Моделювання як метод прийняття управлінських рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМ. М. ОСТРОГРАДСЬКОГО

Контрольна робота

з дисципліни «Менеджмент»

Тема: «Моделювання як метод прийняття управлінських рішень»

студентки групи Ф 06 1 з

економічного факультету КДПУ

Максимової О.Г.

Кременчук 2008

План

Вступ

1. Моделювання як метод прийняття управлінських рішень

2. Процес побудови моделей

Вступ

бізнес моделювання реінжиніринг реструктуризація

Століття інформації і високих технологій наклав свій відбиток на еволюційний розвиток практично у всіх сферах діяльності людини. За рахунок автоматизації збільшується швидкість обробки інформації і, отже, підвищується продуктивність праці.

Моделювання, по-перше, дозволяє автоматизувати процес управління, що саме по собі означає збільшення швидкості передачі інформації і підвищення контролю. А це вже, як мінімум, полегшує задачу керівника по двох управлінських функціях. По-друге, змодельована система має самонастроювальний характер. Це порозумівається наявністю однозначного алгоритму дій, тобто такого алгоритму, де кожен байт інформації буде спрямований у відповідний центр обробки даних, що, у свою чергу, відповідно відреагує на неї. Таким чином, усяка зміна навколишнього середовища спричинить ланцюжок змін у системі організації бізнесу.

Технічно, бізнес-моделювання не менш трудомісткий процес, чим складання бізнес-плану. Прийдеться пройти через паперовий варіант, перш, ніж буде можливе використання програмних засобів. У ході роботи необхідно знову і знову повертатися до вже прописаних моментів, вносити зміни і будувати все заново, а потім тестувати і шліфувати отриманий продукт разом зі своїми підлеглими.

Бізнес-моделювання повинне пройти кілька етапів. Спочатку будується організаційна модель, що виходить при сполученні функціональної і структурної моделей. У результаті ми одержуємо відповіді на питання: які функції реалізує компанія і хто саме їх реалізує. На наступному етапі кожній функції привласнюються вхідні і вихідні параметри - функції стають бізнес-процесами, що потім представляються у виді взаємозалежних ланцюжків, а це вже модель процесів. Паралельно з цим структурна модель трансформується в рольову модель (делегування повноважень і визначення відповідальності). На етапі побудови процесно-рольової моделі виникає можливість автоматизації. Наслідком автоматизації стає прискорення передачі інформації і підвищення контролю, що дозволить безперешкодно приступити до останнього етапу - кількісного моделювання. Правда, частка кількісного опису в різних компонентах менеджменту розрізняється. Наприклад, у виробничій сфері за допомогою кількісних методів можна описати до 90% усіх процесів, у той час як у маркетингу тільки порядку 10.

Досвід упровадження моделювання на українських підприємствах дає дуже продуктивні результати: відпадає проблема координації дій на нижчому і середньому рівнях, багаторазово підвищується контроль, збільшується швидкість реакції на зміни в зовнішнім середовищі, підготовляється ґрунт для впровадження новітнього програмного забезпечення, а головне - підприємство одержує динамічну систему управління бізнесом, де можлива реалізація будь-яких тактичних задач без додаткових витрат на планування.

1. Моделювання як метод прийняття управлінських рішень

2. Процес побудови моделей

В основі кожного бізнесу знаходяться бізнес-процеси. Правильне виділення й удосконалювання бізнес-процесів дає компанії величезні переваги перед конкурентами.

Бізнес-процес - це сукупність різних видів діяльності, у рамках якої "на вході" використовується один чи більш видів ресурсів, і в результаті "на виході" створюється продукт, що представляє цінність для споживача чи так називаного "клієнта бізнес-процесу".

Якщо розглянути такий бізнес-процес як доставка товарів споживачу, то "на вході" у бізнес-процес буде отримане замовлення від споживача, а "на виході" результатом діяльності стане доставка товарів споживачу. Незважаючи на важливість всіх операцій, що входять до складу даного бізнес-процесу, бізнес-процес не буде мати змісту, якщо клієнт бізнес-процесу не одержить у результаті вчасно свій товар і не буде задоволений цим результатом.

Звичайно саме поняття бізнес-процесу є найбільш важким для розуміння. Як правило, менеджери легко оперують такими поняттями, як організаційна структура, задачі, але не дуже просто переходять на "процесне" розуміння свого бізнесу, як діяльності, що складає з окремих процесів.

