Еволюція розуміння і передбачення майбутнього організацій

Размещено на http://www.allbest.ru/

Еволюція розуміння і передбачення майбутнього організацій



ЗМІСТ

1. Еволюція розуміння і передбачення майбутнього організацій

1.1 Бюджетування та фінансовий контроль

1.2 Довгострокове планування

1.3 Стратегічне планування

1.4 Стратегічне управління, стратегічний менеджмент

Перелік посилань



1. ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ І ПЕРЕДБАЧЕННЯ МАЙБУТНЬОГО ОРГАНІЗАЦІЙ

1.1 Бюджетування та фінансовий контроль

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40--50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий характер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня націленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяльність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори -- вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення витрат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що турбота про високу поточну прибутковість створювала реальну загрозу майбутньому виживанню фірми [4,С.16-17].

Бюджетно-фінансовий контроль тривалий час залишався головним інструментом управління ресурсами фірми в різних функціональних сферах її діяльності - виробництві, збуті, організації управління. Така система управління була орієнтована значною мірою на оперативний менеджмент. Перед фірмою виникало багато проблем, але складностей щодо перспектив розвитку майже не було. Основним управлінським інструментом були фінансові кошториси, за допомогою яких планувалися витрати організації. Фінансове планування являло собою процедуру складання річного бюджету. Такий вид формального планування одержав назву «розробка бюджетів», основне призначення якого - розподіл ресурсів, раціональна організація виробництва, координація і контроль діяльності підрозділів і організації в цілому. Хоча слід зазначити, що керівники вищого рівня управління, націлені на успіх фірми, формували уявлення, обговорювали і напрацьовували перспективні напрямки розвитку організацій. Стратегічні погляди «раціоналістів» полягали в такому:

основою стратегії ділової організації має бути безупинне зростання і поглиблення спеціалізації виробництва;

організаційну структуру варто будувати за функціональною ознакою;

ефективний контроль - найважливіший елемент механізму управління;

менеджери повинні бути компетентними в технології, організації виробництва й економіці, вміти діяти чітко й організовано.

Таким чином, відносна стабільність зовнішнього середовища і пильна увага керівництва до внутрішнього середовища організації дозволяли багатьом фірмам здійснювати діяльність без розробки формалізованих стратегій розвитку [31-32].

В епоху формування та функціонування гігантських корпорацій до Другої світової війни спеціальних служб планування, особливо перспективних, не створювалось. Вище керівництво регулярно обговорювало і намічало плани розвитку свого бізнесу, однак воно обмежувалося лише складанням річних фінансових кошторисів - бюджетів за статтями доходів і витрат на різні напрямки. Найчастіше вони розроблялись за окремими функціональними сферами діяльності (виробництво, маркетинг, НДДКР та ін.), а також для структурних одиниць корпорації (відділів, дочірніх підприємств тощо).

У сучасних умовах також бюджетування має вагому роль у плануванні суб'єктів господарювання, але воно не може замінити повноцінної системи управління, оскільки особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характер і внутрішня спрямованість, тобто підприємство в такому випадку розглядається як закрита система, що не допустимо у ринкових умовах.

При використанні лише такого підходу головною метою залишається поточний прибуток і структура витрат. Але вибір таких пріоритетів, безумовно, створює серйозну загрозу довгостроковому розвитку.

Подальший розвиток економічних умов господарювання і окремих підприємств створював необхідність формування складних систем управління, що вимагало більш тривалих прогнозів наслідків прийняття рішень. Це й зумовило перехід до наступного етапу еволюції [2,С.9-10].

Поточне бюджетування має певні переваги.

1) з погляду витрат:

- забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

- забезпечує контроль витрат залежно від тієї конкретної мети, що їх зумовлює;

- дає змогу зменшувати витрати за рахунок децентралізації рішень;

- орієнтує керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів.

2) з погляду управління фінансами:

- дає змогу прогнозувати надходження та використання грошей протягом року, а також установлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

- дає змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

- підвищує імідж підприємства перед фінансовими організаціями (за вмілого використання методу та супутніх йому елементів).

3) з погляду комерційної діяльності:

- зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування;

- дає змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом.

4) з погляду планово-аналітичної діяльності:

- змушує ретельно аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;

- є засобом кількісного оцінювання досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб'єктивних поглядів керівників);

- є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») у діяльності, пов'язаній з виконанням планів.

