Сутність планування робочого часу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Військовому керівнику належить провідне місце у виконанні завдань управління. Він відповідає за роботу конкретного підрозділу чи організації в цілому, має у своєму підпорядкуванні конкретний особовий склад, наділений правами і повноваженнями. Він вибирає оптимальні варіанти управлінських рішень і організує їх рішення.

Результати роботи військового керівника залежать не тільки від діяльності колективу який він очолює, і апарату управління, а також і від організації власної праці.

Процес організації праці військового керівника здійснюється на тій же основі, що і організація праці всього колективу. Організація праці базується на суспільних законах (закон розподілу праці, закон кооперації праці, закон переміни праці та ін.) і суб'єктивних організаційних принципах (принцип ритмічності, принцип пропорційності, принцип безперервності та ін.). Але у методах організацій управлінської праці є і особливості, що випливають із специфіки процесів управління підрозділу. Вони обумовлені відокремленням управлінської праці від праці виконавчої, яка є формою прояву розподілу праці у суспільстві. Актуальність роботи полягає у тому, що на сьогоднішній день у внутрішніх військах існують недоліки у плануванні особистого робочого часу військовими керівниками, у розробці змісту та послідовності дій, направлених на досягнення запланованих цілей управління.

Мета роботи - дослідити в чому полягає сутність планування робочого часу, розкрити зміст організації праці військового керівника і від чого саме залежить успішне виконання цих завдань.

Завдання роботи полягає у наступному:

- визначити зміст та сутність організації праці;

- визначити роль організації у плануванні робочого часу;

- зрозуміти, у чому сутність функцій планування, організації та контролю.

1. Особливості організації праці військового керівника

Організація праці військового керівника є науково обґрунтовані рішення таких питань, як розподіл і кооперація праці у масштабі підрозділу в цілому, вибір раціональної системи і методів роботи, підбір і розстановка особового складу, організація робочих місць і створення ефективного виробничого середовища для підлеглих, використання засобів механізації управлінських робіт, їх конкретне рішення визначається методами і стилем керівництва , його загальноосвітнім і професійно-кваліфікаційним рівнем, удосконалення яких є одним із найважливішим завданням.

Планування робочого часу - це розробка змісту та послідовності дій, направлених на досягнення запланованих цілей управління.

Першим кроком у плануванні часу є розробка наступних цілей:

- внесення моменту організації діяльності;

- спонукання до погодження своїх щоденних дій з перспективними;

- контроль фактичних результатів роботи керівника та підлеглих;

Основними принципами функції планування робочого часу є: повнота (охоплення всіх напрямів діяльності організації), точність (кількісні та якісні показники дій), економічність (окупність затрат на планування), безперервність (зміни як у просторі, так і у часі), гнучкість (постійне коригування залежно від ситуації), масовість (залучення виконавців до розробки планів).

Основними методами планування робочого часу є: метод послідовного опису операцій (у вигляді таблиць тощо), побудова графіків виконання (де передбачено строки виконання і виконавці), сітьове планування (графічне зображення послідовності робіт), метод робочого календаря ( план на короткий період).

Функція організації - це процес систематичного коригування багатьох завдань і взаємовідносин між людьми, що їх виконують.

Організація будь-якого процесу складається зі структурної організації та організації самого процесу. Структурна організація - це процес визначення відповідальних за певну функцію в організації та перелік виконавчих органів, згідно з нормами керованості, її апарату управління. Чисельність підлеглих, якими може ефективно керувати одна людина, залежить від можливостей керівника, кількості його помічників, здібностей підлеглих, видів виконуваних робіт, їх стандартизації та розміщення робочих зон чи місць.

Для організації виконання рішень військовому керівнику необхідно знати людей, їх можливості, потреби, наявність матеріальних засобів, та методи виконання.

Основними операціями військового керівника щодо організації виконання рішень є визначення календарних строків виконання рішень, призначення відповідального виконавця, доведення рішення до виконавця або до всього колективу, інструктаж виконавців, матеріально-технічне забезпечення процесу праці, роз'яснення цілей і завдань на інструктивній нараді, координація дій виконавців, мотивація діяльності виконавців, облік і контроль виконання рішення за допомогою зворотного зв'язку, коригування раніше прийнятого рішення. Кожен підлеглий повинен одержувати розпорядження тільки від одного керівника.

Організація процесу - це комплекс таких дій керівника, як формулювання рішень, визначення необхідності ресурсів для виконання рішення, своєчасне доведення рішень до виконавців і контроль за виконанням рішень.

Організація праці військового керівника безпосередньо пов'язана з використанням ним свого робочого часу на виконання окремих трудових процесів. Здійснюючи керівництво роботою організації військового керівника необхідно:

систематично браги участь у вирішенні виробничих завдань;

вирішувати питання, які передбачені службовими повноваженнями;

регулярно спілкуватись з підлеглими, одержувати від них і передавати їм необхідну управлінську інформацію.

Сукупність цих завдань визначає структуру робочого часу військового керівника і основні напрямки організації його праці. Їх класифікація показана на схемі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Участь у виконанні функцій апарату управління військового керівника.

Головним завданням військового керівника є ефективний вплив на процес управління. Результати його діяльності оцінюються за рівнем виконання виробничих завдань. Але форми прояву виробничої діяльності такі багатоманітні, що безпосередня участь військового керівника у всіх просто неможлива. Тому він повинен вибрати такі ланки виробничого ланцюга, через які можна впливати на весь процес виробництва. Крім цього він повинен правильно розподілити робочий час для рішення поточних і перспективних завдань, визначити функції між підлеглими, делегувати їм частину повноважень і обов'язків, вибрати ефективну форму своєї участі у виконанні завдань.

Основними критеріями оцінки поточного управління є вірність і своєчасність прийнятих рішень, швидкість доведення їх до виконавців і забезпечення точного й своєчасного виконання.

