Менеджмент качества в работах Деминга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Содержание

Введение

Глава 1:Четырнадцать принципов Э. Деминга

Глава 2: Всеобщее управление качеством - сущность, принципы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

менеджмент качество деминг управление

В наши дни уже становится понятно, что многие идеи известных ученых в области качества значительно повлияли на современную теорию и практику общего менеджмента и бизнеса. Среди них такие выдающиеся гуру в области качества, как Э. Деминг, Дж. Джуран и др., которые еще при жизни были признаны классиками менеджмента, чьи идеи и практические достижения формировали управленческое мышление на протяжении ХIХ- ХХ вв.

Так, Э. Деминг, которого считают основоположником концепции всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), изменил традиционное представление о менеджменте организации, заменив свойственное Ф. Тейлору и Г. Форду отношение к работникам как к механическим исполнителям на отношение к ним как к членам команды, вовлеченным в общую деятельность и заинтересованным в ее результатах. Применение идей Э. Деминга к решению проблем менеджмента организации имело явно революционный характер (в одной из американских публикаций, посвященных 90-летнему юбилею Э. Деминга, он был назван "революционером капитализма").

Известность Деминга тесно связана с развитием качества в японской промышленности. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало, но эти методы были внедрены в 50-х годах, и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers -- JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так востребован, что Деминг возвращался еще несколько раз в Японию.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. В 1951 г. была учреждена премия имени Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий. Премия насчитывалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в Японии. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Э. Деминг оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии. В своей книге "Выход из кризиса" Э. Деминг описал свое видение современного менеджмента, который позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Деминг сформулировал четырнадцати принципов теории менеджмента для повышения эффективности управления предприятием, о которых в своей работе я расскажу подробнее.

В Японии Деминга, за его вклад в японское качество считают национальным героем. А в 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени -- самой почетной для иностранцев японской императорской наградой.

Так же Деминг получил и другие награды: Медаль Шухарта от Американского общества по качеству в 1956 г., и награду Самуэля Уилкса от Американской ассоциации статистики в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов.

В своей работе я постараюсь выяснить влияние работ Деминга на развитие менеджмента качества.

Глава 1. Четырнадцать принципов Э. Деминга

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40-50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его коллег в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Выход из кризиса». В своей книге Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании.

Деминг формулировал свои принципы, в основном исходя из потребностей США, обращая внимание на слабые стороны развития в США в то время. Он не уделял внимания основам управления, которые американцами были освоены, но которые, возможно, необходимы сегодня нам. На них мы должны сами обратить внимание.

Четырнадцать принципов Деминга

Свои 14 ключевых принципов-заповедей Деминг рассматривает как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели -- улучшение продукции и обслуживания. (Поставьте перед собой цель и будьте неизменно постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, что приведет к достижению конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой)

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество, неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. (Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров -- через группы качества, высших менеджеров -- через клубы качества).

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. (Наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукции).

5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. (Непрерывно улучшайте систему поставок комплектующих и материалов, обслуживания и работы оборудования, методов управления и организации и др.).

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. (Для того, чтобы успевать за изменениями в методах, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения, необходимо ввести систему переподготовки для всех работников, руководителей предприятия). Обучение персонала -- это прекрасные инвестиции

7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать и лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. (Руководители должны отвечать за качество (принятие мер по устранению дефектов, неисправностей), а улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности).

8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. ( Направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе).

9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. (Люди из одной организации, изготавливающие одну продукцию должны работать как одна команда для того чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами).

10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. ( Хочу обратить внимание, что 14 принципов Деминга чем то схожи с призывами).

11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. (Переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи).

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. (Поощряйте в себе и сотрудниках стремление к самообразованию и самосовершенствованию и станьте примером для всех работников предприятия).

14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет постоянно давать стимул для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам. (И главное, нужно помнить, что источник денег -- это потребители, которых интересует высокое качество продукции при доступных ценах).

14 принципов стоит рассматривать как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения, поэтому необходимо учитывать специфику отдельных предприятий.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из 7 пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в мире:

ь отсутствие постоянства целей; (Переход к новой группе продукции, которая уже выпускается и успешно продается кем то, не приводит к желаемым результатам).

ь погоня за сиюминутной выгодой; (ограничиваясь сиюминутной выгодой, перспектив развития дел нет.)

ь системы аттестации и ранжирования персонала; (оценка личного вклада, ранжирование по значимости и премиальные системы оказывают отрицательный эффект.)

ь бессмысленная ротация кадров управляющих; (текучесть кадров управляющих приводит к тому, что решения принимают незнающие люди.)

ь использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. (количественные критерии важны только при расчете заработной платы и расчете с поставщиками).

Деминг говорит также о «препятствиях», которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням».

ь Надежды на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».

ь Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги.

ь Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

ь Наши проблемы -- другие. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, -- универсальны. (Такая точка зрения обосновывает нежелание учиться и изменяться.)

ь Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают менеджеров, которые думают, что они вполне готовы к занятию руководящих постов. (Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею.)

ь Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.

ь Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами. (В основном отделы качества -- это отделы технического контроля качества, которые ничего кроме инспекции качества делать не умеют: ни проводить анализ и улучшение процессов, ни создавать системы качества.)

ь Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих. (Качество труда не повышается само собой, нужны системные усилия менеджмента.)

ь Фальстарт. Массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. -- все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.

ь Предположение, что удовлетворение техническим требованиям -- это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ -- это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение -- барьер на пути к улучшению.

ь Заблуждение теории «ноль дефектов». Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов.

ь Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют.

Что касается теории глубинных знаний то, ее можно отнести к наиболее ценным достижениям Э. Деминга. Эта теория включает в себя теорию систем, вариабельности психологии и познания. Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Также очень важна роль теории знаний для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

В российских реалиях использование Всеобщего управления качеством в большинстве случаев целесообразно лишь для предприятий, находящихся в таких городах как Москва, Санкт-Петербург, ориентированных на мировой рынок и имеющих финансовые резервы, и высококвалифицированный персонал.

Глава 2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management). Сущность, принципы

В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM), что переводиться - "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.

Идеологию разработали американские ученые Эдвард Деминг и Уолтер Шухарт.

Основная идея концепции Деминга и Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

Наверху пирамиды находится TQM - всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Основные составляющие TQM. это:

· Всеобщее управление качеством (TQC);

· Обеспечение качества (QA) ;

· Политика качества (QPolicy);

· Планирование качества (QPIanning);

· Улучшение качества (QI) .

Для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

2. Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

В последние десятилетия качество стало одной из наиболее важных идей в области менеджмента. Разнообразие потребителей, требований к продукции, услугам, персоналу и методам менеджмента обусловило необходимость наполнения понятия «качества» новым содержанием. Поэтому на смену традиционных представлений о том, что успех компании заключается в быстром и дешевом производстве продукции пришли новые принципы, которые провозгласили: делать продукцию качественно - а все, что делается для улучшения качества в любом подразделении организации, повышает качество организации в целом.

Заключение

Работы Э. Деминга и других ученых оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

Менеджмент качества помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Японская модель управления качеством, является самой прогрессивной из всех моделей, но и самой требовательной к трудовым, финансовым и природным ресурсам.

Список использованной литературы

1. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов./Мишин В.М. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Японские методы управления качеством. - Исикава Каору М.: Издательство «Экономика» 1988.

3. TQM. Всеобщее управление качеством. С. Джордж, А. Вайсмерскирх. Санкт-Петербург. Из-во Victory 2002

4. Управление качеством: учеб.пос./ А.В. Квитко; МЭСИ.-М.: 2004.-100 c.

5. http://www.business-technology.biz.

Размещено на Allbest