5) з погляду загального керівництва:

- чітко визначає місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;

- забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;

- створює умови для децентралізації відповідальності;

- підвищує гнучкість за рахунок розподілу обов'язків.

6) з погляду організації контролю:

- створює підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;

- дає змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні).

7) підвищує загальну ефективність діяльності підприємства.

Варто зазначити, що переваги поточного планування та бюджетування на практиці можуть і не реалізовуватись у разі невдалого здійснення відповідної діяльності.

Бюджетування пов'язане з певними труднощами:

ь потребує великих витрат часу та грошей у процесі його освоєння;

ь змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;

ь потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);

ь не замінює інших методів управління підприємством.

Система бюджетування передбачала використання адміністративного та фінансового контролю. Адміністративний контроль вводився з метою контролювання виконавчої дисципліни окремих підрозділів та відповідальних осіб стосовно підготовки та вжиття окремих заходів, передбачених програмою. Фінансовий контроль - передбачає спостереження за показниками господарсько-фінансової діяльності підприємства, їх обсягом та динамікою.

Поточне планування та бюджетування є характерною особливістю управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Спільним для поточного планування та бюджетування є їхня короткостроковість (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень за кварталами та місяцями. Бюджет став першим втіленням планів організації як у цілому, так і за окремими її підрозділами. У США в 1960-х роках значного поширення набули такі форми, як «програмне бюджетування», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У таких варіантах система бюджетування використовується й нині.

Іще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення «внутрішніх центрів фінансової відповідальності», що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як «центри прибутків», «внутрішні венчури», «стратегічні господарські центри».

Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, нині включаються до фінансово-економічного механізму забезпечення його функціонування. Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством [5,С. 15-17].

Гнучкий бюджет - бюджет, що розраховується на підставі планових норм і нормативів витрат на змінні в межах релевантного діапазону (в тому числі і фактичні обсяги виробництва). Гнучкий бюджет дає відповідь на питання: а якими б були витрати та доходи за умови незмінних цін, тарифів, норм і нормативів витрат, але зміни обсягів реалізації чи виробництва. Гнучкий бюджет являє собою бюджет, складений на підставі запланованих даних про доходи і витрати підприємства для фактичного обсягу реалізації. З метою формування гнучкого бюджету переглядають заплановані дані й розробляють новий бюджет для того обсягу діяльності, якого фактично було досягнуто за звітний період. Величина постійних витрат зазвичай залишається незмінною, а змінні витрати змінюються пропорційно до зміни обсягу діяльності. Гнучкий бюджет охоплює релевантний діапазон і є одним із рівнів багаторівневого аналізу відхилень. Бюджети корисні “до і після” як інструмент планування та контролю витрат.

Багаторівневий бюджет - опис витрат на підготовку та освоєння виробництва, будучи підсистемою системи бюджетування підприємства; містить в собі ознаки цілісності, ієрархічності та безкінечності.

Нуль-бюджет (ZBB - Методологія нуль-базис-бюджетування) є метод бюджетування, який вимагає виправдання всіх запланованих витрат для кожного нового періоду бізнесу. Він відрізняється від традиційних методів, які потребують обґрунтування необхідної суми фінансування лише на основі показників попереднього періоду. Кожен відділ підприємства повинен виправдати його фінансування кожного року. Тобто, фінансування матиме бази в нулі. Відділ повинен показати, що фінансування його діяльності ефективне і допомагає компанії досягти своєї мети [6].

1.2 Довгострокове планування

Система бюджетно-фінансового планування була дійовим засобом визначення і контролю прибутковості фірми. Але їй були властиві істотні недоліки: фінансове планування мало короткостроковий характер (бюджети звичайно розроблялися на рік); основні показники бюджету відбивали стан внутрішньофірмової діяльності, а умови і проблеми зовнішнього середовища не враховувалися.

Однак у багатьох фірм виникла потреба в баченні перспективи розвитку. Об'єктивними причинами, що стимулювали інтерес до подовження планового горизонту і визначали появу методики довгострокового планування, стали зміни в умовах діяльності фірм у 50-х pp. XX ст. (наприклад, у США): високі темпи зростання товарних ринків; одногалузева спеціалізація багатьох провідних компаній і відносно низький ступінь конкуренції між ними; висока передбачуваність напрямків розвитку економіки країни. Довгостроковий план дозволяв фірмі визначити реальні можливості її розвитку, ресурсні обмеження, виявити кількісні і якісні наслідки розвитку.

