Размещено на http://www.allbest.ru/

Процеси формування кадрового потенціалу організації

Формуванням кадрового потенціалу є створення реального потенціалу живої праці, знань і навиків, що охоплює все акціонерне товариство, трудовий колектив і кожного індивіда. Використання кадрового потенціалу є реалізацією трудових і кваліфікаційних здібностей і навиків працівника, трудового колективу і суспільства в цілому. В умовах ринку, раціональне використання кадрового потенціалу полягає в повнішому виявленні і реалізації здібностей кожного працівника підприємства, доданні праці характеру творчості, підвищенні професійно - кваліфікаційного рівня працівників за рахунок стимулювання і оцінки внеску кожного працівника в кінцевий результат.

Формування і використання кадрового потенціалу є діалектично пов'язані. Як стоїть проблема безперервного покращення використання кадрового потенціалу, так і безперервно стоять задачі покращення формування кадрового потенціалу. Діалектична пов'язаність формування кадрового потенціалу і використання кадрового потенціалу передбачають і їх самостійне визначення і вивчення.

Формування кадрового потенціалу підприємств, акціонерних товариств передбачає наступні кроки або напрями:

· визначення потреби в персоналі;

· залучення персоналу і його відбір;

· складання посадових інструкцій робітника;

· підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації співробітників підприємства;

· мотивацію персоналу, рис.1.

кадровий потенціал відбір екстраполяція

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Напрями формування кадрового потенціалу підприємства.

Розглянемо кожний напрям більш детально.

Визначення потреби в персоналі. Вихідними даними для визначення необхідної чисельності персоналу, їхнього професійного і кваліфікаційного складу є: виробнича програма, норми виробітку, план підвищення продуктивності праці, структура робіт тощо. При узагальнених розрахунках загальна потреба підприємства в кадрах (Чк) визначається відношенням обсягу виробництва (Ов) до запланованого виробітку на одного працюючого (В):

Чк = Ов /В.

Більш точні розрахунки чисельності слід проводити окремо за категоріями персоналу:

- робітники-відрядники - з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу і рівня виконання норм;

- робітники-погодинники - з урахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу;

учні - з урахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових термінів навчання;

обслуговуючий персонал і пожежно-сторожова охорона - з урахуванням типових норм і штатних розкладів.

Додаткову потребу в робочих кадрах розраховують на плановий рік і на кожний квартал, тому що обсяги виробництва і плинність робітників за кварталами нерівномірні. Додаткову потребу у фахівцях і службовцях визначають на плановий рік за кількістю вакантних посад, на основі затверджених штатів, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників з різних причин.

Загальна потреба у фахівцях і службовцях визначається залежно від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, ступеня механізації управління та з урахуванням типових штатних розписів. Зростання в нинішніх умовах ролі вищої та середньої фахової освіти викликає необхідність підвищення рівня планування фахівців і підвищення ефективності використання їх. Загальна потреба у фахівцях (А) визначається за формулою

А=Чс+Д,

де Чс - чисельність фахівців на підприємстві на початок планованого періоду;

Д - додаткова потреба у фахівцях

Розрахунок додаткової потреби у фахівцях включає три головні елементи:

1) розвиток підприємства, тобто науково обґрунтоване визначення необхідної потреби на приріст (спад) посад, що заміщаються спеціалістами в зв'язку з розширенням виробництва або збільшенням (зменшенням) обсягу робіт;

2) часткову заміну практиків, які займають посади спеціалістів з вищою і середньою фаховою освітою;

3) відтворення природного вибуття працівників, які займають посади фахівців і керівників.

Додаткова потреба в прирості посад (розвиток підприємства) визначається як різниця між загальною чисельністю фахівців планованого і базового періодів. Додаткова потреба часткової заміни працівників визначається з урахуванням можливостей навчання їх у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах без відриву від виробництва.

Додаткова потреба відтворення природного вибуття фахівців і робітників визначається на основі аналізу закономірностей їхнього вибуття. Як показує практика, розміри природного вибуття фахівців і робітників, що заміщають посади фахівців, не перевищують за рік 2-4 % від загальної чисельності й розраховуються множенням загальної потреби в спеціалістах у планованому періоді на середньорічний коефіцієнт вибуття фахівців і робітників.

Найпростіший метод визначення потреби в людських ресурсах - екстраполяція (перенесення теперішньої ситуації на майбутнє). Цей метод підходить лише для короткострокового планування, оскільки він не враховує змін у розвитку організації та зовнішнього середовища.

У великих організаціях для планування потреб у персоналі використовуються комп'ютерні моделі (інколи їх називають системами кадрового забезпечення, АСУ). Комп'ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які дають змогу одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок тощо.

