Принципы управления персоналом предприятия

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям - это обучение лиц, уже имеющих профессию с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации. Организуется для расширения профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Рабочие, успешно закончившие полный курс теоретического и практического обучения, сдают квалификационный экзамен. Результаты экзаменов и решение комиссии о присвоении квалификационного разряда заносится в протокол, оформляется приказом.

Теоретическое обучение рабочих проводят преподаватели, назначаемые из числа специалистов цехов и отделов, имеющих высшее и среднеспециальное образование.

Обучение в 2007 году осуществлялось по плану - графику, согласно программам разработанным по различным профессиям.

В 2007 году прошли профессиональную подготовку 559 чел.

- повысили квалификацию 70 чел.;

- получили вторые профессии 19 чел.;

- получили новые профессии 22 чел.;

- новые рабочие 144 чел.;

- прошли обучение по системе качества 304 чел.

Несмотря на важность оценки степени эффективности труда каждого работника, формализованной системы оценки на предприятии нет. Однако при присвоении очередного разряда рабочему или категории специалисту, организуются квалификационные экзамены. При этом создается заводская комиссия, которая оценивает кандидата в ходе экзамена, изучает его характеристику, и на основании этого принимает решение о повышении разряда или категории.

На предприятии постоянно проводятся аттестации. Аттестация предполагает повышение профессиональной категории работника, и как следствие, оклада. В основном, в отделах закреплен следующий порядок получения категорий:

- без категории (прием на работу на испытательный срок);

- вторая категория (присваивается либо после испытательного срока в случае наличия высшего специального образования, либо спустя 1,5 года после прохождения аттестации);

- первая категория (по запросу специалиста, но не ранее 3-лет после получения предыдущей категории);

- ведущий специалиста (по запросу, но не ранее 5 лет работы на предприятии).

Для привлечения и закрепления на ОАО «Курганхиммаш» квалифицированных кадров и молодежи постоянно действуют курсы повышения квалификации, в том числе при МРЦПК, проводится обучение на производственно-технических курсах. Осуществляется тесное взаимодействие с ПТУ и машиностроительным техникумом. Предприятие участвует в разработке областного социального проекта подготовки кадров с начальным и средним профессиональным образованием по машиностроительным профессиям, проводится работа по совершенствованию форм сотрудничества с учебными заведениями Кургана.

Ежегодно заключаются договора с Курганским Государственным университетом о подготовке специалистов с высшим образованием, так в 2006 году пришли и работают в цехах и отделах завода 29 молодых специалистов.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО «Икар»

3.1 Совершенствование деятельности кадровой службы

Одной из причин неквалифицированного состава требуемых работников и не поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечения развития кадров, плохого взаимодействия между рабочими является низкая эффективность работы кадровой службы, некомпетентности инспектора отдела кадров в кадровых вопросах. Целесообразно принять грамотного менеджера по персоналу.

К качественным характеристикам, которые должны присутствовать у менеджера по персоналу относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В качестве менеджера по персоналу могут работать юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

Следует отметить, что функции менеджера по персоналу претерпят значительные изменения относительно функций кадровика, существовавших на предприятии. Эти функции не будут ограничиваться только механическим заполнением документов по приему и увольнению, а также ведением учета отработанных дней и т.п. Здесь следует соблюсти повышение организационного статуса менеджера по управлению персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков.

Менеджер по персоналу, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзного профессионала, так как для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. В соответствии с предлагаемыми изменениями в системе управления персоналом обязанности и функции менеджера по персоналу будут следующие (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Основные функции и обязанности инспектора отдела кадров

При совершенствовании организационной структуры необходимо чётко определить права и обязанности менеджера по персоналу, его взаимоотношения с группами и службами предприятия для того, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия менеджера по персоналу должны быть закреплены документально.

Наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимосвязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий. Изменение в функциях и обязанностях повлечет за собой изменение должностной инструкции менеджера по персоналу и штатного расписания. Штатное расписание, как впрочем, и должностные инструкции других работников предприятия давно нуждаются в анализе и проработке, а также в некоторых случаях и выработке абсолютно новых.

Проблемой является то, что на данный момент должностные инструкции не охватывают всю сферу деятельности специалистов и не в состоянии четко разграничить полномочия и ответственность. Это ведет к недопониманию, ссорам, а также попыткам отдельных работников отказаться от ответственности за свои поступки.

Подобная ситуация не может соответствовать нормальной рабочей атмосфере, поэтому необходимо грамотно разработать должностные инструкции. При этом в разработке должны участвовать сам работник, менеджер по персоналу, а также юрисконсульт для соблюдения степени соответствия должностной инструкции законодательству.