Таким чином, ціль оперативного управління виробничими процесами полягає у забезпеченні організаційної стійкості усіх елементів системи, якою управляють, для своєчасного виконання завдань організації і кожного підрозділу короткострокового періоду.

Рішення оперативних і стратегічних завдань вимагає участі військових керівників усіх ланок управління. Але форми і методи рішення на різних рівнях управління різні. Вони і лежать в основі розподілення витрат часу для рішення оперативних і стратегічних завдань за рангами керівників у значній мірі визначають ефективність їх особистої роботи і роботи колективу в цілому.

Необхідність швидкого і компетентного рішення різних оперативних завдань з урахуванням інтересів всього підприємства вимагає участі керівника в оперативному управлінні. Це вірно, тому що коли військовий керівник буде займатись тільки перспективними питаннями, то він поступово втратить детальне уявлення про стан справ. Тому важливо правильно визначати коло оперативних завдань, у рішенні яких повинен брати участь керівник організації, форми і ступень його участі.

Якщо керівник бере на себе рішення усіх оперативних питань, то тоді виникає ряд негативних наслідків знижується почуття відповідальності й ініціатива підлеглих, різко зростає кількість управлінських завдань, які фізично одному керівникові неможливо виконати. Тому частина питань залишається невирішеними, а якість прийнятих рішень знижується.

У зв'язку з цим військовий керівник повинен знайти форми передачі права на прийняття оперативних рішень спеціалістам, залишаючи за собою право рішення суттєвих оперативних завдань, що виникли раптово. Винятком є оперативне планування, яке повинно бути під постійним контролем керівника підрозділу, тому що від цього залежить ритмічність і узгодженість усіх процесів.

Розподіл функцій між військовим керівником і підлеглими

Розподіл функцій між військовим керівником і підлеглими є основою підвищення ефективності праці.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологічними особливостями, характером і ступенем спеціалізації, концентрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фактори поступово змінюються та удосконалюються.

Проте є ряд принципів, які повинні здійснюватися при будь-яких формах розподілу функцій між керівником і підлеглими. До них відносяться:

чітке розмежування обов'язків і функцій між окремими
службами і конкретними виконавцями;

визначення відповідальності та прав кожного військовослужбовця
за результати і наслідки діяльності;

забезпечення можливості усім лінійним і функціональним
військовим керівникам самостійно приймати рішення у межах встановлених прав та усувати недоліки на тому рівні управління, де вони виникають;

створення надійної взаємодії в роботі між підрозділами
(службами) і окремими виконавцями.

Ці принципи закріплюються Положеннями про підрозділи і Посадовими інструкціями.

На основі аналізу робочих процесів управління військовий керівник визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи по управлінню він передає своїм безпосереднім підлеглим, зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Особи, які безпосередньо підпорядковані керівнику, діють аналогічним чином на своїх службах.

В результаті, на кожному рівні управління залишається такий обсяг робіт, який відповідає можливостям кожного виконавця. Делегування обов'язків і повноважень

Основна складність оптимального розподілу функцій між військовим керівником і підлеглими полягає у знаходженні найбільш доцільної для даної організації межі централізації управління. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

розмір організації;

рівень спеціалізації організації;

особливості структури управління;

рівень професійної підготовки підлеглих.

У підрозділах з багаторівневою структурою управління централізація управління призводить до затримок у прийнятті рішень, зниженню їх якості і сили цілеспрямованого управлінського впливу. В цьому випадку на більш низькому рівні, на управління повинно бути направлено найбільша кількість повноважень керівника організації по оперативному управлінню. Це означає, що військовий керівник нижчої ланки повинен одержувати від вище посадових осіб всі необхідні йому повноваження.

Отже, процес передачі обов'язків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня, або навпаки, має назву делегування (уповноваження).

В результаті делегування здійснюється розподіл праці у системі управління. За кожним військовим керівником закріплюється конкретна робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обов'язків, а також від рівня професіоналізму підлеглих.

Але делегування обов'язків не може бути ефективним, якщо воно не буде підкріплено делегуванням повноважень (прав і відповідальності). Надання підлеглому повноважень необхідних для якісного й ініціативного виконання обов'язків.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обов'язків вирішувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед військовим керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування повноважень в організації йде зверху вниз, і навпаки. Це, з одного боку, вимагає достатньої довіри до підлеглих, а з іншого боку, суттєво підвищує відповідальність військового керівника за якість підлеглих.

Військовий керівник фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат завдань, що виконуються. Делегування повноважень може бути функціональним і федеративним.

При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноваження, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при федеративному делегуванні в усіх галузях його діяльності.

Раціональне делегування обов'язків і повноважень забезпечує:

швидке і своєчасне прийняття рішень;

скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень;

розширення можливостей більш повного прояву підлеглими своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

звільнення військового керівника від необхідності витрачати час на
рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для
кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;

передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання
задачі, яка не передбачена його прямими обов'язками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання необхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обов'язки військового керівника входять як визначення цілі завдання, так і контроль за його виконанням.

Невід'ємною частиною організації роботи військового керівника є планування робочого часу. Фактор часу - один із вирішальних в науці управління. При плануванні використання свого робочого часу керівник повинен чітко визначати форми своєї участі у виконанні основних функцій всього апарату управління. У відповідальності з цим здійснюється розподіл праці між військовим керівником і апаратом управління.

Корисний час -- це час, використаний на різні роботи, склад яких залежить від сфери діяльності і рівня керівника. В результаті досліджень одержано дані про витрати часу за 24 показниками, що характеризують види діяльності керівників.

Аналіз змісту праці за видами робіт апарату управління дає можливість військовому керівнику визначити напрямки їх удосконалення. Головною проблемою при цьому є цільове призначення і логіка виконання кожної роботи, правильний розподіл процесу управління на види робіт і окремі операції, закріплення деяких робіт за конкретними виконавцями.

