Организационная культура и ее адаптация к выбранной стратегии фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Курсовая работа

Организационная культура и ее адаптация к выбранной стратегии фирмы

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Свойства и структура организационной культуры

2. Анализ организационной культуры

3. Выбор методов, моделей и стандартов управления проектами разработки программного обеспечения в контексте организационной культуры

4. Заключение

5. Список литературы

Введение

В современном мире с развитыми экономическими отношениями, новой структурой собственности происходит изменение традиционных систем управления, которое требует формирования адекватных этим процессам менталитета и культуры организации предпринимательства во всех звеньях экономики и на всех ее уровнях.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Перспективы стратегического развития организации, особенности поведения ее работников, формы взаимодействия с внешним окружением во многом предопределяет организационная культура, которая сегодня рассматривается как социально-этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников во имя достижения общего успех.

Поэтому овладение современными кадровыми технологиями и концепциями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов функционирования организации с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся социальных системах.

В управленческой науке имеется многообразие толкований понятия «культура организации», среди которых наиболее полным и обобщающим является определение О.Н. Виханского: «Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения». Другими словами, организационная культура - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Известные авторы Т. Питерс и Р. Уотермен в своей популярной книге «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» (1986 г.) определили эффективные черты управления «лучших кампаний», среди которых особенно выделили важность культуры: «Компания - это, прежде всего, культура. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок Множество их ценностей интегрируют понятия экономического здоровья, служения потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регулирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Но в рамках этих качеств ценностей людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения».

Следовательно, организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления.

структура модель адаптация организационная культура

1. Свойства и структура организационной культуры

Свойства, присущие организационной культуре, базируются на ее существенных признаках: всеобщности, неформальности и устойчивости.

Всеобщность культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. с одной стороны, организационная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты, например, процедура найма новых работников; а с другой стороны - это смысл, элемент, объединяющий эти хозяйственные акты. Тот же порядок найма сотрудников на работу бывает подчинен необходимости адаптировать работников к сложившейся организационной культуре.

Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее функционирование практически не связано с официальным, установленными в приказном порядке правилами. Она существует и действует параллельно с формальным хозяйственным механизмом. При этом в организационной культуре, в отличии от формальной, коммуникации строятся в основном на использовании устных. Речевых форм, а не письменной документации и инструкций.

Говоря о неформальности необходимо отметить, что к организационной культуре относятся не все неформальные связи, а только те, которые соответствуют ценностям.

Устойчивость организационной культуры связана с традиционностью ее норм и институтов. Становление норм происходит достаточно долго, ценой больших усилий. Но эти ценности, сформированные однажды приобретают характер традиций и сохраняются на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

Организационная культура выполняет в организации несколько функций. Охранная функция культуры связана с тем, что организационная культура служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для окружающей среды.

Интегрирующая функция культуры заключается в создании ощущения идентичности у индивидов (через прививание определенной системы ценностей, объединяющих интересы всех уровней организации). это позволяет работнику лучше осознать цели организации, приобретать наиболее благоприятное впечатление о фирме, ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

Регулирующая функция - это те правила, которые определяются организационной культурой и заставляют работника вести себя определенным образом в процессе работы. Внимательное отношение к труду, серьезный подход повышают качество товаров и услуг, и в конечном итоге, прибыль предприятия.

Другие функции организационной культуры образуют группу, которую можно назвать функции по адаптации фирмы к внешней среде. Это такие функции как ориентация на потребителя (учет ценностей, запросов, интересов потребителей, отражаемый в элементах организационной культуры), функция регулирования партнерских отношений (так как организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающих не юридическую, а моральную ответственность перед ними), функция приспособления экономической организации к нуждам общества (заключается в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением фирмой общественных принципов и правил).

Все элементы организационной культуры можно разделить на две группы: ценности и средства (способы) реализации этих ценностей. Для второй группы характерны следующие элементы:

1. Лидеры организационной культуры.

2. Неформальные способы организации хозяйственных элементов - культурные процедуры, церемонии.

3. Традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, язык культуры - культурные коммуникации.

4. Формы культурного регулирования и взаимодействия.

Ценности являются наиболее важным частью организационной культуры. Принятые организацией ценности задают форму существования и содержание остальным элементам культурного пространства.

Аналогом ценностей в формальной организационной структуре являются цели. И те, и другие являются основой и ориентиром развития организации. но ценности основаны на человеческих потребностях, то есть очеловечены. Их существование возможно только тогда, когда они признаны и усвоены каждым из участников человеческой среды, в отличии от целей, которые устанавливаются высшим руководством в директивном порядке.

Цели рассматривают людей только как один из инструментов достижения, фактор хозяйственной деятельности, а ценности максимально гуманизированны.

Ценности отдельного работника, отражающие его отношение к предмету и процессу труда, составляют основу трудовой этики. Отдельно выделяется этика группы - бригады, отдела, подразделения, филиала. Этика группы может быть достаточно специфична и образовывать так называемую ''субкультуру'' в рамках данной организационной культуры. При связывании в единое целое всех специфических, разноплановых ценностей образуется организационная, или корпоративная этика.

Однако эффективность существования ценностей и этики на предприятии определяется таким понятием, как разделяемость - признание ценностей в качестве важного ориентира деятельности, установок, определяющих повседневное рабочее существование всеми участниками организации.

Структура организационной культуры состоит из трех уровней. Первый уровень носит название ''поверхностного'' или символического уровня. Он включает в себя видимые факты, такие как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д. Второй уровень называется ''подповерхностным'' и состоит из ценностей, верований, разделяемых членами организации и проверяемых в физическом окружении либо в социальном. ''Глубинный'' уровень включает базовые предположения, скрытые и принимаемые на веру и определяющие поведение людей, например, отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношения к человеку и работе.

Кроме этого деления, существует деление организационной культуры на субъективную и объективную. Субъективная культура сформирована разделяемыми работниками образцами предположений, веры и ожиданий, восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности, рядом элементов ''символики'' (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). На основе субъективной организационной культуры происходит формирование управленческой культуры, то есть стиля руководства и решения руководителем проблем, их поведения в целом.

3. Значение организационной культуры для реализации стратегии предприятия

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Как только стратегия определена, менеджеры, занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести организационную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом либо основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтверждают, что корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение корпоративной стратегии.

Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в нее нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании.

Условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи.

Высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы. Корпоративная культура в различных компаниях по-разному влияет на деятельность и поведенческие нормы. Корпоративная культура может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкультур в компании, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руководству, обычно миссия компании и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема.

Однако корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность компании в том случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснению этих принципов персоналу. В таких компаниях, как правило, существует свод основных принципов, причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений.

Ценности и нормы поведения в подобных компаниях являются настолько устоявшимися, что не меняются даже при появлении нового исполнительного директора, хотя со временем они могут и исчезнуть, если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1. Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;

2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Существует ряд особенностей нездоровой корпоративной культуры, которые могут негативно отразиться на деятельности компании. Одной из таких особенностей является создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам.

Второй особенностью нездоровой корпоративной культуры является настороженное, а порой и враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники. Третьей отрицательной особенностью является выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают большее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании.

Четвертая отрицательная особенность -- это нежелание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко компании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начинает казаться, будто они знают ответы на все вопросы.

Устранение этих отрицательных черт корпоративной культуры -- достаточно сложный процесс, вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры.

1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.

При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы. Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

В контрольной работе был рассмотрен вопрос - организационная культура фирмы, раскрыто понятие, обозначены свойства, функции, а так же значение организационной культуры для достижения целей организации.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Каждая фирма трактует свою философию и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, существует деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Это и есть организационная культура фирмы.

Свойства, присущие организационной культуре, базируются на ее существенных признаках: всеобщности, неформальности и устойчивости.