Этап определения прав и ответственности очень важен, так как должен быть составлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого руководителя, специалиста любого уровня. Необходимо на практике применять принцип рационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том, что всю процедуру решения какой-либо задачи разбивают на несколько частей так, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несёт ответственность кто-либо из исполнителей.

Для наглядности можно составить баланс прав и ответственности в виде матрицы, где по строкам указываются функции, а по столбцам их исполнители.

Пересечение строк и столбцов состоит из 2 частей: ответственность (полная или по промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности. Существует правило: «Для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав». На основе этой матрицы может быть составлена должностная инструкция.

Также в соответствии с современными тенденциями использования труда, необходимо учитывать психологический климат в коллективе, удовлетворенность работников трудом. Для этого следует проводить психологические тестирования для определения психологического типа работника, а в соответствии с этим и работ, которые он может выполнять в пределах своей должности. Также необходимо определять психологическую совместимость людей, в целях более продуктивной и эффективной работы.

Для определения удовлетворенности трудом необходимо проводить выборочное анонимное анкетирование работников с анализом его результатов.

Здесь система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Результаты психологических тестов и анкетирования должны предоставляться руководителю организации и служить ориентиром к действию, то есть к повышению удовлетворенности, а также стабилизации психологического климата в коллективе. Данные результаты позволят также формировать более эффективную систему мотивации персонала, используя актуальные на данный момент стимулы. Так, например, при существовании напряженности в отношениях между двумя работниками или их полной психологической несовместимости возможны следующие варианты решения проблемы:

- возможно минимизировать контакты путем перевода функций одного из них на другого работника данной службы;

- возможно исключить контакты путем возложения функций диспетчера на третьего человека, который будет передаточным звеном между двумя первыми.

В данной ситуации первый вариант является более предпочтительным в силу того, что не будет отвлекаться третий человек, а также будет минимальным риск потери информации при передаче.

Но иногда данный вариант является невозможным в силу уникальности знаний и специализации каждого из работников, тогда следует использовать второй вариант.

Анкетирование можно проводить раз в год, а также при необходимости оценки проведенных изменений или при желании руководства.

3.2 Совершенствование системы мотивации труда персонала

В основе новой системы повышения мотивации персонала, отвечающей современному уровню развития компании и рыночным условиям, должны быть методы морально-материальной заинтересованности и принципы карьерного роста сотрудников. Большое значение в деле мотивации деловой активности персонала приобретают дополнительные социальные гарантии и льготы, служащие элементом стимулирования сотрудников к повышению мастерства, продвижению вверх по карьерной лестнице. Высокая эффективность комплекса мотивирования персонала на предприятии может быть достигнута за счет создания четкой системы мотиваций, в основу которой положены:

- производительность (мотивации, направленные на повышение эффективности труда персонала);

- социальная защита и стабильность (зарплата, система социальных гарантий);

- корпоративность (подразумевает формирование системы внутрикорпоративных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

Производительность в системе мотиваций тесно связана с социальной защитой работников и стабильностью кадрового состава. Ключевые моменты здесь - заработная плата, система социальных гарантий.

Составляющие заработной платы:

- тарифная часть (должностной оклад);

- доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством о труде;

- ежемесячная премия за основные результаты хозяйственной деятельности;

- вознаграждение за выслугу лет;

- единовременное вознаграждение по результатам работы за год;

- единовременные премии.

Единая схема оплаты труда работников, предусматривающая реализацию принципа равной тарифной оплаты за равный труд (при обслуживании оборудования равной мощности, выполнении работы равной сложности и т.д.), основана на соответствии квалификационных разрядов (групп) по действующему Единому тарифно-квалификационному справочнику профессий рабочих (ЕТКС) ступеням оплаты труда рабочих.

Единая схема позволяет производить дифференциацию тарифных ставок (окладов) по двум ступеням в пределах разницы тарифных коэффициентов. При этом учитываются следующие факторы (внутри одной ступени оплаты):

- стаж работы;

- образование (квалификация);

- степень сложности и ответственности работы;

- индивидуальные качества работника (инициатива, мастерство, освоение смежных специальностей и совмещение профессий, расширение зоны обслуживания и т.д.).

Система ежемесячного премирования направлена на общие показатели деятельности предприятия в целом, что не является мотивирующим фактором.

Единовременные премии за выполнение особо важных заданий наиболее полно оценивают вклад отдельного работника в конкретный результат, но доля их незначительна (1,5-2%).