Військовий керівник здійснює безпосередній вплив на підлеглих. Він контролює, бере участь у реалізації всіх функцій управління. Ця участь може бути прямою або непрямою, повною або частковою.

Висновок по першому питанню.

Таким чином, можна зробити висновок, що пряму і повну участь військовий керівник здійснює при реалізації функцій загального керівництва.

Він розробляє головні напрямки і стратегію діяльності підрозділу, регулює і координує роботу усіх основних служб, визначає цілі функціонування і перспективи розвитку підлеглих, узгоджує дії між ними, забезпечує зв'язки з зовнішнім середовищем. Чим вище рівень керівника, тим більшу вагу займає функція загального керівництва. Тільки чітке визначення рівня своєї участі у реалізації основних функцій апарату управління є основою правильного розподілу фонду робочого часу.

2. Планування особистої роботи військового керівника

Важливою умовою раціонального використання робочого часу військового керівника є планування особистої роботи. У особистому плані роботи він визначає:

завдання, що стоять перед підрозділом;

питання, які потребують вирішення;

посадові особи, які готують необхідні інформаційні матеріали;

строки виконання визначених питань.

Окремо формулюється зміст завдань, які буде вирішувати керівник особисто, порядок виконання, координація зусиль і система контролю.

Складання такого плану не викликає труднощів. Головне полягає у правильному виборі форми своєї участі у рішенні завдань, організації взаємодії окремих виконавців і взаємозв'язків з іншими організаціями зовнішнього середовища.

План повинен чітко визначати час роботи з документами, приймання відвідувачів, перебування у структурних підрозділах, участь у загальних зборах колективу, проведення нарад з підлеглими та ін. Розробка такого плану створює нормальний ритм роботи апарата управління, забезпечує черговість виконання завдань, дає можливість виділити час для творчої роботи, інноваційної діяльності, підвищення своєї кваліфікації. Тут він компетентно і завчасно може займатись постановкою і рішенням стратегічних питань, продуктивно працювати.

Якщо у військового керівника немає особистого плану роботи, то в колективі створюються нервові обставини, що призводять до неякісних рішень завдань, підвищують психологічне напруження і знижують результативність управлінської праці.

Особистий план роботи військового керівника складається на різні строки:

довгостроковий -- рік, квартал;

середньостроковий -- місяць;

короткостроковий -- тиждень, день.

У плані точно визначається строк виконання роботи і час, необхідний для цього. Роботи, що виконує військовий керівник, особисто поділяються на періодичні, що повторюються і які раптово виникають.

Періодичні роботи повторюються щоденно, щотижнево, щомісячно у визначеному ритмі. Це такі види робіт:

робота з документами;

наради;

приймання підлеглих підрозділу;

приймання відвідувачів;

робота у підрозділах.

Час виконання періодичних робіт повинен визначатись точно.

Роботи, що повторюються -- це службові відрядження, навчання, наради і т.д.. Витрати часу на їх виконання також плануються точно.

Роботи, що виникають раптово, у плані передбачити неможливо. Для цього необхідно проектувати у плані резерв часу на їх виконання, а якщо його буде недостатньо, то треба зменшити витрати часу на заплановані роботи, перенести на інший час, або доручити їх виконання відповідальному керівнику апарату управління.

Планування особистої роботи треба розглядати не тільки як складання порядку роботи. Тут важливим є визначення часу їх провадження, строків їх початку і закінчення. При цьому треба враховувати всі майбутні види робіт, порівнювати необхідний для роботи час з плановим фондом часу в загальному бюджеті робочого часу.

Після складання плану треба проявити уміння і наполегливість у його виконанні, забезпечити необхідний контроль за виконанням планів іншими управлінськими ланками.

Контроль виконання плану особистої роботи і завдань виконавцями повинен бути регулярним і послідовним. Це дисциплінує самого військового керівника і його підлеглих, сприяє ефективному використанню робочого часу, підвищенню якості управління організацією.

Оперативне планування особистої роботи керівника здійснюється щотижня. Це план "на сьогодні", "на завтра". Такий план містить "тематичний" перелік справ, які треба вирішувати оперативно у визначений строк.

Для полегшення оперативного планування він розробляє графік робот. У ньому встановлюється чіткий розпорядок робочого часу (дня, тижня).

Робочі плани і графіки повинні бути скоординованими з планами і графіками вищого керівництва і, в свою чергу, бути базою для розробки планів нижчого рівня управління або особистих планів підлеглих.

Використання засобів організаційної техніки

Організаційна техніка (оргтехніка) -- це сукупність технічних засобів, які механізують і автоматизують допоміжні (технічні) операції і дії в управлінській праці. Вони підвищують оперативність і знижують трудомісткість виконання управлінських робіт.

Використовуючи оргтехніку, військовий керівник може досягти суттєвого підвищення ефективності особистої роботи при мінімальних витратах праці. Для більшості керівників корисним є використання засобів малої оргтехніки, що не потребує великих витрат.

Конкретний перелік оргтехніки він встановлює, виходячи із специфіки своєї роботи та індивідуальних особливостей.

При цьому треба мати на увазі, що найбільшу ефективність дає комплексне її використання. Якщо окремі технічні засоби знижують витрати часу на виконання управлінських робіт на ІО -- 15 %, то при комплексному використанні витрати часу скорочуються у 2-3 рази.

Електронні обчислювальні машини є основними технічними засобами, що входять нарівні із засобами збору, фіксуванням, передаванням та зберіганням інформації до складу автоматизованих систем управління організації, розроблюваних і впроваджуваних нині.

ЕОМ забезпечують можливість розв'язання широкого кола задач різного типу на дуже високих швидкостях. Це дає змогу виконувати на ЕОМ операції, пов'язані з обробкою інформації та розрахунками варіантів планів у таких обсягах і в такі стислі строки, що при застосуванні іншої обчислювальної техніки таку роботу здійснити неможливо. Тому ефективність провадження ЕОМ полягає не тільки в економії праці у сфері управління, а й, насамперед, в оптимізації планування і вдосконаленні управління організацією.