Система довгострокового планування (long-range planning) була першою серйозною спробою розробки стратегії фірми. В основу системи було покладено ідею розробки довгострокових прогнозів розвитку зовнішнього середовища, що використовувалися як вихідна база для постановки перспективних цілей фірми. Основним став прогноз продажів фірми на кілька років вперед. Контрольні цифри, подані в прогнозі продажів, використовувалися при розробці планів фірми з виробництва, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення та ін.

Найбільш істотна відмінність довгострокового планування від процесу складання бюджету полягала в тому, що при довгостроковому плануванні почали широко застосовувати методи визначення строків окупності інвестицій і вартості грошей у часі (метод дисконтування).

У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути визначене на основі показників діяльності фірми в минулому шляхом екстраполяції". Іншими словами, розробники довгострокового плану виходять з передумови, що в майбутньому умови діяльності фірми не погіршуватимуться (а може, навіть будуть кращими), а підсумки діяльності - кращими порівняно з минулим.

Довгострокове планування знайшло досить широке застосування як інструмент управління перспективним розвитком фірми в умовах стійко зростаючої економіки. Але при підвищенні складності і невизначеності зовнішнього середовища цей інструмент звичайно починає давати збої, що в остаточному підсумку призвело до появи такого інструмента управління фірмою як стратегічне планування. Однак слід зазначити, що концепція довгострокового планування привнесла певні позитивні результати в розвиток стратегічного планування. Так, керівники вищого рівня управління багатьох фірм, розробляючи та реалізуючи прогнози і довгострокові плани, переймалися ідеєю необхідності чітко бачити перспективу розвитку своїх фірм, здобували певний досвід у вирішенні найважливіших проблем розвитку фірм і пов'язуванні поточної діяльності з більш масштабними завданнями [1,С.32-33].

В 1950-х - на початку 1960-х років характерними умовами діяльності американських компаній були високі темпи зростання товарних ринків, досить суттєва передбачуваність тенденцій розвитку зовнішнього середовища. Ці фактори обумовили необхідність розширення горизонту планування і створення умов для становлення довгострокового планування.

Особливу увагу приділяли складанню прогнозу продажу підприємств на декілька років наперед (найчастіше на 3 - 5). При цьому у зв'язку з повільним нарощенням темпів змін зовнішнього середовища процес планування ґрунтувався на екстраполяції тенденцій розвитку суб'єкта господарювання, що склалися в минулому. Всі функціональні плани виробництва, маркетингу, постачання та ін. будувались виходячи з головного прогнозного показника - обсягу реалізації. А потім усі плани агрегувалися в єдиний фінансовий план корпорації. Основним завданням менеджерів вбачалося виявлення фінансових проблем, які обмежували зростання підприємства, та прийняття рішення щодо достатності внутрішніх ресурсів чи доцільності залучення коштів із зовнішніх джерел.

Такий підхід у країнах СРСР був більш відомий як метод планування від досягнутого. Головними орієнтирами вважалися встановлені державою обсяги виробництва, а не обсяги продажу, як у ринковій економіці.

Досвід застосування довгострокового планування, який грунтувався на екстраполяції, призвів до того, що у керівників складалося уявлення про повну передбачуваність майбутнього. Така хибна думка спонукала до розробки складних та детальних планів, які з часом відхилялись через суттєві розбіжності бачення з реальністю. Ця ситуація викликала відмову від наслідування подібним розрахункам і прийняття необґрунтованих рішень [2,С.10-11].

Тим часом набули поширення системи «дослідницьких», «нормативних» та «організаційних» прогнозів, що доповнювали класичні екстраполяційні прогнози.

«Дослідницький прогноз» (як варіант екстраполяційного) -- передбачає розвиток явищ і процесів з використанням тенденцій, що склалися в попередніх періодах і відбивають можливості розвитку.

«Нормативний прогноз» бере за базу встановлені бажані параметри майбутнього явища, процесу або системи і визначає тенденцію «від необхідного» - теперішнього часу. Зауважимо, що бажання і/або потреби розвитку найчастіше переважають можливості, тому тренд «нормативного прогнозу», як правило, окреслює верхню межу розвитку. Нормативний прогноз -- це досягнення наперед заданих завдань і цілей. Метою такого прогнозу є виявлення оптимальних шляхів вирішення поставлених проблем, визначення можливих організаційно-технічних заходів, орієнтовної вартості програм тощо.