Для цілей бізнес-інжинірингу бізнес-процеси зображуються чи моделюються у виді схеми, у якій стрілками " на вхід" позначаються необхідні для бізнес-процесу ресурси, а стрілками "на вихід" - продукт даного бізнес-процесу, причому бізнес-процеси можуть відбуватися як паралельно, так і послідовно.

Моделювання бізнес-процесів здійснюється в наступній послідовності:

1. Ідентифікація бізнес-процесів компанії. Одним зі шляхів поліпшення управління бізнес-процесами, у сукупності утворюючих бізнес компанії, є додання їм найменування, що відбивають їх вихідні і кінцеві стани. Ці найменування повинні відбивати всі ті роботи, що виконуються в проміжку між стартом і фінішем процесу. Наприклад, термін "виробництво" підходить для бізнес-процесу, що відбувається від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готової продукції.

Приклади типових бізнес-процесів у компанії:

· "Розробка продукту" - від вироблення концепції до створення зразка;

· "Продаж" - від виявлення потенційного клієнта до одержання замовлення;

· "Виконання замовлення" - від оформлення замовлення до здійснення платежу;

· "Обслуговування" - від одержання запиту до вирішення виниклої проблеми.

Компанія може побудувати схеми своїх бізнес-процесів так само, як вона створює схему організаційної структури. Спочатку виділяються найбільш великі чи основні бізнес-процеси компанії, що у сукупності і складають бізнес. Потім на окремих схемах кожен великий бізнес-процес може бути деталізований до того ступеня, що буде необхідно.

Створення схеми процесів зовсім не вимагає місяців роботи, нормою є кілька тижнів. Цікаво, що нарешті побудована схема основних процесів ні для кого не стане сюрпризом. На практиці люди лише дивуються, чому побудова схеми відняла в них так багато часу - настільки завершена схема основних процесів проста для розуміння і навіть очевидна.

2. Вибір бізнес-процесів для реінжинірингу. Після того, як бізнес-процеси ідентифіковані і побудовані їхні схеми, необхідно вирішити, які саме процеси вимагають реінжинірингу і яким повинний бути його порядок. Звичайно компанії використовують три критерії, що допомагають їм зробити вибір:

· Перший з них - факт порушення процесу: здійснення яких бізнес-процесів сполучено з найбільшими труднощами?

· Другий - значимість: які процеси впливають на клієнтів компанії?

· Третій - можливість здійснення: які з процесів, що відбуваються в компанії, можуть бути перепроектовані в даний момент найбільше успішно?

Менеджери повинні також запитати:

· Чи завдає конкретний бізнес-процес істотний вплив на стратегію розвитку компанії?

· Чи сприяє цей бізнес-процес задоволенню потреб клієнтів?

· Наскільки сильно діяльність компанії в даному процесі уступає вищим стандартам у конкретній сфері бізнесу?

· Чи можна домогтися більшого від даного бізнес-процесу без реінжинірингу?

· Чи застарів даний процес?

· Чим більше позитивних відповідей буде отримано на подібні питання, тим вагоміше будуть аргументи на користь реінжинірингу.

Перш ніж команда реінжинірингу приступить до перепроектування поточного бізнес-процесу, вона повинна дещо про нього довідатися:

· з чого він власне складається;

· наскільки добре (погано) він функціонує;

· які основні проблеми впливають на його результати.

Одна з найбільш типових помилок полягає в тому, що саме на цій стадії реінжинірингові команди намагаються аналізувати бізнес-процеси в дрібних деталях, замість того, щоб постаратися осягти його в цілому. Оскільки метою команди є зміна процесу, а не його поліпшення, немає необхідності документувати його, розкриваючи всі деталі. При вивченні бізнес-процесів необхідно виконати кілька задач:

· визначення цілей і реальних вимог клієнтів до продукту чи послуги. Причому самі клієнти навряд чи можуть пояснити свої реальні потреби. Команда реінжинірингу повинна усвідомити потреби клієнтів краще, ніж вони самі. Це можна зробити за допомогою спостереження за діяльністю клієнтів;

· розуміння того, який саме продукт створюється в результаті даного процесу, тобто вивчення процесу як такого. Ціль полягає в тому, щоб зрозуміти, що являє собою процес і чому він здійснюється, а не те, як він відбувається зараз. Знаючи відповіді на питання "що?" і "навіщо?" команда може починати реінжиніринг бізнес-процесу;

У пошуках бізнес-процесів для реінжинірингу найбільш очевидною мішенню є процеси, що уже викликають труднощі в керівників компанії. Як правило, для персоналу очевидно, які саме процеси в їхніх компаніях мають потребу в реінжинірингу. Свідчення тому зустрічаються повсюдно, і не помітити їх буває дуже важко.