Впровадження автоматизованої системи управління повинно здійснюватися шляхом поетапної перебудови діючої системи управління з метою запобігання будь-яким порушенням поточної роботи апарату управління організацій.

З метою швидкого копіювання і розмноження службових документів необхідно впровадити комплекс розмножувальної техніки.

Для розмноження документації у великій кількості примірників рекомендується використовувати засоби оперативної поліграфії.

Для зняття копії з документа або його розмноження в кількох примірниках слід застосовувати копіювальні апарати типу «Ксерокс».

Питання вибору типу електронно-обчислювальних машин та іншого устаткування для обчислювальних центрів організацій тут не розглядаються, оскільки вони розв'язуються спеціалізованими науково-дослідними і проектними організаціями, які розробляють автоматизовані системи управління.

Розрахунок потреби у технічних засобах для організацій можна здійснити двома методами: по-перше, за кількістю робочих місць, на яких використовуються дані технічні засоби; по-друге, виходячи із готового обсягу управлінських робіт за їх видами.

Правильний, економічно обґрунтований вибір технічних засобів значною мірою обумовлює їх раціональне і ефективне використання. Робота, пов'язана з вибором і визначенням необхідної кількості технічних засобів, повинна складатися з таких попередніх етапів, як збирання і аналіз даних про обсяг і характер робіт, під час виконання яких використовуються або можуть бути застосовані технічні засоби, про ступінь оснащеності цими засобами та їх використання, а також вивчення за літературними джерелами та іншими матеріалами основних відомостей про засоби техніки управління, що серійно випускаються.

Дані про річні обсяги робіт у натуральному виразі (наприклад, сумарний обсяг створюваних документів, потрібна кількість копій документів, приведених до повного формату та ін.) необхідні для тих робіт, які виконуються або можуть виконуватися централізовано.

Відносно інших видів робіт і операцій потрібні дані про кількість робочих місць, на яких доцільно використовувати ті чи інші технічні засоби, і про час їх вживання в середньому за рік, місяць або робочий день для розв'язання питання про оснащення складною і дорогою апаратурою.

При застосуванні нових видів технічних засобів слід враховувати економічний ефект від їх впровадження. З цією метою можна скористатися діючими методиками з визначення річного економічному ефекту від впровадження нової техніки.

Встановлення оптимального режиму роботи військового керівника

Використання робочого часу військового керівника пов'язано з встановленим режимом роботи. Невпорядкованість режиму праці призводить до довготривалого робочого дня, який іноді триває до 10-15 годин. Недопустимість такого положення визначає наука управління, яка встановлює взаємозв'язок між тривалістю робочого дня і інтенсивністю праці. Збільшення тривалості робочого дня поєднується з пониженням рівня інтенсивності праці і навпаки.

Дослідження показують, що невпорядкований характер управлінської діяльності може завдати такі втрати процесу управління, які не компенсуються впровадженням найсучасніших технічних засобів.

Ефективне використання робочого часу військових керівників неможливо без використання науково обґрунтованих режимів праці та відпочинку.

Науковці доказують, що працездатність людей на протязі робочого дня змінюється за стадіями. Початок робочого дня називається періодом відпрацювання. Його період коливається від стану і підготовленості людини, а також від складності роботи, що виконується. Подальші 2-3 години характеризуються максимальною працездатністю, після чого вона знижується. Друга половина робочого дня відрізняється від першої більш низьким рівнем працездатності. Стомлення настає швидше, тому період зниження працездатності після обідньої перерви настає раніше. Ось чому рішення складних питань треба планувати у періоди найбільшої працездатності. До таких питань треба віднести творчу роботу за перспективами розвитку підрозділу, обговорення найбільш актуальних питань і прийняття рішень за ними. Виконання цих робіт треба планувати на першу половину робочого дня, а до практичного виконання треба приступити не раніше, ніж через одну годину після початку робочого дня. У післяобідній період краще виконувати роботи, що вимагають меншої напруги. Детальний перелік робіт на протязі робочого дня повинен визначати сам керівник, виходячи із конкретної ситуації в підрозділі. Такими ж принципами треба керуватися й іншим працівникам апарату управління.

Таким чином, виконання будь-якої роботи пов'язано з стомленням, зниженням працездатності людини. Термін найбільшої працездатності залежить від таких факторів:

складності і інтенсивності праці;

здоров'я людини;

умов праці;

соціально-економічних умов;

морально - психологічного клімату у підрозділі;

правильності перерв на протязі робочого дня та ін.

Із всіх названих факторів розглянемо значення перерв на відпочинок, як засобу збільшення терміну найбільшої працездатності. Як вже відзначалось, для військових керівників характерним є приймання, обробка інформації і на основі її аналізу та оцінки -- прийняття управлінського рішення. При такій праці загальний час перерви на відпочинок повинен бути 11 -- 17% від загального часу робочого дня. Це стосується особливо служб з одноманітною працею. Для них у першу половину робочого дня необхідно встановлювати одну -- дві, а у другу половину -- дві перерви по 5 -10 хвилин кожна.

Для тривалої підтримки у нормі функціонального стану організму і високого рівня працездатності надзвичайно важливе значення має тривалість позаробочого часу і його режим. Тривалість позаробочого часу повинна бути такою, щоб військові керівники управлінської ланки мав можливість активно відпочивати не менше 1,5-2 години. Це заняття спортом, прогулянки, культурні заходи. У нього повинен бути час для сім'ї і читання книг. Сон повинен займати 7-8 годин, а у періоди підвищеної напруги нічний сон доповнюється однією годиною денного. План-графік робочого тижня військового керівника наведено у таблиці №. 1.На рівень тривалості працездатності військових керівників впливає річний режим праці та відпочинку. Він характеризується загальною кількістю робочих днів, співвідношенням робочих і вихідних днів, їх регулярністю, тривалістю відпустки.

ТАБЛИЦЯ 1

Дні тижня	Розподіл робіт на протязі дня
	8.00-9.00	9.00-13.00	13.00-14.00	15.00-16.00	16.00-17.00	17.00-18.00
Понеділок
Вівторок
Середа
Четвер
П'ятниця
Субота
Неділя

Організація роботи військового керівника з підлеглими

Військовий керівник постійно зустрічається і проводить бесіди з особовим складом, спілкування з якими дає йому можливість одержувати інформацію, переробляти її і приймати необхідні рішення. Форми спілкування військового керівника можуть бути різними, але найбільш розповсюдженими є:

ділові наради;

індивідуальні та колективні зустрічі з працівниками на робочих місцях;

приймання підлеглих у робочому кабінеті за службовими і особистими питанням.

Іноді здається, що таке спілкування з людьми керівник здійснює без ніякого плану, а зустрічі з підлеглими проходять стихійно. Часто деякі військові керівники невірно розуміють демократизм, коли пишаються тим, що вони постійно знаходяться серед людей у структурних підрозділах на їх робочих місцях, а коли з'являються у своєму кабінеті, то двері постійно відкриті для всіх бажаючих зустрітися зі своїми підлеглими. При такому спілкуванні інформація, яку одержує військовий керівник при незапланованих неціле направлених контактах, може бути однобокою і невірною. Якщо керівник не ставить ніяких попередніх цілей, заради яких він зустрічається з людьми, то може статися так, що деякі із його підлеглих, розуміючи неціле направлений характер зустрічі, будуть прагнути використати їх тільки у своїх особистих інтересах, без урахування інтересів колективу і ситуації, що склалась в підрозділі.

Нерегульований процес спілкування військового керівника з підлеглими приводить до великих витрат робочого часу обох сторін.

Таким чином, необхідно планувати контакти з підлеглими. Це може здійснюватися у двох формах:

цільовий вибір питань, за якими потрібно зустрітися і визначити час зустрічі;

виділення у плані робочого тижня часу для неціле направлених зустрічей.

До неціле направлених зустрічей відносяться:

Ділові наради.

Збори керівників, збори колективу.

Диспетчерські наради.

Ділова нарада -- один із видів роботи військового керівника, це важливий фактор організації роботи всього апарату управління підрозділу. Вона необхідна для прискорення процесу прийняття управлінського рішення і підвищення його обґрунтування.

Нарада є ефективною формою обміну інформацією і досвідом роботи, її проведення необхідно тільки тоді, коли компетентне вирішення питання неможливо без колективного обговорення.

Але якщо військовий керівник виносить на нараду такі питання, які може вирішити самостійно, то втрачається головний задум наради і вона перетворюється у некорисну витрату робочого часу як керівника, так і працівників апарату управління.

Ділові наради за своїм призначенням і характером проведення бувають таких видів:

• для розробки і прийняття рішень;

• для виконання вже прийнятих рішень;

• за підсумками будь-якого рішення для оцінки його результатів;

• для рішення поточних складних завдань.

• Результативність наради можна досягти тоді, коли будуть дотримуватись такі правила:

Всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, і проект рішення надавати всім учасникам у надрукованому вигляді.

Найбільший термін наради до 2 годин.

Запізнення на наради недопустимі.

Виступи на нараді повинні бути короткими і конкретними. Це досягається шляхом внесення спочатку конкретної пропозиції, а потім аргументації.

5. На нараду запрошуються підлеглі, які компетентні у даних питаннях.

6. Не зловживати нарадами як формою контактів зі всіма підлеглими. Це сприяє великим втратам робочого часу і некорисним матеріальним витратам. Загальним правилом доцільності наради є: якщо сума інформації, одержаної всіма учасниками, після наради перевищує ту, яка була до неї, то така нарада вважається доцільною, а якщо ж ці суми інформації рівні, то нарада принесла тільки збитки.

Це правило означає, що у процесі підготовки наради проблема вже вирішена, то нарада стає недоцільною і краще обійтись без неї.

Таким чином, нарада стає доцільною, коли треба:

обговорити питання, рішення яких не під силу одному командиру, а вимагає колективної участі компетентних спеціалістів;

розробити спільні узгоджені програми або план дій різних
осіб, служб або структурних підрозділів.

Недоцільно збирати нараду тільки для того, щоб підстрахувати своє рішення видимістю його колективного обговорення. Тут треба мати на увазі, що за правильність рішення відповідальність у будь-якому випадку несе військовий керівник, а не учасники наради.

Якщо необхідність наради очевидна, то її ефективність буде залежати від якості підготовки і безпосереднього проведення.

Підготовка наради здійснюється у такій послідовності:

Назва етапу	Зміст заходів
1.Відбір учасників наради	1. Залучаються до участі у нараді тільки ті, які є компетентними спеціалістами у питанні, що обговорюється. 2. У нараді повинні брати участь ті особи, які здатні надати нову інформацію, необхідну для розробки правильного рішення.
2.Збір інформації	1. Доручається найбільше підготовленому спеціалісту або групі спеціалістів на чолі з майбутнім доповідачем. 2. Попередньо зібрана інформація оформляється у вигляді довідки і письмового проекту рішення з відповідною аргументацією 3. Інформація повинна мати ті дані, які необхідні для прийняття правильного рішення.
3. Відбір часу проведення нарад	1. Залежно від режиму праці розпорядку роботи її учасників. 2. Проводити нараду у такий час, щоб не відволікати її учасників від не відкладних справ 3. Залежно від складності і важливості питань, що обговорюються: перша або друга половина дня. 4. Диспетчерські (селекторні) наради краще всього проводити в кінці робочого дня.
Порядок проведення наради	1.Спочатку військовий керівник ставить конкретну ціль наради. 2.Приймається регламент наради (встановлюється час для доповідача…хв., для виступаючих …хв., загальний час наради….хв.) 3. Заслуховується доповідь, у якій чітко викладається інформація по питанню і формулюється пропозиції для обговорення. 4. Обговорення доповіді. Формулюються думки про підтримку, не підтримку, чи вносяться інші аргументовані пропозиції щодо проекту рішення.
Форма обговорення	1.Бажано дискусійна. 2. Кожний учасник наради повинен почувати себе повноправним учасником, незалежно від службового положення. 3. Військовий керівник виступає останнім.
Етика проведення наради	1. Не треба боятися різних думок учасників наради. 2. Боротьба думок - самий ефективний спосіб прийняття правильних рішень. 3. Виступи всіх учасників уважно вислуховується. 4. Не допускати зневажливе відношення, неувага і неповажний тон керівника до будь-якого учасника наради, а тим більше грубість. 5. Військовий керівник не має права у грубій формі переривати виступаючих. Він повинен уміти тактовно направляти виступи у необхідному напрямку обговорює мого питання.
Форма виступів	1. Виступаючи повинні говорити коротко, лаконічно, не відволікаючись від основного питання і прагнути точно формулювати свої конкретні пропозиції. 2. Коротка інформація: про стан справ (результати, характеристика невиконаних завдань та їх причини): • завдання, які плануються на майбутній термін; • потреба у ресурсах для їх виконання; • претензії і пропозиції до інших підрозділів і керівництву
Заключна частина	1. У заключній частині керівник формулює підсумки наради, узагальнює виступи і формулює пропозиції по їх вирішенню. 2. Військовий керівник повинен висувати нові ідеї, переконувати учасників наради у їх доцільності, використовуючи для цього аргументи і висловлювання виступаючих. 3. Формулюючи рішення наради треба знайти спосіб показати, що вона відповідає думці учасників наради. Таке рішення повинно сприйматись учасниками наради як своє власне.
Визначення порядку виконання рішення	Визначається персональні відповідальні особи і строк виконання прийнятого рішення.

Використовуючи сучасні технічні засоби зв'язку, військові керівники можуть проводити наради без збору їх учасників. Це диспетчерська нарада по селектору. Такі наради проводяться у визначений час. Порядок проведення такої наради полягає у наступному:

керівник коротко оцінює стан роботи в цілому і визначає загальні і деякі окремі завдання;

керівники підрозділів, доповідаючи про стан справ, констатують тільки факти, які не дали можливість виконати поставлене завдання і висловлюють наміри про роботу в наступному періоді;

військовий керівник формулює адресні розпорядження і завдання на
оперативний період.

Обговорення не проводяться. Спірні і складні питання вирішуються у робочому порядку. Великі переваги у проведенні ділових нарад має телебачення. Його використання дає надзвичайну ефективність, але сучасний фінансовий стан підрозділів не завжди дозволяє це.

Особисті контакти військового керівника з підлеглими на робочих місцях

Важливою формою контактів військового керівника з підлеглими є зустрічі з ними на робочих місцях, де вони одержують безпосередню інформацію про хід трудових процесів та їх організацію. Вони дозволяють керівнику оперативно вирішувати недоліки, що перешкоджають роботі.

Ця форма контактів передбачає поєднання цілеспрямованості з оглядовим вивченням стану справ у підрозділі.

При цілеспрямованих зустрічах командир прагне виявити недоліки у роботі і вибирає для себе відвідування тих ланок, де є високі витрати праці, невиконання норм, зниження продуктивності та ін.

Вивчаючи стан справ, він з'ясовує, якими причинами підлеглі пояснюють наявні недоліки, і після їх аналізу приймає відповідне рішення. Зустрічі використовуються і для вивчення позитивного досвіду виконання робіт, для того, щоб потім його розповсюджувати в цілому.

Оглядове вивчення необхідно для того, щоб мати уявлення про стан справ у цілому не тільки за звітною інформацією керівників або служб, але і за особистими спостереженнями. В процесі оглядового вивчення на кожному об'єкті він одержує нову інформацію, яка дає змогу мобілізувати внутрішні резерви розвитку підрозділу.

Під час зустрічей з підлеглими на робочих місцях керівнику можуть бути задані різні, несподівані питання, а іноді вислуховувати неприємне, у тому числі щодо оцінки роботи апарату управління або окремих службовців. Із цієї інформації він відбирає найбільш суттєву для удосконалення організації, або технології роботи, покращення виробничих і побутових умов праці.

При відвідуванні робочих місць підлеглих військовий керівник не має права на гарячність, грубість, образу підлеглих. Це принижує авторитет командира.

При зустрічах з керівником підлеглі завжди чекають від нього нової інформації про стан справ на підприємстві, у конкуруючих фірмах, про завдання і стратегії розвитку виробництва і умов праці.

Бесіди з підлеглими мають і виховне значення тому, що вони мобілізують їх на підвищення якості і продуктивності праці. За всіма виказаними претензіями і пропозиціями підлеглих військовий керівник повинен невідкладно вжити заходів, усувати виявлені недоліки, чітко реагувати на поставлені питання. Від цього також залежить авторитет військового керівника.

Важливою формою зустрічі військового керівника з підлеглими є збори особового складу. В їх роботі бере участь колектив або його більша частина. Це вимагає від нього максимальної організованості у підготовці і проведення зборів.

Для виступу перед великою аудиторією із складними і дискусійними проблемами краще всього підготовити повний текст доповіді.

На початку виступу треба чітко сформулювати свою думку, пропозицію або основну ідею, а потім у межах визначеного регламенту її обґрунтувати або аргументувати коротко і без повторень.

Робота над виступом містить такі етапи:

1. етап -- розробка самих ідей (постановочних питань).

2. етап -- викладення ідей з урахуванням того, що їх треба буде викладати голосно. Зміст усного виступу залежить від того, де виступати, який час виступу, хто є слухачем та ін.

3. етап -- робота над мовою, стилем викладання, наведення прикладів, цифрового матеріалу та ін.

4. етап -- робота над технікою вимовляння промови. Тут має значення зовнішність доповідача, його голос, жести та ін.

Важливим є чіткість визначення виду виступу з точки зору його призначення:

інформаційний виступ;

агітаційний виступ;

інформаційно-агітаційний виступ.

Інформаційна промова призначена надати слухачам нові ідеї, викласти проблеми. Вона має розповідний характер (як розвивались події), описування фактів або стану справ, пояснення проблем, недоліків або успіху у підрозділі.

Описування повинно бути конкретним, розповідь мати почуття руху, а пояснення --логічним. Тут треба прагнути до того, щоб промова не спричиняла ні неприємного почуття, ні насолоди. Факти повинні бути конкретними і мати докази.

Агітаційна промова має такі цілі: натхнення, переконання, виклик активної реакції. Заклики до дій можуть бути прямими або непрямими, діяти зразу або у точно визначені строки.

Під час промови військовий керівник повинен контролювати свої манери, жести, голос, а головне -- слідкувати за аудиторією. Сукупність усіх цих складових моментів створює стиль доповідача.

Проект рішення загальних зборів повинен бути достатньо конкретним, зрозумілим і адресним, а формулювання -- не дискусійним.

Приймання підлеглих і відвідувачів

До військового керівника звертаються підлеглі за різними питаннями: від виробничого до особового, сімейного характеру. В усіх випадках він повинен уважно вислуховувати і приймати необхідні рішення.

Питання загального характеру, що входять у компетенцію командира, треба розглядати невідкладно під час зустрічі з підлеглими. Такі відвідування трудно регламентувати на протязі робочого часу. Але ж такі питання, як підписування ділових паперів та документів, повторюються систематично і щоденно. Для цього треба визначити конкретний час.

Спочатку треба вирішувати найбільш оперативні й термінові питання, підписання документів. Для цього встановлюється конкретний регламент і доводиться до всіх керівників. Якщо ця вимога не виконується, то чекання рішення термінових або коротких питань відкладається, або підлеглий вимушений звертатись до військового керівника під час його зайнятості і розгляду іншого питання. Такі, навіть невеликі, перерви навіть для підписання документів, телефонні розмови, необразливі тільки зовнішньо, а фактично вони викликають великі втрати робочого часу.

Приймання підлеглих за будь-якими питаннями виробничого або особистого характеру повинно проходити у попередньо визначені часи і дні робочого тижня.

Військовий керівник повинен розуміти, що деякі підлеглі хочуть вийти на особисті контакти з ним для того, щоб прискорити реалізацію тільки своїх ідей та пропозицій, або для того, щоб одержати необхідну інформацію першим, чи просто звернути увагу на себе. При такій ситуації порушується або перенасичується режим роботи військового керівника.

Для удосконалення організації приймання відвідувачів військовому керівнику необхідно:

встановити перелік службових питань і категорій службовців, яких він приймає безпосередньо і особисто;

чітко визначити час приймання за невідкладними термі новими питаннями;

приймання по невідкладних справах здійснювати на початку робочого дня;

приймання проводиться у формі доповіді підлеглих за визначеним питанням;

приймання за поточними справами здійснюється у попередньо визначені часи і дні робочого тижня;

6) приймання за невідкладними оперативними питаннями здійснюється при участі зацікавлених осіб, щоб відразу вирішити всі необхідні суміжні питання.

Порядок проведення бесіди з відвідувачами

Під час бесіди з відвідувачами військовий керівник повинен поводити себе таким чином, щоб відвідувач відчував зацікавленість керівника.

Треба уміти показати свою зацікавленість до питань і пропозицій, проханням відвідувача, набратися терпіння і вислуховувати його до кінця, не спішити давати оцінку або вступати в суперечку з ним.

Коли керівник не вислухає підлеглого або скаже, що буде розглядати це питання пізніше, то він піде незадоволеним. Оцінку бесіди відносно поставленого питання керівнику краще всього давати у кінці бесіди, щоб працівник зрозумів, що бесіда закінчена.

Під час проведення бесіди з відвідувачами військовий керівник повинен дотримуватись таких вимог:

Уважно вникати у зміст питання і вислуховувати його до кінця.

Ніколи не треба давати обіцянок, якщо немає впевненості в їх виконанні.

Створювати доброзичливу атмосферу, настроювати себе і відвідувача на відверту і пряму розмову.

Скромних і соромливих треба підбадьорити, розв'язного і нахабного поставити на місце офіційним тоном, а підлабузника-зупинити зауваженням.

Прості питання треба вирішувати одразу, а складні -- після уважного вивчення, але визначається строк, коли відвідувач отримає відповідь.

Не треба забувати будь-яких питань і пропозицій, які надають підлеглі для покращення роботи. Треба фіксувати всі питання відвідувачів і передавати їх спеціалістам для розгляду або вирішення, а відповіді відсилати в установлені строки.

По складних питаннях і скаргах треба пропонувати відвідувачу подати письмову заяву, щоб досконально її вивчити і правильно прийняти рішення.

У великих організаціях і в державних установах приймання відвідувачів здійснюється також у формі бесіди наступним чином:

1. Бесіду підлеглий починає першим. Але керівник повинен уміти направити бесіду за допомогою питань так, щоб підлеглий більш чітко викладав і обґрунтовував свої прохання і пропозиції, у такій послідовності:

1.1) сутність питання або пропозиції;

1.2) які наміри або що може він сам зробити у цьому питанні;

1.3) що сприяє здійсненню пропозиції або наміру;

1.4) що конкретно необхідно від керівника;

1.5) хто ще із підлеглих може сприяти вирішенню поставленого питання.