Між трендами «дослідницького» та «нормативного» прогнозів міститься поле «організаційних» прогнозів, тобто таких, що потребують виявлення факторів впливу, аби забезпечити потенційне зближення виявлених тенденцій.

«Організаційні прогнози» альтернативні за своєю сутністю, оскільки залежать від визначення цілей та обмежень щодо їх досягнення. Варіанти цілей/обмежень подаються далі у планових документах різного типу [5,С. 22-23].

Пошуковий прогноз - це прогноз, який, виходячи з тенденцій розвитку і сучасного стану об'єкта прогнозування, визначає майбутній стан цього об'єкта на заданий проміжок часу, при заданих початкових умовах. Такий прогноз відповідає на запитання, у якому напрямі відбувається розвиток, який найвірогідніший стан об'єкта прогнозування у визначений період майбутнього [6].

Існують різні методи планування: підприємницький, адаптивний та плановий. Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень і дій для їх втілення скеровує його (підприємство) розвиток за одним із можливих варіантів; адаптивний - орієнтується на постійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства - це короткі кроки за невизначеної перспективи; плановий (у розумінні довгоcтрокового підходу) дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгострокового планування для реального життя.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як “закрита система”, яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу, тому планували “від досягнутого”. Обмеженість цієї системи планування полягала у використанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи неефективні [5,С.19-20].

1.3 Стратегічне планування

В кінці 1960-х років соціально-економічна ситуація в більшості промислово розвинутих країнах істотно змінилась, що було викликано нарощенням кризових явищ і посиленням міжнародної конкуренції. Як наслідок прогнози на основі екстраполяції стали все в більшій мірі розходитися з реальними результатами. Цей процес також ускладнювався, оскільки типовою помилкою менеджерів було встановлення оптимістичних цілей, з якими не збігалися реальні умови господарювання. Таким чином, виявилось, що прийоми довгострокового планування не працюють при динамічно змінному зовнішньому середовищі й інтенсивній конкуренції. Тобто виникла потреба у формуванні більш ефективного забезпечення розробки певних моделей дій (стратегій).

Ще на початку шістдесятих років ХХ-го сторіччя в менеджменті виник науковий інтерес до змісту стратегії та процесів, які вона обумовлює. Одним із перших таке визначення з'явилось у роботі А. Чандлера, згідно з яким стратегія пов'язувалась з визначенням основних довгострокових цілей підприємства та адаптацією курсів дій і розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цілей. На початку 70-х років ХХ-го сторіччя дане поняття було дещо доповнене. Так,за К. Ендрю стратегією вважався процес визначення ринкових можливостей, компетентності та ресурсів. Таким чином була з'ясована головна мета стратегії - забезпечення відповідності внутрішніх сильних сторін і можливостей підприємства зовнішнім вимогам.

Важливими для становлення та подальшого розвитку стратегічного управління були розробки І. Ансоффа. Його концепція корпоративної стратегії ґрунтувалась на визначенні можливостей ринку товару та перспектив його диверсифікації, розробці напрямків змін можливостей з метою виділення з них унікальних (конкурентних переваг), досягненні сннергійного ефекту шляхом поєднання та узгодження компетенції) підприємства.

Таким чином, основні ідеї, які були впроваджені в розвиток поняття «стратегія підприємства», зводились до:

- відображення причин, які пояснюють досягнупій підприємством результат;

- встановлення емпіричним шляхом взаємозв'язку стратегією суб'єкта господарювання та його вихідним станом;

- пояснення специфічності підприємств через різноманітність стратегій, які вони використовують;

- осмислення та аналітичного представлення співвідношення між бізнес-однннцямн підприємства та ін.

Емпірична основа, яка сформувалась у 60-ті роки ХХ-го сторіччя, спонукала теоретичні дослідження в 70-80-х роках. Саме в цей час відбувся перехід від індуктивності до дедуктивності у побудові наукових результатів. Цей етап характеризувався виходом на перший план економічної теорії промислового підприємства та його проблем, особливо тих, що пов'язані з галуззю. Досліджувались питання концентрації галузі, бар'єрів входу-виходу, структури витрат та ціноутворення, економії на масштабах, інвестиційних рішень, процесів інтеграції та диверсифікації. Науково-практичний інтерес до теорії ігор спричинив розгляд питань, пов'язаних з діяльністю суб'єктів галузі в конкурентному середовищі.