Процес доставки товарів клієнтам, якщо постійно відбуваються збої з доставкою, із упевненістю можна характеризувати як порушений. Якщо працівники постійно шукають зниклу інформацію на паперових носіях і в комп'ютері, то процес, у якому вони беруть участь, імовірно, теж є порушеним.

Порушені процеси можна помітити по тим симптомам, з якими вони пов'язані:

Наприклад, розповсюджений для багатьох компаній симптом - переробки і повторні роботи пов'язаний з таким порушенням бізнес-процесу, як неадекватність зворотного зв'язку по ланцюжку трудових завдань. Як переробки, так і повторні роботи мають на увазі виконання роботи, що один раз уже була зроблена - переробка документа чи відсилання товару по іншій адресі. Найчастіше переробка і повторна робота є наслідком неадекватного зворотного зв'язку в тривалому робочому процесі. Проблеми "уловлюються" не тоді, коли відбувається помилка, а набагато пізніше - у ході процесу, що і вимагає повторного виконання не однієї операції, а декількох. Метою реінжинірингу є не підвищення ефективності повторних робіт, а їхнє повне усунення шляхом рятування від помилок і безладдя, що роблять їх необхідними.

Необхідність у великій кількості облікових і контрольних функцій стосовно створення доданої вартості може виникати через фрагментарність бізнес-процесів. Багато робіт, проведені в підрозділах компанії, не додають вартості до пропонованого компанією продукту чи послуги. Обліково-контрольна робота приносить користь компанії, але вона не сприяє зростанню цінності продукту чи послуги. Проблема може полягати в тому, що частка робіт, що не додають вартість надмірна. Метою реінжинірингу при цьому є не підвищення ефективності обліково-контрольної діяльності, а мінімізації причин її необхідності.

Постійно виникаючі особливі обставини і виключення з правил можуть бути пов'язані з ускладненням досить простих процесів. Більшість процесів спочатку досить прості. Згодом, однак, їхня складність зростає, множаться випадки. Хтось зі співробітників модифікує бізнес-процес, додаючи особливі обставини чи правила, що стосуються виключень. Дуже незабаром простий процес виявляється неможливо побачити через виключення й особливі обставини. У ході реінжинірингу відновлюється вихідний простий процес, а потім для інших ситуацій створюється ще один. Таким чином, замість виключень із правила створюється кілька бізнес-процесів, що застосовні у всіх виникаючих ситуаціях.

Занадто велика кількість комунікацій в організації може бути наслідком фрагментації бізнес-процесу. Якщо та сама інформація подорожує між різними групами в організації, незалежно від того, яким способом вона передається, - це значить, що природний процес штучно фрагментований. Добре спроектовані організаційні структури повинні поставляти один одному інформацію у виді кінцевих продуктів. Великі комунікації являють собою лише спосіб адаптації до фрагментованості бізнес-процесу. Шляхом до рішення проблеми є відтворення єдиної картини чи діяльності процесу зі шматочків. Такий спосіб називається наскрізною функціональною інтеграцією, що дозволяє компаніям один раз одержувати дані і потім розділяти їх між собою замість того, щоб шукати варіанти прискорення інформаційних комунікацій між співробітниками. Прикладом такої ситуації може ситуація, коли співробітники, що працюють у компанії, повинні часто дзвонити один одному і погоджувати різні питання, або спілкуватися по електронній пошті. Звичайно в таких компаніях співробітникам надається багато комунікаційних можливостей, у тому числі телефонів, факсових апаратів і т.д.

Насправді, незважаючи на необхідність співробітництва в деяких процесах, працівники не повинні дзвонити один одному більше, вони повинні дзвонити один одному менше. У такій ситуації реінжиніринг допоможе відновити весь бізнес-процес і або доручити його одному підрозділу, або організаційно об'єднати два підрозділи компанії, що займаються тим самим бізнес-процесом.

Значимість, ступінь чи впливу на зовнішніх клієнтів, є другим критерієм, розглянутим при ухваленні рішення про те, які процеси в компанії повинні піддатися реінжинірингу і який буде його порядок. Навіть процеси, спрямовані на доставку результатів іншим підрозділам компанії, можуть виявитися особливо значимими і коштовними для зовнішніх клієнтів. Проте, компанія не може просто прямо опитати своїх клієнтів на предмет того, які процеси для них найбільш важливі. Причина криється в тім, що клієнти, навіть знайомі з устроєм бізнесу, не можуть знати деталі тих процесів, що використовують їхні постачальники.

Клієнти, однак, являють собою гарне джерело інформації про відносну значимість різних процесів. Компанії можуть визначити, які проблеми особливо хвилюють їхніх клієнтів - проблема ціни, постачання в термін, технічні особливості продукту і т.д. Ці проблеми можуть бути потім співвіднесені з процесами, що завдають на них найбільший вплив, що, у свою чергу, допоможе визначити черговість процесів, що потребують реінжинірингу.

Третій критерій для вибору бізнес-процесів для реінжинірингу - це можливість щодо реалізації, що має на увазі розгляд групи факторів, що визначають імовірність того, що захід реінжинірингу виявиться успішним. Одним з таких факторів є масштаб процесу. У цілому, чим крупніше бізнес-процес, тим більше організаційних одиниць у ньому задіяні, тим значніше його масштаби. При реінжинірингу більш великого по масштабах процесу можлива більша віддача, але імовірність успіху в цьому випадку буде нижче. Значні масштаби процесу мають на увазі координацію дій великого числа зацікавлених у ньому сторін, вплив на більше число організаційних одиниць і залучення в його реінжиніринг більшого числа менеджерів, кожний з яких зайнятий власними проблемами.

Аналогічним чином високі витрати знижують ступінь здійсненності. Реінжинірингові заходи, що вимагають великих інвестицій у системи обробки інформації, будуть, наприклад, зіштовхуватися з більшими перешкодами в порівнянні із ситуацією, що не припускає подібних інвестицій. Можливості і вплив команди реінжинірингу також є факторами, що повинні бути прийняті до уваги при оцінці здійсненності реінжинірингу конкретного процесу.

У традиційних організаційних структурах звичайно встановлюються границі взаємодії між підрозділами, і визначається ієрархічний порядок прийняття рішень. У функціональному підрозділі працюють співробітники, що виконують однакову роботу, і в кожнім підрозділі виконується невеликий елемент бізнес-процесу. У результаті бізнес-процес стає фрагментарним, тобто розбитим на окремі відрізки, кожний з яких виконується в окремому підрозділі. При такій системі керування бізнес-процес не є роботою одного чоловіка чи одного функціонального підрозділу, а працівника чи підрозділ, що беруть участь у процесі і несуть відповідальність за виконання однієї простої операції. Робота менеджерів при цьому в значній мірі складається в контролі за виконавцями й в об'єднанні окремих робіт у єдиний процес.

У такій ситуації:

· Ніхто не відповідає за процес у цілому і його результати;

· Такий процес піддається збоям, тому що багато працівників змушені діяти незалежно один від одного;

· Процес, у якому задіяні працівники різних підрозділів, важко зробити гнучким.

· Крім того, працівники не є організаційно і функціонально інтегрованими і розкидані по різних підрозділах.

Виникає проблема непогодженості і навіть суперечливості цілей різних виконавців. Ефективність на різних етапах бізнес-процесу може оцінюватися по зовсім різних показниках, що суперечать один одному. У результаті ефективність окремих підрозділів підприємства може досягатися на шкоду загальної ефективності. Наприклад, працівники, що беруть участь у здійсненні одного процесу можуть мати несумісні цілі. Один виконавець може піклуватися про оборотність товарно-матеріальних запасів, а іншої про час доставки товарів і т.д.

При проведенні реінжинірингу визначається так називаний "власник процесу" для кожного з виділених бізнес-процесів. Власником процесу повинний бути менеджер, що несе відповідальність за конкретний бізнес-процес і за заходи щодо його реінжинірингу. Такий менеджер повинний мати усередині компанії необхідний престиж і вплив. Принцип відповідальності власників процесів за усе, що відбувається усередині бізнес-процесу і саме головне за результати бізнес-процесів є одним з найбільш сучасних принципів керування діяльністю компанії.

Після реінжинірингу міняється спосіб організації робіт. Працівники виконують роботу в процесній команді, а не по окремості, будучи розкиданими по окремих підрозділах. Процесна група - це група виконавців, що спільно виконують конкретний процес. Робота компанії починає організовуватися навколо бізнес-процесів і здійснюючих їх команд.

У результаті після реінжинірингу звичайно зменшується кількість рівнів управління і скорочується число менеджерів, що несуть відповідальність за вузьку функціональну область. Відповідальність перед вищим керівництвом несуть власники бізнес-процесів, а вище керівництво відповідає за координацію різних бізнес-процесів.

Размещено на Allbest.ru