Коммуникации - передача и обмен информацией социального опыта. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передаётся, и то, как это «что» передаётся. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Различают следующие виды коммуникаций: по степени передачи: вербальные (устная, письменная) и невербальные (язык жеста); по степени распространения: межличностные, межгрупповые, массовые (передача и обмен информацией социального опыта для больших групп с помощью технических средств); по сфере общения: политические, экономические, международные.

А также типы коммуникаций:

- Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Индивидуум является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств.

- Межличностная коммуникация. Коммуникация с другим человеком называется межличностной.

- Коммуникация в малой группе. В малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Взаимодействие усложняется, если группа превышает размер 10-12 чел.

- Общественная коммуникация. В общественной коммуникации выступающий (источник информации) передает послание аудитории (получателям информации). Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе.

- Внутренняя оперативная коммуникация. Это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации

- Внешняя оперативная коммуникация. Эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне ее.

- Личностная коммуникация. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей организации, она тем не менее важна.

В управлении принята следующая типология коммуникаций: между организацией и внешней средой, между подразделениями, внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные, неформальные.

В управленческой деятельности информационные потоки подразделяются на: горизонтальные (характеризуется совещательностью) и вертикальные (подразделяется на восходящие (приказ, команда) и низходящие (обратная связь); внешние и внутренние; на бумажном носителе, информационных технологиях (электронный документооборот, электронная подпись), при контакте.

Выделяют четыре базовых элемента коммуникации: отправитель информации; сообщение-содержание информации; канал передачи информации; получатель-адресат информации. В процессе передачи информация от отправителя к получателю сообщение может быть искажено или даже полностью утрачено. Этапы коммуникации: разработка идеи, кодирование, выбор канала, передача и декодирование.

2. Практическая часть

2.1 Анализ состояния коммуникаций в ООО «Легантэ»

коммуникация продажа одежда

Рассмотрим и проанализируем компанию «Легантэ» с точки зрения коммуникаций в организации.

Общество с ограниченной ответственностью «Легантэ» (legante в переводе с итальянского - объединяющий) создано в 2007 году. Первое направление компании - производство спортивной экипировки на заказ и в розницу. Второе направление компании - магазин итальянской одежды типа casual (Takeshy Curosawa, Anna Biagini и т.д.). У «Легантэ» два собственных производства, расположенных в Москве и г. Сергиев Посаде Московской области. Все модели спортивной экипировки разрабатываются в конструкторском бюро с учетом пожеланий заказчика. За год работы компания заслужила хорошую репутацию в спортивной сфере, завоевав признание в таких видах спорта как волейбол, фристайл, бильярд, баскетбол и пляжный волейбол, а также разработала целую коллекцию волейбольной экипировки (коллекция включает в себя полный комплект одежды для спортсменов).

Если рассматривать коммуникации между данной компанией и внешней средой, то для этой цели был создан отдел рекламы и связей с общественностью. Руководителем данного отдела применялись различные методы влияния на мнение общественности (потребителей, партнеров и т.д.), разработан имидж организации и программы продвижения товаров на рынок. Что касается известности «Легантэ», это цель была достигнута путем привлечения PR отделом известных спортсменов в качестве «лица компании». Учитывая результаты работы после года существования организации, отдел связей с общественностью успешно добивается поставленных задач, а, следовательно, коммуникации компании с внешней средой успешны. Что касается внутрикорпоративной работы отдела PR, ежемесячно разрабатываются информационные бюллетени, выпускается газета, и всегда организуются возможность посещения спортивных мероприятий для сотрудников компании, это дает возможность быть в курсе основных дел компании даже работников предприятия, а также дает всем почувствовать себя важным человеком в компании.

Но не так хорошо дела обстоят с внутренними коммуникациями, особенное внимание стоит уделить обмену информацией типа «руководитель-подчиненный» (руководитель в данном случае - директор компании, ему подчиняются все отделы, их сотрудники и начальники). За непродолжительный срок директор компании заслужил репутацию «взрывного» человека и «человека настроения», чем вызвал проблему обмена информацией по восходящей: информация доходит до руководства в наиболее положительном свете, а, значит, на одном из важнейших этапов прохождения информации имеется искажение и фильтрация, которые могут привести к неутешительным последствиям, которые уже имели место быть в компании. Например, начальник производственного отдела докладывает директору о возможности задержки выпуска продукции из-за не в срок поставленной ткани только тогда, когда до сдачи продукции остается минимальное количество времени. Это происходит, потому что начальник отдела не уверен в адекватной реакции руководителя на возможную задержку в производстве, и он пытается решить данную проблему, вообще не ставя в известность руководство, надеясь, что сроки изготовления все же будут соблюдены. А последствия данной ситуации могут быть разные: от уплаты пени по Договору заказчику до потери заказа (а также дальнейших заказов) в связи с непредоставлением экипировки к значимому мероприятию.

В обмене информацией по нисходящей также возникают проблемы в связи с вышеуказанными стереотипами руководителя, так как начальники отделов, получив информацию непосредственно от директора компании в слишком негативной форме, отфильтровывают и доносят до подчиненных в смягченной форме. Если смягчения не происходит, обстановка в организации становится натянутой, возникают конфликты и недовольство.

Исходя из своего опыта работы в ООО «Легантэ», хочу отметить, что руководство компании часто ставило достаточно расплывчатые цели перед начальниками отделов, что значительно замедляло процесс их осуществления. На мой взгляд, эта проблема объясняется неумением руководителя создать четкую идею, правильно закодировать и передать ее. Это вызывало большое количество задаваемых мною вопросов для уточнения деталей задания. В свою очередь, мною была решена данная проблема способом, описанным в теоретической части данной работы: совместить письменный и устный способы передачи информации. Это привело к более четкому моему восприятию поставленной цели, лучшему способу передачи информации руководителем и впоследствии было достигнуто установление обратной связи с возможностью контроля и корректировки проводимой мною работы в процессе выполнения задачи.

Если говорить о неформальных коммуникациях, в организации отлично используется прием слухов. Руководитель очень часто применяет его, если видит, что сотрудник стал хуже работать. В этом случае через канал слухов проходит информация о недовольстве руководителя работой подчиненного, и сотрудник исправляет свои ошибки в достаточно короткие сроки.

Коммуникации между подразделениями также имеют мою положительную оценку. Практически каждый день начальники отделов встречаются (в основном на производстве) для обсуждения и предотвращения возможных проблем, обмениваются информацией по течению заказов, делятся новостями о спортивной одежде, обсуждают возможности конкурентов. Дополнительное сплочение происходит на выставках, куда направляются руководители отделов и на корпоративных вечерах.

Кроме так называемых пятиминуток между отделами, каждые две недели (если происходят непредвиденные события, то каждую неделю) проходят совещания руководителей отделов с участием директора компании. Здесь каждый присутствующий имеет возможность не только доложить о выполненных задачах, решенных проблемах, но и поделиться новыми идеями, рационализаторскими предложениями. Здесь появляется возможность поделиться опытом и всем вместе решить, как лучше преодолеть выросшее препятствие. Также это дает свои положительные результаты в улучшении обмена информацией между разделенными расстоянием частями компании. В большей степени общение между «Москвой» и «Сергиев Посадом» происходит по телефону, а это менее эффективно, чем общение лицом к лицу. Совещания позволяют «уменьшить расстояние» и повысить эффективность коммуникаций в данном случае. Хочется отметить, что, так как в этой компании зарождаются новые идеи одежды, то был организован худсовет, который проходит после разработки первых эскизов и моделей одежды. И это дает признание работникам, возможность высказать свои мысли, вместе выбрать именно ту модель, которая впоследствии займет первое место в коллекции, а это имеет огромное значение для сотрудников.

Еще одним важным моментом является то, что директор установил правило «открытых дверей». Любой сотрудник всегда имеет возможность переговорить с ним, обсудить вопросы. Такое же правило действует и между отделами, что приводит к уменьшению межличностных конфликтов в компании, что является немаловажным фактом.

Если проанализировать все вышесказанное о компании «Легантэ», можно в целом дать положительную оценку коммуникаций. Конечно, существуют преграды и нерешенные проблемы, такие как «характер руководителя», но это можно компенсировать возможностью обсудить все вопросы на совещаниях, собраниях, худсоветах. Конечно, по сравнению с зарубежными компаниями эта оценка неадекватна, но главное - это то, что в организации уделяется внимание данному вопросу и со временем коммуникации в «Легантэ» будут на высоком уровне.

Заключение

коммуникация организация подразделение

Мы каждый день обмениваемся информацией в семье, на работе, с друзьями и даже в магазине. Работа занимает в нашей жизни большую часть жизни, а руководитель до 90% рабочего времени тратит на коммуникации: встречается с людьми, улаживает спорные вопросы, отдает распоряжения и следит за их исполнением, это означает, что коммуникации - наиважнейший пункт в жизни любого человека, особенно управляющего компанией. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействия. Функция коммуникации также важна для руководителя, как и функции планирования, организации, мотивации и контроля. Руководитель осуществляет четыре основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, поэтому качество обмена информацией прямо влияет на степень реализации целей. А это значит, что для успеха организаций необходимы успешные коммуникации.

Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. И глубоко осмысливая функцию коммуникации на уровне организации и личности, надо стараться снизить частоту случаев неэффективных коммуникаций. Если это удастся, это значит, что руководитель стал лучше в профессиональном смысле, ведь эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они четко представляют суть коммуникационного процесса, обладают отличными навыками устного и письменного общения, понимают, как среда влияет на обмен информацией, и используют достижения прогресса с целью улучшения обмена информацией в своей организации.

Сейчас много информации можно найти на тему коммуникаций: как сделать их эффективными, как улучшить обмен информацией в организации, как убрать барьеры прохождения информации, но надо отметить, что на коммуникации в организации влияют факторы, от которых избавиться очень сложно. Например, структура организации. Какая она должна быть для осуществления эффективного обмена информацией? Иерархичная, с преимущественными коммуникациями по нисходящей или не четко структурированная? И в том и в другом случае возникают проблемы: с одной стороны нет свободы циркуляции информации, а с другой переизбыток информации. Давно ведутся поиски оптимальной структуры коммуникационных процессов. И практически все, чего достигла управленческая мысль - это ситуационные решения.

Помимо организационных структур, существенное влияние на коммуникации оказывают также организационная культура, стиль лидерства.

Какие цели следует ставить перед собой при разработке модели организационных коммуникаций? Логично увидеть их в двух сегментах: максимизировать позитив и минимизировать негатив. Среди положительных черт коммуникационных процессов в организациях можно отметить возможность своевременно получать необходимую для выполнения функций информацию, принимать более взвешенные решения путем всестороннего обсуждения проблем. Содействие выявлению и распространению лучшего опыта также является позитивной стороной коммуникационных процессов. Возможность организовать потоки информации по вертикалям и горизонталям организации, интегрировать их с внешними каналами коммуникаций (например, от клиентов, поставщиков, конкурентов) следует также всячески поощрять.

А вот чего следует избегать, так это информационной перегрузки, деконцентрации внимания персонала в связи с поиском нужной и реагированием на ненужную информацию, появления ошибок при коммуникациях. К сожалению, иногда это проще сказать, чем сделать.

С учетом теории и анализа коммуникаций в организации, рассмотренных в данной работе, можно сделать вывод, что хотя все теоретические аспекты применять одновременно невозможно, следует действовать по ситуации, пробовать различные подходы к решению коммуникационных проблем и анализировать полученные результаты. Главное - оставаться гибким и готовым к переменам, пока не выявлен более подходящий план повышения эффективности обмена информацией, и всегда быть готовым разрешить проблемы нестандартными способами.

Подводя итоги проделанной работы, хотелось бы отметить, что менеджер должен на протяжении своей трудовой деятельности уделять особое внимание обмену информацией, совершенствоваться в процессах коммуникации, следить за техническим прогрессом и проводимыми исследованиями для осуществления своей нелегкой, но очень интересной трудовой деятельности.

Используемая литература