З виходом роботи М. Портера «Конкурентна стратегія» у 1980 р. розпочалася суттєва еволюція поняття «стратегія підприємства», яка стала розглядатися в контексті забезпечення конкурентоспроможності. Акцент змістився до проблем впровадження та реалізації стратегії. Основною метою стало з'ясування залежності успішності підприємства від якості менеджменту, забезпеченості ресурсами, ефективності їх використання у виробничому процесі або від конкурентної структури ринку та взаємодії його суб'єктів. У цей період сформувався ресурсний підхід у теорії стратегії, згідно з яким підприємство могло досягнути сталої конкурентної позиції шляхом використання унікальних ресурсів, переваг у навичках і вміннях.

Основним недоліком рекомендацій щодо формування стратегії на цьому етапі є наведення тільки загальних рекомендацій щодо управління, дотримання яких має привести підприємство до успіху.

Тобто з початку 80-х ХХ-го сторіччя розпочався новий виток еволюції стратегічного управління і теорії стратегії. Широкомасштабного застосування отримала «загальна схема розвитку»:

ь вертикальна інтеграція для проникнення на суміжні ринки;

ь розширення частки на цих ринках з метою підвищення рентабельності нових видів діяльності;

ь поліпшення використання ринкових можливостей шляхом диференціації пропозиції товарів і послуг;

ь розгляд можливості та впровадження диверсифікації, непов'язаної з існуючими напрямами діяльності.

Така модель розвитку набула актуальності внаслідок формування тенденцій інтернаціоналізації та глобалізації ринків.

Отже становлення концепції стратегічного планування як такого, що орієнтоване на зовнішнє середовище з використанням абстрактного бачення, в основному пов'язане з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, які чітко проявилися у невизначеності параметрів і тенденцій загального економічного розвитку в країні та за її межами. Порівняльну характеристику довгострокового та стратегічного планування подано на рисунку 1.3.

Ґрунтуючись на основних розробках В. Маркової і С. Кузнецової, можна зробити висновок про існування основних відмінностей між цими двома поняттями, які полягають у:

ь інформаційному наповненні - в стратегічному менеджменті збільшується міра невизначеності зовнішнього середовища при одночасному ослабленні сигналів про зміни. Викликане цим скорочення та ускладнення доступу до інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень призводить до необхідності розвитку більш чутливих систем моніторингу та прогнозування;

ь швидкій реакції на зміни середовища в межах поточних планових періодів - для діагностування таких неочікуваних факторів створюються системи збору, аналізу інформації і прийняття стратегічних рішень у реальному масштабі часу (система on-line);

ь дуалістичній реакції стратегічного менеджменту на зовнішні зміни, тобто рішення мають прийматись з урахуванням їх перспективних і поточних наслідків одночасно. Довгострокова реакція має відображатись у стратегічних планах, а оперативна реалізується поза плановим циклом у вигляді оперативних і тактичних дій;

ь розумінні зовнішнього середовища як сукупності контрольованих і не-контрольованих факторів, тобто у стратегічному менеджменті середовище не розглядається як дещо надане і незмінне, до чого підприємство повинне адаптуватись. Навпаки мають розроблятися способи і стратегії його зміни у необхідному напрямку (як правило, стосовно контрольованих сфер).

У системі стратегічного планування вже відсутня ідея про те, що майбутнє обов'язково має бути кращим за минуле, і відхиляється можливість прогнозування майбутнього методом екстраполяції. Саме в цей час домінувала концепція підприємства як відкритої системи. Тобто основна відмінність довгострокового планування від стратегічного полягає у різному трактуванні стану та ролі зовнішніх факторів. Вихідні положення стратегічного планування базуються на результатах аналізу як внутрішніх можливостей підприємства, так і оточення, особливо оцінці конкурентних сил і пошуку шляхів формування конкурентних переваг, метою яких є поліпшення реакції суб'єкта господарювання на динаміку ринку і поведінку конкурентів [Тищенко].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Порівняльна характеристика довгострокового та стратегічного планування

Період 60-70-х рр. XX ст. у розвитку американського внутрішньофірмового управління часто називають епохою стратегічного планування, що характеризується переходом від моделі «закритої організації» до моделі «відкритої організації». З 70-х рр. цей термін став звичним і в інших західних країнах. Головна відмінність між стратегічним і довгостроковим плануванням полягає в різному розумінні керівництвом компаній ролі факторів зовнішнього середовища. Основу системи стратегічного планування складав аналіз внутрішніх можливостей фірми і зовнішніх конкурентних сил і споживачів, інших факторів, що побічно впливають на стратегію фірми (політичних, міжнародних, культурних, соціальних, економічних, технологічних тощо) та пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень.