Вторая составляющая - система социальных гарантий, или социальный пакет. Практика показывает, что большинство устраивающихся на работу кандидатов интересует не только зарплата, но и дополнительные льготы и гарантии. На предприятии в системе социальных гарантий использованы экономические стимулы:

- материальная помощь на оздоровление и лечение;

- материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

- поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения.

Однако необходимо подключать и неэкономические стимулы. Среди них:

- беспроцентная ссуда на получение образования, повышение квалификации;

- беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий;

- компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, личных мобильных телефонов и др.;

- предоставление средств связи (мобильные телефоны);

- льготное страхование сотрудников от несчастного случая, страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.

На определенном этапе все перечисленные выше стимулы теряют для персонала свою первоначальную ценность. Сотрудники работают по-прежнему хорошо, но появляется потребность в новой системе ценностей. Такая система может, заключается в слове «корпоративность», под которым понимается формирование системы внутрифирменных отношений и возможность строительства деловой карьеры.

Система внутрикорпоративных отношений на предприятии складывается из горизонтальных связей между подразделениями и культурно-массовых мероприятий, включающих в себя бесплатное посещение всем коллективом вместе с членами семей театров, клубов, организацию торжеств, детских праздников, коллективный выезд на отдых, организацию спортивно-оздоровительных занятий и экспедиций, участие сотрудников в спортивных соревнованиях.

Деловая активность персонала связана с выполнением своих основных профессиональных функций. Чтобы человек с первых дней работы в организации включился в этот процесс, он должен познакомиться с перечнем услуг организации и применяемыми технологиями, изучить принципы деятельности компании, т.е. получить необходимые знания и навыки, требуемые в новых условиях работы. С этой целью необходимо организовать обучение персонала для:

- проведения обучения новых сотрудников и переобучение работающих специалистов;

- помощи в повышении квалификации работников, организуя обучающие семинары;

- проведения аттестации кандидатов при приеме на работу и всего персонала в процессе его деятельности.

Система обучения персонала компании должна развиваться в двух направлениях.

Во-первых, повышение квалификации сотрудников осуществляется внутри организации. Формы самые разные - начиная от посещения тематических конференций и тренингов по основным направлениям деятельности, семинаров с привлечением специалистов из сторонних организаций и заканчивая конференциями, проводимыми другими организациями на нашей базе. Такое обучение на рабочем месте создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет адаптацию работника к изменяющимся условиям деятельности предприятия.

Во-вторых, обучение персонала вне предприятия. Эта форма профессиональной учебы включает в себя:

- обучение сотрудников в учебных заведениях с полной или частичной оплатой за счет предприятия;

- повышение квалификации персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, которые полностью оплачиваются предприятием;

- получение практических навыков работы с клиентами во время проведения выставок.

Такой порядок позволяет работнику начать карьерный рост с первых дней его работы на предприятии. Планирование карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения происходит его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе рабочих мест или должностей. Через некоторое время сотрудник сам становится наставником, передавая накопленный опыт молодым коллегам непосредственно на рабочем месте и проводя обучение во время лекционно-семинарских занятий. Повышается его статус в компании, соответственно увеличивается размер материального вознаграждения и распространяющихся на него внеэкономических льгот и стимулов.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность.

Любое обучение персонала выгодно только в том случае, если сотрудники в результате решают назревшие проблемы организации. Поэтому программа обучения должна выстраиваться по принципу «обучение под задачу».

Потребность в обучении на предприятии часто возникает в связи с назревшей необходимостью реформ. На практике принято «сначала ввязываться в сражение, а потом его выигрывать…», что обычно и приводит к печальным результатам. Лучше же сначала проводить переподготовку персонала, а уже потом начинать преобразования.

На практике принято начинать с плана реорганизации. Переобучение происходит одновременно с внедрением нововведений. Таким образом, реформаторы возводят для себя (и для всех) препятствия быстрее, чем осуществляют реформы.

Также проблемой данных учений является то, что они не охватывают весь спектр нововведений, с которыми приходится сталкиваться работникам в работе. В частности не проводится коллективное обучение работе с компьютерными программами, которые поставляются заводу для работы. В последствии каждый из работников, столкнувшись в работе с программой с проблемами, звонит в головное предприятие и консультируется с разработчиком. А по телефону объяснить что делается неправильно или было сделано до этого гораздо труднее нежели при непосредственном общении. Кроме того, это ведет к увеличению расходов организации на междугородние переговоры.

Обязательное обучение работе с компьютерными программами, подкрепленное распоряжением руководства, а также материальное стимулирование за освоение новых методов работы. Освоение новых методов позволит не только максимально автоматизировать и ускорить работу различных уровней исполнителей, но и соответственно повысить рентабельность и качество предоставляемых услуг.