2. Якщо бесіда з підлеглим проходить за ініціативою військового керівника, то необхідно дотримуватись таких правил:

Керівник повинен попередньо визначати ціль бесіди. Такими цілями можуть бути:

для ознайомлення при прийманні або переміщенні підлеглих;

для обміну думками та інформацією з даного питання;

для об'яви наказу, підписання або видачі службового доручення;

для винесення зауважень підлеглому або адміністративних покарань.

Після визначення цілі бесіди військовому керівнику необхідно ознайомитись зі станом справ з цього питання.

До початку бесіди необхідно скласти план її проведення. Це
можна робити письмово або тримати у своїй пам'яті. Це скорочує
час бесіди і вона стає більш змістовною і логічно послідовною.

План бесіди може бути таким:

вступне слово для орієнтування підлеглого відносно цілей і конкретного змісту бесіди;

перелік питань, які треба поставити, щоб вияснити
сутність проблеми;

попереднє формулювання (якщо це необхідно) при
кінцевих пропозицій або рішень керівника з цього питання.

6. Ознайомлювальну і дисциплінарну бесіду з підлеглим треба проводити у кабінеті військового керівника. Це посилює її офіційний характер. Інші бесіди краще провощити на робочих місцях підлеглих. Так вони почувають себе більш впевнено.

7. Під час бесіди питання треба ставити у такій формі, щоб
вони не викликали однозначної відповіді “так” або “ні”, а спонукали підлеглого до відвертого й аргументованого висловлювання. Наприклад:

“Як Ви розцінюєте ситуацію ...”

“Що необхідно зробити для...”

“З чого б Ви почали, якщо б Вам доручили ...”

8.Дотримуватись визначеного часу приймання і якщо затримка була більше 10 хвилин -- вибачитись перед підлеглим за це.

9.Під час бесіди керівник не повинен відволікатись на інші справи і вести розмови по телефону.

10.Якщо підлеглий уникає прямої відповіді на поставлене
питання, то не треба примушувати його до відповіді, а дати можливість обдумати питання ще один раз.

11.Для підсумку бесіди треба зробити висновок або дати оцінку відносно цілі і теми бесіди. Якщо була дисциплінарна бесіда, то військовий керівник повинен відмітити помилки підлеглого, недоліки у роботі і виразити впевненість проте, що вони будуть виправлені у майбутньому. Разом з тим, він може прямо висловити свою негативну думку про результати бесіди і дії підлеглого, якщо це необхідно і відповідає цілі й змісту бесіди.

12.Після бесіди військовому керівнику треба оцінити її результати для себе, критично розібрати свою поведінку або недоліки, якщо вони були. Все це допоможе керівнику у подальшій роботі.

Уміння слухати і чути підлеглих військовим керівником

Під час бесіди з підлеглими, а також при проведенні наради або зборів з особовим складом військовий керівник повинен не тільки говорити сам, але і слухати та чути, про що говорять підлеглі.

Бесіди з підлеглими мають і виховне значення тому, що вони мобілізують їх на підвищення якості і продуктивності праці. За всіма виказаними претензіями і пропозиціями підлеглих військовий керівник повинен невідкладно вжити заходів, усувати виявлені недоліки, чітко реагувати на поставлені питання. Від цього також залежить авторитет військового керівника.

Велика завантаженість керівника не може бути виправданням неповаги до іншої людини. Часто буває, коли ще не встигне підлеглий почати розмову, як керівник тут же дає відповідь або контраргумент. Він вважає, що він наперед знає, про що хоче сказати підлеглий. А в кінцевому результаті підлеглий виходить з кабінету незадоволений тим, що командир не захотів його вислухати. Така поведінка керівника є проявом недоліку його культури. Під час слухання військовий керівник повинен зрозуміти і запам'ятати головне із того, що говорить співрозмовник, зрозуміти його дійсне відношення до цієї проблеми.

На схемі наводяться деякі поради військовому керівнику для відпрацювання навичок творчого слухання підлеглих.

Висновок

Дослідження показують, що 80% робочого часу керівники витрачають на спілкування з підлеглими, колегами по роботі і працівниками зовнішнього середовища . Половина цього часу витрачається на слухання співрозмовника. Покращити техніку активного слухання інших людей військовий керівник може шляхом тренування і постійного самоконтролю.

Процес слухання -- це дуже складна річ. Від уважного слухання людина втомлюється більше, ніж вона говорить. Ось чому багато військових керівників від перевантаження у спілкуванні з іншими людьми мають негативну схильність слухати і не чути їх під час розмови. Уникнути від такої звички можна тільки тренуванням і самодисципліною.

Невміння слухати -- це відсутність уваги до того, про що говорить співрозмовник.

Висновок по другому питанню.

Зробивши висновок, можна сказати, що організація праці військового керівника - науково обґрунтовані рішення таких питань, як розподіл і кооперація праці у масштабі підрозділу в цілому, вибір раціональної системи і методів роботи, підбір і розстановка особового складу, організація робочих місць і створення ефективного виробничого середовища для підлеглих, використання засобів механізації управлінських робіт. Їх конкретне рішення визначається методами і стилем керівництва , його загальноосвітнім і професійно-кваліфікаційним рівнем, удосконалення яких є одним із найважливішим завданням на сьогоднішній день.

військовий керівник підлеглий відвідувач

Висновки

Отже, в цій роботі розглянута проблема організації особистого й робочого часу - одне з найбільш складних завдань сучасного військового керівника. Хоча б тому, що розбиратися з новими програмами організації праці, фізичного часу не вистачає.

Організація часу - не навичка, а спосіб життя. І тільки з таким підходом можна говорити про вишукування резервів часу для того, щоб устигати не тільки працювати, але й жити. Існує розповсюджена омана, що організація часу - це, в основному, складання планів і графіків. Саме з такої установки й виходить більшість проблем з розпорядком дня, оскільки не враховується цілий ряд факторів - "поглиначів" часу, які неможливо врахувати й передбачати, користуючись тільки інструментами планування.