Інтегральна особливість стратегічного планування полягала в тому, що внутрішньофірмове управління було переключено з внутрішніх (виробничо-технологічних) проблем на маркетинг і на розробку стратегії, що відповідає стану і тенденціям розвитку зовнішнього середовища і можливостям фірми.

Концепція сегментації, тобто виділення СБО, вплинула на формування системи стратегічного планування. СБО повинні були стати центральною ланкою і планування, і реалізації довгострокових стратегічних програм на відповідних ринках. Зазначені програми формувалися в ході бага-токрокової процедури межрівневих погоджень. При цьому всередині корпорації ще довго зберігалося становище, що створилося в епоху довгострокового екстраполятивного планування. Проте формалізацію планового процесу і виділення в ньому таких обов'язкових елементів, як вибір місії для кожної СБО, аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища та вибір стратегії на основі аналізу стратегічних альтернатив слід вважати великим досягненням західної управлінської думки. Таким чином, стратегічне планування привнесло значні зміни в процеси управління фірмами.

До основного недоліку стратегічного планування відносять те, що в майбутнє, за аналогією з довгостроковим плануванням, переносилися істотні параметри фірми, що вже були задані її минулим. Тобто реалізувався принцип довгострокового планування: «йти в майбутнє від минулого». Принцип стратегічного планування - «йти від майбутнього до сьогодення». У 70-х pp. XX ст. у ряді західних країн створилася ситуація, що ознаменувалася переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. До факторів, що визначали такий розвиток, звичайно відносять: істотне зростання динаміки і складності зовнішнього ринкового середовища фірм; усвідомлення реальної недостатньої ефективності стратегічного планування; нові підходи до розуміння і розробки стратегії, представлені в працях А. Чандлера, Г. Саймона, І. Ансоффа, Г. Мінцберга та ін.; поява нових методів вирішення стратегічних проблем, запропонованих консалтинговими фірмами.

Основна причина неефективності стратегічного планування добре ілюструється таким висловом: «... глибинні ідеї стратегічного планування потрапили в погано підготовлений ґрунт. Наслідком цього стало і нерозуміння в більшості фірм, які впровадили системи стратегічного планування, того, що ці системи стали найважливішою і невід'ємною частиною механізму управління, яка багато в чому визначає характер його функціонування».

Стратегічне планування стало одним з проміжних етапів удосконалювання систем управління корпораціями, на зміну якому прийшло стратегічне управління (strategic management) [1,С.34-41].

Фундаментальні елементи стратегічного планування

1. Місія бізнесу - складова частина місії фірми (головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності). Місія бізнесу направлена на реалізацію місії фірми.

2. Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення. Вивчення зовнішнього середовища передбачає:

- вивчення економічної компоненти;

- аналіз правового регулювання;

- політична складова;

- вивчення соціальної компоненти;

- аналіз технологічної компоненти;

- аналіз покупців;

- аналіз постачальників;

- вивчення конкурентів.

3. Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.

4. Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія - це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління. Після закінчення процесу формування стратегії, починається процес формування стратегічних програм, які забезпечують послідовний процес виконання намічених у стратегії завдань.

5. Розподіл ресурсів: між програмами - розподіл обсягів ресурсів, необхідних на виконання тої чи іншої програми; в часі - визначення потреби в ресурсах на відповідну дату чи проміжок часу [6].