В вопросе обучения следует учитывать исходный уровень знаний каждого работника. Если работник не имеет представления о том, где включается компьютер, то он не сможет освоить работу в программе без предварительного курса компьютерной грамотности.

Помимо внутреннего обучения следует также посылать работников на различные курсы и программы обучения, предоставляемые сторонними организациями, в том числе министерские программы, разработанные специально для работников БГИ различных специальностей, учитывающих специфику работы.

Также не стоит упускать из виду неспециализированные курсы для бухгалтеров, юристов, кадровиков и других специалистов, организуемые в связи с изменениями в законодательстве. Поэтому следует уделить особое внимание существующим возможностям повышения квалификации и обучения работников в соответствии с назревшими на предприятии проблемами: проанализировать рынок образовательных услуг, сформировать бюджет обучения, на основе бюджета выбрать необходимые курсы обучения и послать на них нуждающихся в обучении работников (Рисунок 6).

Рисунок 6 - Предлагаемая схема обучения персонала

Важным направлением улучшения системы мотивации в ОАО «Икар» должно стать улучшение условий труда, куда можно отнести применение современной техники и новых прогрессивных технологий проведения работ. Указанные мероприятия приведут к повышению результативности труда и снижению затрат времени и усилий на производство работ, то есть станут фактором интенсивного роста производительности труда.

Существенным вопросом организации труда является система информации на предприятии. Данное обстоятельство связано со спецификой работы предприятия, когда информация по сути является не только исходным материалом для работы, но и конечным продуктом.

В данный момент информация, поступающая в организацию, не систематизируется и выступает в качестве разрозненных данных, находящихся в различных отделах и службах ОАО «Икар». Получение данных разными отделами достаточно сложно, поскольку нет ответственного за их учет и систематизацию. Разные службы пытаются скрыть или теряют отдельные данные (в силу безответственности и личных мотивов), что приводит к усложнению достижения предприятием своих целей.

Необходимо наладить систему информации на предприятии, назначить человека ответственного за данный вопрос, а также максимально облегчить доступ к информации. Возможно создание некоего аналога банка данных на подобие существующей на предприятии системы получения архивных материалов.

Для осуществления данного нововведения должна быть создана программа компьютерного учета всех поступающих данных (создается по заданию руководителя предприятия группой программирования). В этой программе будут указываться не только реквизиты поступающих документов, но и содержащаяся в них информация. С первого взгляда может показаться, что работа человека, ответственного за ведение архива будет нудной и однообразной, поскольку ему придется вносить в архив множество документов, но при грамотном написании программы, эта работа может быть несложной и занимать достаточно мало времени. Так тип документа может быть выбран из списка устойчивых констант, также как и место из которого пришел документ. По сути, будет осуществляться непосредственный набор таких данных как нумерация, суть документа и сроки, оговоренные в документе (момент вступления в действие, срок действия и т.д.).

Все оригиналы документов должны создавать документальный архив и укомплектовываться в зависимости от вида информации, срока хранения и частоты использования данных.

Выдача материалов на руки должна осуществляться под расписку получателя, что дает возможность проследить за передвижением и возвратом документов. За утерю и порчу документов должна быть назначена материальная ответственность. Компьютерный же архив должен быть расположен на сервере предприятия, доступ к нему без права изменения данных должны получить все сотрудники. Графическое построение системы информации на предприятии (Рисунок 7).

Рисунок 7 - Предлагаемая организация системы информации ОАО «Икар»

Работником ответственным за данную работу можно назначить секретаря, ему на сервере должны быть назначены дополнительные права по изменению компьютерного архива документов. За внесение заведомо ложных данных или за порчу компьютерного архива должна быть назначена материальная ответственность, размер которой должен варьироваться в зависимости от размера ущерба.

Предполагаемая система информации облегчит получение данных работниками предприятия и предоставление необходимо информации контрагентам.

Многие из представленных выше направлений совершенствования системы управления персоналом будут основой для внедрения нового подхода к мотивации сотрудников.

Имея перед глазами пример удачного внедрения мотивации персонала, руководства предприятии сможет, проявить настойчивость и твердость (прежде всего по отношению к себе), начать движение по направлению к более эффективной работе предприятия.

Заключение

В качестве исследуемого объекта было выбрано предприятие ОАО «Икар» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры. На основании материала, изложенного в отчете, можно сделать конкретные выводы.

Основным недостатком в управлении предприятия является отсутствие стратегии. Поэтому в условиях большой конкуренции руководству необходимо уделять особое внимание стратегическому планированию и обязательно информировать своих сотрудников о любых изменениях.