Организационная культура выполняет в организации несколько функций: охранная, интегрирующая, регулирующая. Другие функции организационной культуры образуют группу, которую можно назвать функции по адаптации фирмы к внешней среде.

Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Как только стратегия определена, необходимо, чтобы менеджеры привели организационную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией, и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии. В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка. Можно сделать вывод, что грамотно проработанная организационная культура фирмы это одна из важнейших слагаемых успеха.

Анализ организационной культуры

Разделяя веру и ожидания, персонал организации вырабатывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации (обычно это субкультура центрального аппарата или системы органов управления организацией). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управления). Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). В организации может существовать третий тип субкультур (которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть) - контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой организации с тем, чтобы избежать отрицательных последствий для организации.

Организационная культура формируется в процессе преодоления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

* «толщина» организационной культуры -- относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;

* «разделяемость взглядов» -- показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

* «широта» организационной культуры -- величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

* конфликт организационных культур -- ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития;

* «сила» организационной культуры -- степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на сновании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.).

Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых - определение ее влияния на организационные составляющие.

В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д.

Выделенные типы культур характеризуются следующим:

* в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;

* в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

* в опекунской (патриархальной) культуре средством достижения единства является обсуждение, консенсус;

* в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.

Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в таблице ниже. Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, 2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Описание основных типов организационных культур

Признаки организационной культуры	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предпринимательская	Бюрократическая	Праксиологическая
Тип совместной деятельности	Совместно-взаимодействующий	Совместно-индивидуальный	Совместно-последовательный	Совместно-творческий
Тип личности	"Послушный"	"Пассионарный"	"Технологически дисциплинированный"	"Профессиональный"
Ценности	Коллективные ценности	Индивидуальные ценности	Ценности диктуются технологией и специализацией	Ценности профессионального роста
Форма собственности	Общинная	Частная	Государственная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирование	По вкладу
Впервые появившаяся управленческая	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпроектирование	Программирование
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Это:

* объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров (своими действиями менеджеры дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается);

* реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (необходимо глубокое познание организационной культуры менеджерами и подчиненными, так как кризисная ситуация может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере);

* моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли; менеджер сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);

* критерии определения вознаграждений и статусов (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности);

* критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания организационной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации);

* организационные символы и обрядность (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников); ритуалы - система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников.

Стратегия компании и культура

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Типы обрядов организаций

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды продвижения	Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п.	Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или понижения в должности	Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Обряды усиления	Конкурсы, соревнования	Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения
Обряды обновления	Объявления на заседании о делегировании полномочий	Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Обряды разрешения конфликтов	Объявления на пресс-конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды посвящения	Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям
Обряды проводов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Обряды перехода	Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу	Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
"Исторические" обряды	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации	Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации
Обряды единения	Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в мес/, в неделю)	Способствуют "смягчению" статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии
"Имиджевые" обряды	Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации.

Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

* игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

* система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

* делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

* стратегия подстраивается под существующую культуру.

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

* игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

* система управления подстраивается под существующую в организации культуру.

* делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

* стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

3. Выбор методов, моделей и стандартов управления проектами разработки программного обеспечения в контексте организационной культуры

Специфика разработки ПО. Проектный характер деятельности, технологическая гибкость процесса разработки, неопределенность требований в отношении ожидаемого результата и существенно более высокие риски отличают разработку программного обеспечения. Технология создания ПО предоставляет значительную степень свободы в выборе различных вариантов организации процессов. Проектный характер разработки ПО и высокий уровень рисков обусловили развитие специализированных проектных методологий, призванных обеспечить качество ПО, повысить производительность труда разработчиков и снизить проектные риски за счет повторяемости процессов, использования количественных методов оценок и наличия процедур контроля и оптимизации.

Особенности бизнес-моделей компаний разработчиков ПО.