стратегічний передбачення планування управління



1.4 Стратегічне управління

Управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічний менеджмент). Перехід від стратегічного планування до стратегічного управління датується 1973 p., коли в США (м. Нешвілл) пройшла Перша міжнародна конференція зі стратегічного менеджменту. Стратегічне планування дуже формальне і сильно залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку і потенціалу, використовуваних технологій і вироблених продуктів, поведінки конкурентів, стану економіки та ін. Тому перераховані реалії найчастіше не дозволяють фірмі вирватися за рамки вже заданих обмежень (параметрів, зобов'язань, залежностей від зовнішнього середовища, тенденцій). А на практиці більшість бізнес-ситуацій, з якими стикається фірма, вимагають реалізації не заздалегідь спланованих, а нестандартних дій. Тому успішні стратегії - це завжди вдале стратегічне бачення менеджерів, тобто результат їхнього стратегічного мислення, але ніяк не стратегічне планування. Цю відмінність між стратегічним плануванням і стратегічним управлінням описано у роботі С.А. Попова: «Коли компанії зрозуміли різницю між плануванням і стратегічним мисленням, вони змогли повернутися до того, чим насправді має бути процес створення стратегії: спочатку - вловити будь-яку «стратегічність», що менеджер одержує з усіх своїх джерел (включаючи знання й інтуїцію зі свого індивідуального досвіду і практики інших фахівців організації, точні дані різних маркетингових досліджень і т. д.); а потім синтезувати «піймані» стратегічні моменти в цілісне бачення головного напрямку, за яким повинен розвиватися бізнес».

Отже, стратегічне планування не може і не повинне підмінювати собою стратегічне мислення, стратегічне бачення й у цілому систему стратегічного управління. Стратегічне планування є складовою частиною процесу розробки стратегій і, відповідно, невід'ємним елементом стратегічного управління.

«Стратегічне управління - це таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють добиватися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації вижити в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей».

Практика бізнесу показує, що успішну стратегію не можна скопіювати і єдиної стратегії для всіх фірм не існує. Тому ефективне управління неодмінно вимагає від менед-жерів стратегічного мислення и уміння розробляти і реалізовувати стратегію.

Стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінням (strategic market management). Включення в термін «стратегічне управління» слова «ринок» означає, що розробка стратегії повинна більшою мірою відштовхуватися від ринку і зовнішнього середовища, а не від внутрішньої орієнтації фірми. Тобто фірма повинна мати зовнішню орієнтацію (на споживачів, конкурентів та інші фактори зовнішнього середовища), реалізуючи маркетинговий, або ринковий підхід до управління. При цьому процес стратегічного управління має бути випереджальним, а не реактивним. Тому менеджерам треба намагатися впливати на події в зовнішньому середовищі і змінювати їх в інтересах фірми, а не просто реагувати на них.

Слід зазначити, що можливості стратегічного управління не безмежні, і цей тип управління, як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і завдань.

Терміни «стратегічне управління» і «стратегічний менеджмент» використовуються як синоніми [1,С.32-35].

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-і рр. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегічного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне управління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування - управління планами, а стратегічний менеджмент - управління результатами.

Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосовуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швидкої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

Одночасно активно проводилися дослідження проблем стратегічного менеджменту багатьма вченими, зокрема професорами Гарвардської бізнес-школи (К. Ендрю, Ж. Бовером, К.Р. Крістенсоном та іншими). Розроблений методичний підхід почали розвивати консалтингові фірми і перш за все такі всесвітньовідомі, як Бостонська консалтингова група, "МакКінсі", Артур Д. Літтл тощо. Запропоновані ними конкретні моделі та методи почали активно впроваджуватися в практику найбільших корпорацій ("Дженерал Електрік", "Ай Бі Ем", "Кока-Кола", "Тексас Інструменте". Цю систему на початку 80-х рр. XX ст. використовувала майже половина найбільших корпорацій США. Вона постійно розвивається.

У сучасних умовах розрізняють два напрями розвитку стратегічного управління. Перший з них є логічним продовженням стратегічного планування. Він охоплює підсистему аналізу й планування стратегії та підсистему реалізації стратегії. Це практично управління стратегічними можливостями організації тому його іноді називають регулярним стратегічним управлінням. Цей методично досить повно розроблений напрям часто застосовують на практиці. Другий напрям розвитку стратегічного управління називають стратегічним управлінням у реальному масштабі часу, тому що він забезпечує вирішення стратегічніх завдань, які несподівано виникають. Розвивається цеп напрям у тих галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і здебільшого є непередбачуванимн, що вимагає негайної адекватної реакції. У таких умовах в організації не залишається часу на перегляд своєї стратегії, тому вона змушена одночасно займатися вирішенням нових стратегічних завдань.