На протяжении всего анализируемого периода финансовую ситуацию на ОАО «Икар» можно охарактеризовать как кризисную, так как даже общих источников финансирования недостаточно для покрытия запасов.

Проведенный анализ по оценке финансового состояния ОАО «Икар» показал следующее: в целом финансовое состояние за анализируемый период можно назвать нестабильным, наихудшие показатели наблюдаются в 2009 г. Данный факт частично можно объяснить следующим: несогласованность действий между управляющими менеджерами предприятия (планового и финансового отдела); не производится текущего планирования, прогнозирования денежных потоков предприятия; анализ денежных потоков сводится к сравнению плановых показателей с фактическими, что недостаточно для управления денежными потоками; отсутствует полная, достаточная автоматизация для осуществления функций управления, но и конечно, последствие кризиса.

Положительные стороны ОАО «Икар»:

- удовлетворение потребности населения;

- обеспечение рабочими местами;

- предприятие борется за свое существование, пытается выйти из кризисной ситуации, стремится к улучшению ситуации на заводе.

Но стоит отметить, что в любом случае руководству данного предприятия следует больше уделять внимания стратегическому планированию. В современных условиях стратегическое планирование один из единственных способов формального прогнозирования будущих угроз и возможностей. Данный вид планирования обеспечивает руководству средство создания плана на длительный срок и дает основу для принятия решений.

Несмотря на существующие недостатки, ОАО «Икар» стремится добиться определенных успехов. Конечно. В настоящее время завод переживает тяжелые времена, кризис сильно отразился на экономике данного предприятия. Но сейчас происходит смена руководства предприятием, назначается новый исполнительный директор, который в скором будущем, надеюсь, улучшит экономическую обстановку на предприятии. В основном у предприятия долги по заработной плате. Но с приходом новой власти этот вопрос начал разрешаться.

В заключении следует отметить, что в период прохождения производственной практики на данном предприятии были обретены определенные навыки управления, необходимые специалисту.

Финансовое состояние предприятия неустойчиво и сопряжено с нарушением платежеспособности, поэтому при сохранении неблагоприятных тенденций существует высокий риск наступления банкротства.

На предприятии были отмечены следующие недостатки:

организация системы управления персоналом на предприятии недостаточно эффективна и не обеспечивает деятельность предприятия в полном объеме;

распределение функций между отделами и даже между отдельными специалистами в отделах не позволяет полноценно использовать возможности данных подразделений в области управления персоналом предприятия;

не в полной мере используются возможности компьютерной техники для выполнения функций управления персоналом, как на этапе составления планов, так и в процессе контроля их исполнения;

в процессе управления персоналом в большей степени используются методы материального стимулирования и очень незначительно используются методы морального стимулирования;

всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились, по сути, в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда;

существующая система оплаты труда на предприятии настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания персонала и отсутствие ясного понимания данной системы снижает заинтересованность персонала в производительном труде;

на предприятии было отмечено, что функции по анализу, прогнозированию и управлению персоналом возлагаются на отдел кадров предприятия.

Для повышения эффективности системы управления персоналом на предприятии рассматривается, реорганизация организационной структуры предприятия и в частности подразделений, основной деятельностью которых является организация управления персоналом предприятия. Цель такого изменения - формирование подразделения, которое может стать центром ответственности в управлении персоналом в рамках всего предприятия и координировать деятельность управления в крупных подразделениях предприятия. В рамках данного направления совершенствования системы управления необходимо обеспечить дополнительное обучение персонала в целях повышения их квалификации.

Предлагаемая реорганизация отдела кадров позволит повысить эффективность управления предприятием, повысить ответственность и улучшить контроль за исполнением плановых заданий, улучшить взаимодействие подразделений предприятия, поставить кадровый подход к планированию деятельности предприятия на одно из главных мест, особенно при стратегическом планировании. Сосредоточение всех функций мониторинга и планирования в рамках одной группы позволит обеспечить централизацию ответственности за разработку и контроль за выполнением планов. Распределение функций по группам ответственности позволит специалистам сконцентрироваться на определенном виде деятельности.

Список источников

1 Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. - 3-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2005. - 224 с.

2 Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 368 с.

3 Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2004. - 367 с.

4 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2000. - 452 с.

5 Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 464 с.

6 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 447 с.

7 Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2008. - 368 с.

8 Рофе А.И. Труд: теория, экономика, организация: Учебник для вузов. - М.: МИК, 2005. - 600 с.

9 Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М.: Финстатинформ, 2000. - 387 с.

10 Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-160 с.

11 Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru