие множество других функций.

Относительно субъекта управления персоналом следует сказать, что таковым является персонал предприятия.

3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В условиях перехода к рынку резко возрастает роль эффективности всех процессов, из которых складывается производство продукции. Необходимо активизировать все имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе в областях управления. Одной из таких областей является работа с кадрами (управление персоналом). Однако реальный эффект от управления персоналом может быть достигнут лишь когда все его элементы будут базироваться на строго научной основе. Вероятно, такой подход должен быть распространен и на категорию "кадровая политика". Чаще всего в состав "кадровой политики" включаются такие практические шаги, как:

подбор;

расстановка;

использование кадров, которые представляют уже не политику, а претворение ее в жизнь.

С учетом сказанного определим кадровую политику (КП) как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

Цели КП можно сформулировать следующим образом:

безусловное выполнение прав и обязанностей граждан, предусмотренных Конституцией, КЗОТом и другими документами, принятыми высшими органами по этому вопросу;

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально- квалификационного состава;

рациональное использование кадровой политики в отношении персонала, находящегося в распоряжении предприятия;

кадровый потенциал - совокупность работников, входящих в состав административно-хозяйственной единицы, в рамках которой осуществляется управление. В отличие от ТР (трудовых ресурсов) это конкретные работники, степень возможного использования которых в производстве известна) ;

формирование и поддержание работоспособных производственных коллективов; разработка принципов организации трудового процесса;

формирование нового хозяйственного механизма;

разработка критериев и методики подбора, оценки обучения и расстановки руководителей и квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

постоянная разработка теории и методики работы с кадрами. Кто разрабатывает кадровую политику - очевидно, тот, кто распоряжается продукцией и средствами на ее производство - высшее хозяйственное руководство, кадровые службы (а с другой стороны - трудовые коллективы (ТК), через трудовые соглашения).

Уровни разработки кадровой политики:

Общегосударственный - создание законодательной базы; разработка методов работы государственного значения;

Региональный - требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона в законодательной работе с кадрами;

Внутрипроизводственный - все разработки в области кадров преломляются к условиям и возможностям предприятия. Это самый детализированный уровень разработки КП.

Принципы разработки кадровой политики:

научность (использование всех современных отечественных и зарубежных научных разработок в этой области, которая может обеспечить экономический и социальный эффект) ;

комплексность - должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности ;

системный характер - учет взаимозависимости и взаимосвязи всех составляющих этой работы;

эффективность - и социальная и экономическая. Таким образом, любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ

4.1 ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании, материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании.

Потребность в кадрах - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование в кадрах ведется ненадлежащим образом или же ему НЕ уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс планирования укрупнено включает 3 этапа:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Процесс планирования трудовых ресурсов

Что же такое планирование трудовых ресурсов? Это процесс, посредством которого организационные цели, обозначенные как должностные инструкции и бизнес-планы (т.е. то, что требуется от конкретного человека) преобразуется в кадровые цели, касающиеся уровня численности и темпов движения (текучесть, продвижение в должности), а отсюда в интегрированный набор кадровых политик и программ.

Планирование помогает убедиться, что организация (предприятие) не будет испытывать недостатка или избытка в кадрах; в том, что нужные люди окажутся в нужное время на нужных местах, что изменения внутри организации или окружающей среде будут встречены с минимальными затратами, а также в том, что существуют определенные направления и координация всех действий с кадрами. Процесс планирования ТР (трудовых ресурсов) можно представить в виде модели (рис.5).

Согласно предлагаемой модели, прежде всего, необходимо решить:

1) кто планирует?

2) для кого планируют?

Планирует и должна этим заниматься кадровая служба совместно с ОТЗ. Рекомендуется планировать по проблематичным профессиям и обязательно для программ продвижения руководителей.

Планируют для руководства организации, (предприятия, фирмы).

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ.

Прежде всего, сформулируем основные понятия:

ОБЩАЯ ПОТРЕБНОСТЬ - численность работников, которую необходимо иметь предприятию, организации для своей производственно-хозяйственной деятельности.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ - численность работников, которую необходимо завербовать (подобрать) для предприятия с целью обеспечения возмещения выбытия работников и роста численности их до размера общей потребности в них.

Дополнительная потребность рассчитывается с учетом:

- потребности на развитие предприятия (фирмы), т.е. на прирост количества должностей и рабочих мест;

потребности на возмещение выбытия работников, включая все возможные причины выбытия: уход в армию, на пенсию, естественную убыль, продвижение на вышестоящие должности.

1. Сбор информации:



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Модель планирования трудовых ресурсов.

2. Прогнозирование потребности в трудовых ресурсах:

3. Прогнозирование притока кадров:

4. Планы и программы:

5. Обратная связь в процессе планирования:

4.2 МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Для определения потребности в кадрах используют различные методы, которые можно объединить в 2 группы:

экспертные;

математические (сложные).

Но на практике обычно используются их комбинации.

Рассмотрим подробнее:

1). Экспертные.

прогнозирование (планирование) по заявкам подразделений:

заявки от подразделений (сколько им надо работников) собираются снизу вверх, их оценивают и делают "свод" по фирме;

на основе разработанного вопросника эксперты (работники кадровых служб, квалифицированные специалисты по бизнес-планам) отражают свои независимые оценки потребности в кадрах по пессимистическому и оптимистическому сценариям:

пессимистический сценарий - учет кризиса, потеря рынка сбыта продукции, отсутствие контрактов и т.д.;

оптимистический сценарий - наоборот.

Тогда реальная потребность в кадрах будет находиться между ними на основе расчетов по математической статистике. Результаты расчетов вновь подвергаются экспертизе специалистов и только потом осуществляется прогноз потребности фирмы в трудовых ресурсах. Особо следует выделить среди этих методов - метод "Дельфн" - высокоструктуризированный метод, когда по разработанному вопроснику эксперты отражают свое мнение и передают опросные листы между собой до тех пор, пока не придут к единому варианту (мнению).

2).Сложные (математические) методы.

Многофакторный (регрессионный) анализ положен в основу разработки:

* нормативов численности. Они используются специалистами для определения численности подразделений аппарата управления. например, для функции организации труда и заработной платы:

,

где: Н - нормативная численность работников в подразделениях труда и заработной платы, чел.; Робщ. - среднесписочная численность работников предприятия, чел.; Нт - удельный вес технически обоснованный норм времени (на предприятии).

Для функции "Подбор, расстановка и использование кадров":

где: Н - нормативная численность работников кадровых служб, чел.;

Робщ.- среднесписочная численность работников предприятия;

* норм управляемости. Нормы управляемости для мастеров определяют сколько рабочих должно быть подчинено мастеру, при которых обеспечивается наилучшая степень использования их труда в пределах допустимой нагрузки на самого мастера. Например, для судостроительных предприятий

где: Робщ - общая численность работников предприятия, чел.

Рассчитанная норма управляемости затем корректируется с учетом конкретных особенностей цеха, участка и самого мастера:

,

где: Кп - учитывает производственный профиль участка;

Кt - технический уровень производства;

Ко - организационный уровень производства;

Кр - сложность работ цеха (участка);

Кm - профессиональная подготовка и опыт мастера.

В США приводятся данные по расчету норм управляемости, когда среднее значение их составляет 25 сборщиков на 1 мастера. Это значение совпадает со средней величиной и на наших предприятиях. Нормы обслуживания рекомендуется использовать для расчетов численности вспомогательных рабочих, т.е. сколько единиц оборудования, площади и т.п. может обслужить один рабочий.

Линейное программирование с учетом ряда факторов:

соотношение между профессиями,

ограничение по выпуску специалистов.

4.3 ИСТОЧНИКИ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Внутренние источники удовлетворения потребности.

Внутренние источники составляют все работники предприятия, (фирмы, организации).

Это утверждение может помочь заполнить будущие изменения в профессионально-квалификационной структуре предприятия.

Профессионально-квалификационная структура - это информационная система (массив личных карточек), учитывающих все возможные данные о работнике: его личные данные - Ф.И.0., год рождения, место рождения, все места работы, функции, должности. Отражаемая информация должна быть сравнимой и иметь единую терминологию.

Сравнивая 2 личных карточки, можно отметить, что интересующие данные для собственных (внутренних) источников удовлетворения потребности на основе анализа не столько раздела "образование", сколько разделов:

- повышение квалификации;

- предпочтение в работе.

На основе данных карточек на предприятии может быть- создана система информации по всем человеческим ресурсам предприятия, которая имеет следующий вид.

По существу эта система, основу которой составляют личные карточки, позволяет вести автоматизированный учет наличного состава кадров предприятия и статистическую отчетность по кадрам.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Система информации по человеческим ресурсам предприятия

персонал управление мотивация

Внешние источники удовлетворения потребности

Основу внешних источников составляет рынок рабочей силы (РРС). РРС делится на следующие сектора (т.е. что должны знать о РРС)

Сейчас в РРС включаются:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Состав рынка рабочей силы

мужчины старше 20 лет (КТУ=78%) ;

женщины старше 20 лет (КТУ=56%).

Концепцией рынка рабочей силы является следующее заключение. РРС обязательно должно учитывать и отражать:

профессиональный разрез (признак) - инженер, уборщица, парикмахер и т.д.;

географический разрез (границы) - районы, город, страна. При изучении и использовании РРС обязательно учитывается следующее: географические границы по каждой профессии.

Основными тенденциями в обеспечении (снабжении) рабочей силы из внешних источников являются следующие:

во-первых, определение демографии;

во-вторых, данные из бюро по трудоустройству, типа:

изменения в профессиональных группах на основе ожидаемых изменений в объемах производства: увеличения или сокращения;

изменения продолжительности рабочей недели.

4.4 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ

Понятие о трудовом законодательстве.

Формирование и функционирование трудовых коллективов и кадров регламентируется Конституцией, законами о труде, а также целым рядом других юридических актов.

Основные положения Конституции о труде получают дальнейшую расшифровку в КЗОТе (разница): в Конституции - работник имеет право на отдых, а в КЗОТе дается полная конкретизация и расшифровка, т.е. механизм претворении этих положений закона в жизнь.

Так, в частности, КЗОТ определяет права и обязанности работников, порядок и организационные структуры, в рамках которых реализуются эти права, порядок рассмотрения трудовых споров.

Особое место среди указанных юридических актов принадлежит закону о предприятии.

В нем зафиксированы место и роль трудовых коллективов на производстве, основные полномочия трудовых коллективов и администрации, а также владельцев акций в управлении, формы осуществления указанных полномочий.

Закон внёс ряд новых моментов в практику работы:

*во-первых, расширился круг вопросов (производственных, социальных и воспитательных), которые входят в сферу управленческого воздействия со стороны трудовых коллективов;

*во-вторых, трудовые коллективы не ограничиваются выработкой предложений и рекомендаций - закон предоставляет им право по многим вопросам самостоятельно принимать решения, обязательные для администрации;

*в-третьих, совершенствуются формы и методы осуществления полномочий трудовых коллективов, углубляется непосредственное участие их в управлении предприятиями и организациями, устанавливаются нормы трудовых взаимоотношений между владельцами предприятия и работающими.

Наряду с законодательной базой изменяется база административных актов, которые на предприятиях реализуются в ходе разработки организационных структур управления, паспортов предприятий, положений о подразделениях, должностных инструкций.

Практика научного управления производством требует, чтобы цель и задачи каждой организационной единицы сверху донизу были четко определены, зафиксированы и согласованы с общими задачами единой хозяйственной системы.

Аналогично должны быть определены и взаимно согласованы права и обязанности каждого работника.

Эта работа начинается после того, как завершена разработка организационной структуры управления, зафиксированы все моменты, касающиеся технологии производства.

Работники, занимающиеся трудовыми и кадровыми вопросами, должны выполнять анализ распределения работы. Акцент делается на определение круга важнейших принципиальных обязанностей работника, на описание уровня навыков и способностей, требуемых для успешного выполнения этой работы, места данной должности в организации и т.п., ответственности и условий труда.

Серьезное внимание должно быть уделено точному определению требуемых личностных характеристик: физических и умственных способностей, склада психики и т.д., необходимых для того чтобы выполнить работу в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Эти сведения фиксируются в должностных инструкциях, положениях о подразделениях и т.д.

Однако, при существующей организации этой работы не достигается полной увязки потребностей и запросов предприятий с возможностями отдельных работников и их личностно-деловыми качествами.

Прием и увольнение.

Начальным моментом организации работы с персоналом является прием работников на работу и заключение трудового договора. Завершающим моментом - расторжение трудового договора и увольнение работника. При этом основное внимание должно быть уделено тем элементам работы с кадрами, которые прямо или опосредованно влияют на конечные результаты деятельности. Прием - момент, отражающий процесс отбора кандидатов.

Таким образом, целью является отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия. Для этого используются такие методы, как:

- заполнение анкеты;

- анализ данных трудовой книжки;

-личные беседы работников отдела кадров и представителей администрации с претендентом;

- характеристики с предшествующего места работы;

- рекомендации лиц, знающих претендента.

Приводимая полная схема процедуры отбора может быть с успехом использована на практике при условии ее корректировки к конкретным условиям предприятия.

В тех условиях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.

Решение о приеме работника на конкретную должность в конкретное подразделение принимается руководителем трудового коллектива, а затем в отделе кадров производится оформление.

Прием претендента и его отбор может осуществляться из внутренних источников (других подразделений) предприятия и извне. И те и другие имеют свои достоинства и свои недостатки.

Достоинства:

1)человек известен, знаешь, что от него ждать;

2) мотивирует людей внутри;

3) сокращается время на подготовку и вхождение в должность;

4) быстрее и дешевле внутренние, чем внешние недостатки:

1) не хватает кадров, и они не успевают расти;

2) идет «эффект ряби»;

3) теряется гибкость - все доморощенные, стандартные, без нововведений;

4) достичь решительных изменений и целей нет возможности.

Прием из внешних источников.

Достоинства:

1) новые идеи и точки зрения;

2) устраняется «эффект ряби»;

3) гибкость;

4) если талант - то это дешевле, чем самим обучать;

5) раз в 10-15 лет должна быть «встряска» в организации (предприятии).

Недостатки:

1) дорого;

2) риск получить «кота в мешке»;

3) слишком много внешних, не мотивирует своих к росту.

Важным моментом после принятия решения о найме работника является правильная организация процесса распределения принятых, (и уже работающих) по рабочим местам.

Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Полная схема процедуры отбора кандидатов при приеме на работу

5. МОТИВАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

5.1 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Любой руководитель, чтобы эффективно функционировало предприятие (организация), применяет на практике принципы мотивации.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Различные теории мотивации разделяют на 2 категории:

- содержательные;

- процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Это работы Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга).

Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. (Это теория ожидания, справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Чтобы понять эти теории, рассмотрим понятия: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей, но психологи в принципе классифицируют как первичные и вторичные.

Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные (к воде, пище, дышать, спать и т.д.), заложенные генетически. Вторичные по своей природе психологические (в успехе, уважение, привязанности и т.д.) осознаются с опытом. Они различаются больше, т.к. опыт различен.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Психологи определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на цели.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Когда человек достигает цели, его потребность оказывается либо удовлетворенной, либо нет.

Например, если ощущаете потребность в работе, это может побудить Вас достичь цели в виде получения рабочего места, обеспечивающего ее. Получив его, Вы можете обнаружить, что работа там не такая, как предполагали. Это может заставить работать с меньшим усердием, или искать другое место, где Ваша потребность будет удовлетворена.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, который ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон Результата.

Лоуренс и Лорш отмечают:

"В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, в следующий раз, человек встречаясь с какой-то проблемой, пытается разрешить ее уже апробированным способом. По прошествии времени, т.к. некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них".

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях цели организации.

У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что является эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Кроме того, предприятия, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

Разработаны принципы (правила) применения мотивации. Что нужно и не нужно делать для мотивации:

Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ изменения и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока Вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнить работу качественно.

Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Таким образом, в ходе анализа проблем мотивации следует ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности.

В проблемах о мотивации понятие "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности значимости выполненной работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово "вознаграждение". Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, страховки и т.д.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников.

В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Если не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы предприятия (организации, фирмы), стоят на относительно высоких ступенях потребностей.

В сводном виде некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса, могут быть представлены следующим образом.

МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ВЫСШИХ УРОВНЕЙ.

Социальные потребности:

1) Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2) Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3) Проводите с подчиненными периодические совещания.

4) Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят предприятию реального ущерба.

5) Создавайте условия для социальной активности членов

предприятия вне его рамок.

Потребности в уважении:

1) Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2) Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3) Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4) Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5) Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6) Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7) Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

1) Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2) Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3) Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности администрации; рабочее окружение;

5.2 АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией персонала.

В общем виде адаптация - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Выделяют социальную и производственную адаптацию.

С позиций управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация.

Выделяют два направления адаптации: первичную и вторичную.

Первичная адаптация молодых работников требует особого внимания администрации предприятия (организации).

В условиях функционирования рыночных отношений возрастает роль вторичной адаптации.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако, адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рис.12.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 12. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

6. ЛИДЕРСТВО

Лидерство является одним из факторов развития всего нового, что еще не облачено в плановые работы.

Лидер - человек (работник), за которым неофициально по складывающимся обстоятельствам признается другими работниками (группой) право представлять их интересы, принимать решения в значимых ситуациях, организовывать, делегировать и распределять функции между ними.

Лидер выдвигается стихийно, может сам устанавливать свои права и обязанности, а сфера влияния ограничивается конкретными работниками (группой).

Работники коллектива обычно безошибочно улавливают особенности выражений этих функций. Возглавлять трудовой коллектив может лишь тот, кто формулирует задачу, волнующую коллектив, берет ответственность на себя.

Предпосылками, порождающими лидеров, являются ситуации, требующие:

- убеждения, просьбы, обращения к совести;

- внимания, обобщающего опыта, необходимого для коллектива;

- принятие на себя ответственности, не предусмотренной руководством «сверху»;

- выполнения функций, противоположных функциям руководителя. Отсюда, к личности лидера могут быть сформулированы следующие требования:

- знание и понимание лучше других целей и задач коллектива;

- способность формулировать потребности и нужды коллектива;

- оценка роли внешних факторов в деятельности коллектива;

- способность проявлять в поведении ожидания коллектива. Таким образом, лидер - человек, с представительскими склонностями и способностями, за которым идут не в силу формального подчинения по должности или необходимости, а потому, что он обладает умением организовать и увлекать других работников.

ЛИТЕРАТУРА

Human Resource Management. Fisher and other. Boston 2-Вудкок M., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер.- М., Дело, 1991

Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.- M., Дело, 1992

Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации.- M., Дело, 1993

Друкер Ф. Питер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы,- M., СП Бук Челебер Интернэшкл, 1992

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - M., Дело, 1993

Исанко А.Н. Кадры управления в корпорациях США, M., Наука, 1988

Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом. M., 1999

Э. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва-Новосибирск, 1998

Ю. Мескон M. Основы менеджмента,M., Дело, 1992

Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы.- Казань, Изд-во КФЭИ, 1994

Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. -M., изд-во МГУ, 1991

Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов.- M.,Наука, 1962

Управление - это наука и искусство (А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд).- M., Республика, 1992

Управление персоналом (под ред. Зайцева Г.Г.).- СПб, изд-во СПб УЭФ, 1995

Файоль А. Общее и промышленное управление (пер. С франц.).- M., Контроллинг, 1992

Фаллер Г. Энциклопедия современного управления т. 1 (пер. с англ.).- M., ВИПКэнерго, 1992

Фаллер Г. Энциклопедия современного управления, т. 2. Организация как функция управления (пер. с англ.).- M., ВИПКэнерго, 1992

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения (пер. с. англ.).- M., Финансы м статистика, 1989

Цандлер Э. Практика управления: опыт современного менеджмента предприятий ФРГ (пер. с нем. В.П. Воронькова). - Обнинск, Титул, 1992

Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности (пер. с англ.).- М., Экономика, 1992

Размещено на Allbest.ru