Разнообразие бизнес-моделей компаний разработчиков ПО, их организационных культур, специфики взаимоотношений с клиентами, технологические особенности проектов предполагает использование различных подходов к организации работы, и следовательно, различных проектных и процессных методологий. Предлагаемая нами классификация методологий, моделей и стандартов, представлена в [1]. М. Кусумано выполнил анализ бизнес-моделей и стратегий компаний-разработчиков ПО, он доказал, что успех ИТ-компании в первую очередь зависит не от технологической, а от бизнес-составляющей [10]. Анализ статистики крупнейших ИТ-компаний выявил тенденцию перехода компаний от продуктовой к сервисной модели в долгосрочной перспективе, проявляющуюся в увеличении доли услуг в обороте ИТ-компании. Согласование проектных и процессных методологий с бизнес-стратегией компании приобретает большое значение в условиях изменения бизнес-модели.

Подходы к выбору методов, моделей и стандартов.

При выборе методологий, моделей и стандартов учитываются следующие аспекты:

· культура компании-разработчика ПО;

· стратегия бизнеса компании-разработчика, особенности производственной модели и маркетинговую стратегию;

· организационная специфика выполняемых проектов и их технические особенности;

· принципы эффективного управления ИТ-проектами, и ИТ-компаниями;

· доступные финансовые и человеческие ресурсы.

Подготовка и обеспечение выбора.

Техническая и организационная подготовка процессов и процедур выбора, адаптации и применения методологий включает в себя создание библиотеки (репозитория) моделей, стандартов, техник, представляющего собой специализированную базу знаний компании. Предметом отдельного исследования должен стать вопрос поиска компромисса между административными подходами к процессам формирования базы знаний и возможностями инициативных подходов с использованием методов управления знаниями, управления изменениями и технологиями Enterprise 2.0, представляющими собой использование социальных сервисов в корпоративной среде [12]. Теоретической основой дальнейших исследований в этом направлении является теория управления знаниями и теория управления изменениями. Для использования современных методологий управления проектами разработки ПО целесообразно, а в некоторых случаях просто необходимо, использовать специализированные инструментальные средства, что предполагает создание и развитие в ИТ-компаниях соответствующих компетенций. Неразвитая интроспекция, объективно присущая многим компаниям на ранних этапах их становления и развития, ограничивает возможность применения подходов к выбору методологий, которые будут рассмотрены ниже. Поэтому развитие интроспективных практик, призвано обеспечить постоянную самоидентификацию компании, включая диагностирование ее культуры, долгосрочных целей, конкурентных преимуществ, производственной стратегии, маркетинговой стратегии, политики в области качества и других значимых характеристик. Необходимо идентифицировать принципы и убеждения, которые разделают менеджеры и специалисты компании в отношении эффективности ее деятельности. Принципы лежат в основе современной теории управления и определяют содержание методов, моделей и стандартов управления, использующихся в управлении разработкой ПО.

Процессы выбора и адаптации.

Необходимо создать, институализировать и непрерывно улучшать следующие процессы:

· обучения сотрудников проектным методологиям, основам теории управления, а также технологиям использования инструментальных средств;

· оценки существующей практик использования инструментальных средств (оценка процессов, оценка проектов).

· формирования библиотеки методологий, моделей, стандартов, а также практики их использования;

· изучения, анализа и выбора технических инструментальных средств;

· выбора проектных методологий;

· выбора методов, моделей и стандартов организации работы ИТ-компании.

· адаптации проектных и процессных инструментальных средств (с учетом специфика проекта, требований клиента, бизнес-целей организации и т.д.);

Далее мы рассмотрим проблемы процесса выбора методологий, моделей и стандартов в и предлагаемые нами варианты решения этой задачи.