На думку деяких учених, в останні роки стратегічне управління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стратегічного підприємництва. Великі, раніше досить успішні компанії зіткнулися з проблемами, спричиненими технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, непередбачуваністю ринку, посиленням конкурентної боротьби. Вирішити ці проблеми в диверсифікованих організаціях, організованих за функціональною ознакою і керованих з єдиного центру, нелегко. Вихід був знайдений у запровадженні нового стилю керівництва та організаційної форми, яка передбачає створення в компаніях незалежних господарських одиниць. Такі підрозділи мають безпосередні зв'язки з групами споживачів, залишаючись частиною організації; самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно; несуть відповідальність за результати своєї діяльності. Контракти регулюють відносини між самими підрозділами, між підрозділами і вищим керівництвом, між підрозділами і службами забезпечення, не допускаючи утворення проміжних ланок між нижчим і вищим рівнями управління [4,С.18-19].

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій -- планування стратегій та планування потенціалу організації -- це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, які виникають в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі.

Етапи:

- аналіз перспектив підприємства;

- визначення пріоритетів і розподіл ресурсів між різноманітними перспективними видами діяльності підприємства;

- аналіз можливих варіантів диверсифікації підприємства;

- прогноз динаміки чинників нестабільності; планування нових стратегій, що відповідають очікуваним рівням нестабільності середовища;

- передбачення організаційних змін і можливостей підприємства.

Управління на основі ранжування стратегічних завдань основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв'язуватися в межах стратегічного управління. Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень».

Етапи:

- організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі (ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними);

- доведення результатів спостережень до керівництва;

- вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії: найтерміновіші, що потребують негайного вирішення; важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл; важливі нетермінові задачі; хибні, які не заслуговують на увагу;

- термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв'язання проблеми;

- для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Ідеологія побудови моделі управління за слабкими сигналами ґрунтується на припущенні про те, що будь які несприятливі явища або перспектива росту можливостей виникають не раптово, а зумовлюються появою сигналів-провісників або “слабких сигналів”. Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстеження та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

Характер заходів по наростанню їх дійсності:

- спостереження за зовнішньою обстановкою;

- визначення відносної сили чи слабкості сигналів;

- зниження зовнішньої стратегічної вразливості;

- підвищення гнучкості всередині фірми;

- розробка підготовчих планів і впровадження попереджувальних заходів;

- плани практичних заходів і їх здійснення.

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже: проблеми з'являються раптово; виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми; невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу); контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Етапи:

- при виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

- перерозподіляються обов'язки вищих керівників;

- для розробки заходів створюються оперативні групи;

- система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв'язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища, стратегії досягнення цілей організації та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища. Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому.

Механізм управління стратегічними можливостями базується на таких положеннях:

- для оптимальної потенційної прибутковості агресивність стратегій організації має відповідати змінам у середовищі;

- для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників фірми до змін має відповідати агресивності її стратегії;

- для забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з одною. Під компонентами розуміються вміння та навички менеджерів, організаційна культура, структура влади, структури та системи управління [6].

Обмеження використання стратегічного управління на підприємствах:

- відсутність системного підходу до формування стратегічного управління на підприємстві;

- конкуренція стратегічних і поточних видів діяльності з перевагою останніх;

- відсутність надійної стратегічної інформації для управління підприємством;

- брак у персоналу навичок стратегічного управління;

- опір змінам у вигляді «ліквідації загроз» ОСУ, розподілу влади, прав, обов'язків та відповідальності, способу мислення та звичних ритуалів, що існують на підприємстві [5,С.28-29].



Перелік посилань

1. Міщенко А.П. / Стратегічне управління: навч. посіб. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. - с. 30-44;

2. Стратегічне управління: підручник / О.М. Тищенко, Т.М. Хміль, С.К. Василик, Т.М. Чечетова-Терашвілі, О.В. Ревенко. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2009. - с. 9-17;

3. Ігнатьєва С.І. / Стратегічний менеджмент: підручник. - К.: Каравела, 2008. - с. 26-34;

4. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - К.: Знання, 2006. - с. 15-19;

5. Шершньова З. Є. / Стратегічне управління: підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. -- К.: КНЕУ, 2004. - с. 7-29;

6. Ресурси мережі Інтернет

Размещено на Allbest.ru