Моделі не лише сприяють найбільш точному прогнозуванню потреб у робочій силі, а й автоматизують весь процес управління кадрами. АСУ-кадри займаються такими процесами:

· підготовка, перепідготовка кваліфікованих кадрів, розподіл їх виробничим підрозділам, централізований облік керівних працівників, спеціалістів, робітників;

· вивчення і добір кандидатів у резерв для висунення, врахування молодих спеціалістів;

· облік та аналіз складу, руху і плинності кадрів;

· контроль за виконанням рішень щодо роботи з кадрами, формування стратегічної звітності з кадрів.

Комп'ютерні моделі досить дорогі і потребують у кадрових працівників спеціальних знань для використання їх.

Кадровий відділ, виявивши необхідність залучення працівників, розпочинає процес прийому на роботу, який включає кілька стадій: деталізація вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заміщення, набір кандидатів, відбір і прийом на роботу.

Відбір персоналу. Відбір персоналу - важливіша частина процесу управління. Результати діяльності будь-якого підприємства визначаються насамперед співробітниками, яких наймає фірма. Витрати на набір та відбір нових кваліфікованих працівників у більшості середніх та великих фірм США сягає 30-40 тис. доларів на людину. Методи відбору персоналу для кожної фірми мають враховувати її специфіку, розмір, складність і технологічну змінюваність. Систематичні, надійні методи відбору, як правило, вимагають великих витрат і виправдані в разі великої кількості числа вакантних місць та ще більшого числа кандидатів. Якщо кількість претендентів невелика, складні методи відбору неефективні.

Для різних професій величина коефіцієнта відбору різна:

менеджери - 1: 2,професійно-технічні працівники - 1: 1,клерки - 1: 2,кваліфіковані робітники - приблизно 1: 1,чорноробочі - майже 1: 2.

Якщо коефіцієнт відбору близький до 1: 1, то процес відбору короткий і простий. Кількість бажаючих, із яких здійснюється відбір, невелика. При коефіцієнті 1: 2 процес може стати непростим, але ймовірність того, що організація найме на роботу працівників, які більше відповідають її критеріям, вища, ніж при коефіцієнті 1: 1.

Щоб методи відбору були результативними, вони мають бути достатньо надійними і достовірними. Якщо претендент одержує оцінку 6 балів при тестуванні з найму в понеділок, 4 - в аналогічному тесті в середу і 8 - у п'ятницю, то цей тест не може бути визнаним достовірним. Достовірність методу відбору характеризується сталістю його результату за різних умов. На практиці достовірність досягається порівнянням результатів кількох альтернативних методів відбору (наприклад, тест і співбесіда) або кількома аналогічними тестами, проведеними в різний час. Якщо результати близькі, їх можна вважати достовірними.

Крім достовірності оцінок необхідно враховувати обґрунтованість прийнятих критеріїв відбору, тобто метод відбору може сам по собі бути достовірним, але не відповідати конкретному завданню: вимірювати не те, що необхідно в даний момент. Існують різні типи обґрунтованості методів відбору: обґрунтованість за сутністю та за відповідністю характеру конкретної роботи. Наприклад, тест, який використовується при прийомі муляра, обґрунтований, якщо зміст тесту тісно пов'язаний зі змістом роботи. Або кандидату на посаду друкарки пропонується набрати на комп'ютері якийсь текст і роздрукувати. У цьому разі оцінюються час і якість друку.

Використання таких тестів не дає змоги одержати інформацію про особисті характеристики претендента, наприклад визначення лідерського потенціалу. В такому разі необхідні тести на виявлення відповідності претендента характеру майбутньої роботи. Такі тести оцінюють риси характеру, необхідні для виконання даної роботи.

Відповідність методу відбору конкретним вимогам або умовам визначає точність, із якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, що відповідають окремим важливим елементам майбутньої роботи.

З'ясувати поведінку, мотивацію, здібності, потенціал кандидата може допомогти аналіз анкетних або біографічних даних. Для того щоб аналіз анкетних даних був якомога об'єктивнішим, завчасно визначаються критерії відбору. Кількість пунктів анкети може бути різним. Головна умова, щоб у процесі анкетування було отримано інформацію про деталі, які можуть вплинути на майбутню професійну діяльність кандидата. Запитання мають бути складені так, щоб допускалися будь-які відповіді, в тому числі й відмови. У деяких запитаннях можна передбачати кілька можливих відповідей.

Перевагою цього методу є простота і невеликі витрати, а недоліком - наявність інформації лише про минуле кандидата і неможливість визначити теперішній стан та потенціал зростання. У зв'язку з цим метод аналізу анкетних даних не може бути головним методом відбору керівників, для яких надзвичайно важливі фактори професійного розвитку.

Найбільш поширеним у сучасних умовах методом відбору є тестування. Науково обґрунтовані тести можуть визначити різноманітні характеристики людини - від темпераменту до професійно важливих рис персоналу.

Тестування може дати інформацію про сьогоднішній стан кандидата, його відповідність майбутній посаді. Однак, щоб результати тестів були достовірними, тести, які використовуються як методи відбору, мають бути науковими, а не популярними.

Завданням первинного відбору є визначення обмеженої чисельності кандидатів, з якими фірма могла б працювати індивідуально. На наступному етапі фахівці з відбору персоналу проводять індивідуальні співбесіди. Мета цих співбесід полягає в оцінці міри відповідності кандидата портрету ідеального працівника, його здатності виконувати вимоги посадових інструкцій, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації, ознайомленні з тим, чого чекає кандидат, працюючи в організації, з умовами роботи, її оплатою тощо.

До методів відбору належать також наведення довідок про кандидата (надання рекомендацій) та випробувальний термін роботи в організації.

Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади. Підбір і оцінювання працівників є важливими складовими системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі.

Основою правильного відбору є наявність об'єктивної інформації про працівника й робоче місце для того, щоб обґрунтовано провести аналіз відповідності їх. Всебічне комплексне оцінювання персоналу може бути здійснене на основі дослідження різних аспектів особистості, об'єктивних кадрових даних, ділових та моральних рис, життєвого досвіду, професійних знань та вмінь, здоров'я та працездатності, ділової кар'єри тощо.

Підбір персоналу - це процес відбору підходящих кандидатур на вакантні робочі місця з наявного резерву кандидатів на ринку праці та на підприємстві. Підбір персоналу включає такі елементи: розрахунок потреб у кадрах робітників і спеціалістів; моделі робочих місць; професійний підбір кадрів; формування резерву кадрів.

Складання посадових інструкцій робітника. Посадова інструкція - внутрішній правовий документ підприємства, що регламентує призначення і місце працівника в апараті управління, функціональні обов'язки, має рацію, відповідальність і заохочення працівника. Її змістом є не тільки трудова функція працівника, але і кваліфікаційні вимоги, що пред'являються до претендента на заняття тієї або іншої посади.

Основними розділами посадової інструкції є: загальна частина, карта функціональних обов'язків, має рацію, відповідальність, заохочення.

Чіткість у визначенні кваліфікаційних вимог і трудової функції працівника, закріплених в посадовій інструкції дозволяє:

об'єктивно оцінити ділові якості претендента при прийомі його на роботу, в т. ч. в процесі проходження конкурсу (обрання або виборів на посаду);

найточніше оцінити діяльність працівника в період його випробування, встановленого угодою сторін, в процесі його атестації (відповідність його посаді);

раціонально розподілити функціональні обов'язки між працівниками (здійснити розподіл праці в цілому);

вирішити питання про переклад працівника на іншу роботу;

Слід зазначити, що працівник також зацікавлений в чіткому визначенні характеру його роботи, круга посадових обов'язків, відповідальності, кваліфікаційних вимог, що пред'являються до ним посади. У ряді випадків це дозволяє йому:

об'єктивно оцінити свої можливості і подальшу перспективу трудової діяльності;

визначити вигляд і рід роботи, круг своїх обов'язків в цілях захисту трудових прав;

оцінити міру юридичної відповідальності по ним (або вакантною) посаді.

Крім того, посадові інструкції можна розглядати і як своєрідний засіб захисту має рацію як працівника так і працедавця, оскільки при виникненні трудової суперечки саме посадова інструкція може служити доказом правомірності поведінки працівника або працедавця.

Посадова інструкція є документом, що діє відносний тривалий час. Вона набуває чинності з моменту затвердження її керівником організації і діє до заміни її новим документом.

У сучасних компаніях посадова інструкція, як правило, готується відділом людських ресурсів, спільно з керівником підрозділу: фахівці з людських ресурсів привносять своє знання процесу створення посадової інструкції, лінійний керівник - визначає субординацію, підлеглість, співвідношення функціональних обов'язків відповідно до розроблених і затверджених положень про структурні підрозділи організації. Крім того, доцільне узгодження посадової інструкції з юрисконсультантом. Узгодження - це в першу чергу проведення юридичної експертизи змісту посадової інструкції, тобто виявлення положень в посадовій інструкції, які противоречат трудовому законодавству або не переслідують основну мету - встановлення правового положення працівника, який зобов'язаний виконувати трудову функцію, передбачену його посадовою інструкцією.

Для створення посадових інструкцій необхідно зробити аналіз роботи виконавця, виділення основних завдань, результатів, процесів, схем взаємодії, що максимально повно описують діяльність. Даний вид діяльності називається професіграфічним аналізом. Надалі за наслідками аналізу складається професіограма.

Професіограма - це документ, що представляє опис діяльності і її місця в організації.

У найзагальнішому вигляді професіограма визначається як "описово-технологічна характеристика різних видів професійної діяльності", зроблена по певній схемі і для вирішення певних завдань.

Крім того, виділяється поняття психограми, що розуміється як виділення і опис якостей людини, необхідних для успішного виконання даної трудової діяльності. Дані якості називають професійно важливими якостями (ПВЯ).

Професійна підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників.

Мета будь-якого професійного навчання - підвищувати якість професійного складу працівників підприємства, організації чи установи, формувати в них високий професіоналізм, майстерність, сучасне економічне мислення, вміння працювати в нових економічних умовах і забезпечувати на цій основі високу продуктивну працю й ефективну зайнятість [30

Згідно з пунктом 3.1 Положення № 127 професійне навчання кадрів на виробництві буває таких видів:

первинна професійна підготовка робітників;

перепідготовка робітників;

підвищення кваліфікації робітників;

підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців.

Первинна професійна підготовка робітників проводиться для осіб, які зараховані на роботу на підприємство учнями та раніше не мали робітничої професії. Таке професійно-технічне навчання забезпечує рівень професійної кваліфікації нових працівників, потрібний для продуктивної професійної діяльності.

Перепідготовка робітників - це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією працівниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка проводиться задля навчання робітників, що вивільнюються у зв'язку з перепрофілюванням чи реорганізацією підприємства тощо; задля розширення їх професійного профілю; якщо треба змінити професію через брак роботи, яка відповідає професії робітника, або в разі втраченої здатності виконувати роботу за попередньою професією.

Підвищення кваліфікації робітників - це професійно-технічне навчання працівників, що дає можливість розширювати й поглиблювати раніше здобуті професійні знання, уміння і навики на рівні вимог виробництва чи сфери послуг.

Згідно з пунктом 3.4 Положення № 127 підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися за такими формами:

виробничо-технічні курси - призначені для підвищення кваліфікації, поглиблення та розширення знань робітників, їх навиків та вмінь до рівня, що відповідає вимогам виробництва за професією, якою вони вже володіють. Успішне закінчення курсів є доконечною умовою для присвоєння робітникам вищого кваліфікаційного розряду (класу, категорії, групи) та професійного зростання;

курси цільового призначення - тут робітники вивчають нове обладнання, вироби, товари, матеріали, послуги, сучасні технологічні процеси, засоби механізації та автоматизації, що використовуються на виробництві, правила та вимоги їх безпечної експлуатації, технічну документацію, ефективні методи організації праці тощо.

Підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців проводиться для вдосконалення знань, умінь та навиків за наявною спеціальністю, оволодіння функціональними обов'язками, основами менеджменту, маркетингу, вдосконалення навиків управління сучасним виробництвом, раціональної та ефективної організації праці тощо.

Підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців може відбуватися як:

спеціалізація;

довгострокове підвищення кваліфікації;

короткотермінове підвищення кваліфікації;

стажування.

Спеціалізація проводиться з метою отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь та фахових навиків в межах спеціальності, якою він уже володіє. Як звичайно, спеціалізація здійснюється у відповідних навчальних закладах за професійним спрямуванням виробничої діяльності працівника без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Тривалість спеціалізації становить не менше 500 год., після завершення якої працівникові видається диплом про перепідготовку.

Довгострокове підвищення кваліфікації здійснюється передусім для керівних працівників та фахівців, щойно прийнятих на роботу, або в разі їх переміщення по службі. У загальному порядку для керівних працівників та фахівців таке навчання має проводитися залежно від виробничої потреби, але не рідше одного разу на п'ять років. Зазвичай навчання здійснюється в закладах післядипломної освіти, а його тривалість установлюється від 72 до 500 год. Довгострокове підвищення кваліфікації підтверджується відповідним свідоцтвом.

Короткотермінове підвищення кваліфікації - це поглиблене вивчення керівними працівниками та фахівцями підприємства певного напряму діяльності. Проводиться періодично залежно від виробничої потреби, а саме: модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови підприємства, значних змін у нормативно-правовій базі, яка регулює його діяльність, тощо. Тривалість навчання становить не більше 72 год. Підтвердженням такого навчання є посвідчення або довідка.

Стажування проводиться на підприємствах як в Україні, так і за її межами задля того, щоб працівники засвоїли вітчизняний і зарубіжний досвід та набули практичних умінь і навиків для виконання обов'язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня. Тривалість стажування залежить від мети й виробничої потреби та становить не більше 10 місяців. Після закінчення стажування працівникові видається довідка довільної форми.

Окрім перелічених форм підвищення кваліфікації, підприємства в разі виробничої потреби можуть застосовувати й інші форми, такі як: семінари, семінари-практикуми, семінари-наради, "круглі столи", тренінги тощо.

Размещено на Allbest.ru