В отличие от технологических процессов производственных компаний, процессы разработки программного обеспечения лишь в определенной степени ограничены технологией. Существование объективной гибкости в построении процессов делает их в большей степени зависимыми от влияния различных факторов, не связанных с технологией, например, от «культуры» компании. Понятие «культура» эквивалентно совокупности понятий «традиции», «привычки» и «общепринятые ценности». Культура в наибольшей степени обусловлена историей компании, реализуемой маркетинговой стратегией, структурой собственности. Такие факторы, как месторасположение офисов и штаб-квартиры компании, род деятельности влияют на культуру компании. REF _Ref144553669 \r \h Эдгар Шейн дает следующее определение понятия корпоративная культура: «корпоративная культура - комплекс общих посылок, убеждений и ценностей, которые возникли в рамках организации, для того чтобы выстроить ее отношения с внешней и внутренней средой, и которые передают новым членам организации с целью управления их действиями в этих условиях» [4]. Культуру составляют существующие символы, привилегии, система отличий и вознаграждений. REF _Ref157562 \r \h Исследование взаимного влияния культуры компании, ее процессов, организационной структуры и стратегии имеют большое практическое значение для выбора адекватных методологий с учетом не только проектных, но и организационных факторов. Например, обнаруженное Р. Капланом и Д. Нортоном влияние истории компании и карьеры ее менеджеров на организацию процессов, позволяет диагностировать причины несбалансированного развития различных организационных процессов и структур [9, стр. 12] В ходе наблюдения за крупными американскими компаниями было обнаружено, что в каждой индустрии существуют один или несколько доминирующих процессов. Традиционно руководители компаний приходят из подразделений, ответвленных за приоритетные направления, что способствует сохранению приоритетов в компании, что способствует сохранению установившегося несбалансированного развития организации. Существуют две основные бизнес-модели копаний-разработчика ПО: продуктовая модель, заказная разработка. В зависимости от выбранной модели приоритет имеют либо процессы маркетинга и продаж, либо проектирования и разработки. То есть в первом случае существует большая вероятность, что менеджмент компании будет формироваться из маркетинговых служб, а генеральный директор будет больше внимания уделять процессу продаж. Во втором случае менеджмент будет формироваться из технических специалистов, и процессы разработки будут иметь высокий приоритет. Успех компании-разработчика на рынке зависит от того, сможет ли она обеспечить разумный баланс между производством и маркетингом. Руководители проектов традиционно больше внимания уделяют процессам проектов, и не заботится об улучшении вспомогательных процессов. С другой стороны, руководители иногда недооценивают влияние мероприятий по улучшению процессов на текущую деятельность. REF _Ref183811511 \r \h Чарльз Хэнди описал четыре модели культуры организации [14]:

· Организация, управляемая личностями (как правило, основателем или собственником);

· Организация, управляемая процедурами и инструкциями;

· Проектная организация;

· Творческая организация.

Обычно в компании присутствуют черты нескольких моделей, но одна из них доминирует. Согласованность бизнес-стратегии компании и ее организационной культуры определяет подход к выбору методологий и стандартов. Если существующая культура поддерживает стратегию, то следует использовать те методологии, которые позволяют институализировать культуру организации, закрепить ее в виде организационных процессов, процедур и стандартов. Например, компания-разработчик ПО, управляемая процедурами и инструкциями, сможет использовать преимущества подходов ISO 9000, CMMI, проектная компания получить выигрыш от проектных методологий PRINCE2, PMBOK, методологий управления разработкой ПО и внедрения ИС: RUP (Unified Rational Process, рациональный унифицированный процесс), MSF (Microsoft Solution Framework, интегрированная модель разработки Майкрософт) [5, 11]. Творческие организации смогут использовать группу методологий быстрой разработки, такие как семейство Crystal, Scrum и XP (eXtreme Programming, экстремальное программирование) [2, 7, 16]. Организации, управляемые личностями, могут использовать инструменты и методологии повышения эффективности личной работы, такие как Personal Software Process (Собственный процесс разработки) и инструменты контроля за производительность, такие как метрики SLOC (Software Line of Code, метрика подсчета строк кода), COCOMO (Constructive Cost Model, конструктивная модель оценки стоимости) [12, 15]. В том случае, если существующая организационная культура не поддерживает бизнес-стратегию, невозможно выбрать эффективные проектные и процессные методологии. Следует заметить, что крупные компании-разработчики программного обеспечения, особенно предназначенного для военных целей, управляются с помощью процедур и инструкций, что обеспечивает выполнение целей, придает гармонию и устойчивость, но является препятствием изменениям, не позволяет быстро реагировать на кризисные ситуации. Личное управление обеспечивает наибольшую маневренность, но может стать фактором, сдерживающим рост организации. Кроме того, личное управление связано с высоким риском Наибольшую сложность для управления имеют творческие организации, но в некоторых случаях только эта модель позволяет привлечь квалифицированных сотрудников, предпочитающих работать в творческой атмосфере. В управлении проектом разработки ПО может преобладать один из подходов:

· Проектный подход (менеджерский)

· Технический подход (инженерный)

· Командный подход (психологический)

Для каждого из подходов существую свои ключевые факторы успеха проекта. Для проектного подхода это достаточность ресурсов, выполнение всех фаз/этапов проекта, соблюдение проектной методологии. Для технического подхода главным является выбор и реализация эффективной программной архитектуры, использование современных средств проектирования, разработки и тестирования. Командный подход видит залог успеха в установлении и сохранении эффективных коммуникаций между членами проектной команды, установлению «командного духа», а также высокой мотивации и уверенности в успехе проекта. REF _Ref183818968 \r \h Организационная культура меняется со временем, например, компания может пройти путь от личного управления к проектному управлению, а затем прийти к бюрократической модели (что происходит с большинством крупных стареющих организаций), или уменьшить степень контроля и предоставить больше свободы сотрудникам, при этом, не осознавая доминирующую на каждом этапе модель, и, следовательно, не учитывая ее слабые стороны. Концепция циклов развития организации, предложенная И. Адизесом, является одним из возможных инструментов диагностирования организационной культуры в динамическом аспекте [1]. REF _Ref3725726 \r \h Организационные условия выполнения проектов и история формировании компании оказывает влияние на ее культуру. Например, Эдвард Йордон описывает культуру организации, которая складывается при систематическом выполнении «безнадежных проектов» (проектов со сжатым более чем на 50% сроком разработки или уменьшенным числом разработчиков). В том случае, если организация постоянно выполняет «безнадежные проекты», то она сама изменяется, при этом изменения затрагивают все уровни организации: охватывают средства и технологии, процессы и методологии планирования, используемые организацией-разработчиком ПО [5].

Выводы

Решение задачи выбора адекватных методов, моделей и стандартов предполагает развитие ряда организационных компетенций. Использование общей теории менеджмента для управления ИТ-компаниями предполагает установления соответствия между общими и специализированными методологиями. Организационная культура компании является существенным фактором, который необходимо учитывать при выборе процессных и проектных методологий управления разработкой ПО. Для практической реализации этой работы предлагается использовать различные классификации организационных культур, в частности классификацию Ч. Хэнди. Динамический аспект формирования организационной культуры в контексте бизнес-модели компании-разработчика ПО определяет требования к организации процесса выбора методов, моделей и стандартов и практики их использования.

Список литературы

1. Адизес Ицхак К. Управление жизненным циклом корпорации Издательство: Питер, 2007 г. - 384 стр.

2. Бек К. Экстремальное программирование: планирование.- СПб: Питер, 2003.- 143 с.

3. Каплан Роберт, Нортон Дейвид Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. Олимп-бизнес, 2004 г. - 512 с.

4. Крачтен Филипп. Введение в Rational Unified Process. Вильямс, 2002 г. - 240 стр.

5. Йордон Э. Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте. Издательство «Лори», 2001 - 256 с.

6. Роб Томсетт. Радикальное управление ИТ-проектами. Лори, 2005 г. - 294

7. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование Издательство: Питер, 2002 г., 336 стр.

8. Kaplan R. S. Norton D. P. The Balanced scorecard Harvard Business School Press Boston, Massachusetts, 1996 - 322 p.

9. Cusumano Michael A. The Business of Software: What Every Manager, Programmer, and Entrepreneur Must Know to Thrive and Survive in Good Times and Bad Free Press, 2004 - 352 p.