Реинжиниринг бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

39

Реинжиниринг бизнес-процессов

Введение

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль деятельности организационной системой. Последнюю называют - управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления - как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели .

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, и.т.д.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

-принимаются необоснованные стратегические решения;

-предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

-не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

-фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов, анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия.

Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

-систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала -- цели, а затем -- механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Объектом исследования данной работы является ОАО «Хвойнинское пиво».

Цель: проведение анализа организационных элементов и характеристик, выявление их взаимосвязи, оценку влияния на процесс управления.

1. Описание организации

ОАО «Хвойнинское пиво». создано для обеспечения реализации программ и заданий по производству пивобезалкогольных напитков на территории Хвойнинского района и за его пределами. На договорных условиях с организациями и предприятиями торговли ОАО «Хвойнинское пиво» осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

- производство пива;

- производство минеральной воды;

- производство солода, дикоросов;

- производство углекислоты и других видов продукции;

- осуществление торгово-коммерческой деятельности;

- осуществление внешнеэкономической деятельности;

- осуществление другой деятельности, не запрещенной законодательством РФ;

- оказание медицинской помощи работникам предприятия.

Открытое акционерное общество «Хвойнинское пиво».

(ОАО «Хвойнинское пиво») создано в 1992 г. путем приватизации Хвойнинского пивоваренного завода. Оно является правопреемником прав и обязанностей государственного предприятия Хвойнинский пивоваренный завод.

Учредителями ОАО «Хвойнинское пиво». является одно юридическое лицо, остальные учредители - физические лица. Доли государственной собственности в уставном капитале нет.

Учредительным документом ОАО«Хвойнинское пиво»является его устав.

ОАО «Хвойнинское пиво». выпускает свыше 10 сортов пива, начиная с традиционного «Жигулевского» и заканчивая темным «Черный принц». А также «Рижское», «Славянское», «Золотой Орел», «Хорал», «Ерофей», «Черный жемчуг».

Также на предприятии выпускаются углекислые минеральные воды следующего качества: «Семь ручьев» - лечебно гидрокарбонатная натриевая борная, «Голубые ручьи» - столовая.

Рис. 1. Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации характеризуется тремя фазами:

I - становление;

II - зрелость;

III - спад.

Положение ОАО «Хвойнинское пиво».на данном графике обозначим символом (А).

Персонал.

Численность персонала 1005 человек. С начала 2007 г. принято 223 человека, уволено 50 (по собственному желанию 48).

Наблюдается устойчивый рост непромышленного персонала в 2008 г. - 55% к 2007 г. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала.

Таблица Динамика численности персонала ОАО «Хвойнинское пиво».

Категория	2006	2007	2008
Рабочие, чел.	351	390	519
Всего, производственно-промышленный персонал, чел.	489	564	723
Непромышленный персонал, чел.	81	114	177
Совместители, чел.	27	42	90
Несписочный персонал, чел.	6	12	15
Всего, средняя численность персонала, чел.	603	723	1005

Также наблюдается увеличение средней численности персонала в 2008 г. - 37% к 2007 г., что отражает динамику увеличения всего персонала по предприятию в целом.

Внутренняя и внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации является источником ее силы. Это технология, кадры и организационная культура. Выделяют пять групп основных процессов координирующих деятельность данного предприятия:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами;

- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Внешняя среда организации

А) среда прямого воздействия

- поставщики, материалы.

Для производства светлого ячменного солода ячмень закупается у торгового дома «Тамбовский» в Ленинградской области. Солод, солодовый экстракт закупается в АО «Лахден-Полттимо АВ»г Санкт-Петербург. Сахар закупается в городе Уссурийск. Хмель гранулированный - АОЗТ СП «Кастэль», Санкт-Петербург.

ООО «Бруверз Санплайт Интернейшил» (BSI), г. Санкт-Петербург поставляет солод светлый. Солод карамельный закупается в ОАО «АТО ОГО», г. Троицк, Московской области.

Пробка поставляется фирмой «Нитэк», г. Москва. Фирма «Ромен Мерчент» (США) поставляет крупку кукурузную. Рис закупается в торговой сети.

Мазут поставляют нефтебазы г. Кириши, этикетку - фирма «ДВТ», ферменты - фирма «ЮТС», г. Москва.

Уставный капитал ОАО «Хвойнинское пиво» составляет 13903500 тыс. рублей.

Предприятие формирует резервный фонд в размере 25% уставного капитала за счет чистой прибыли.

Законы, регулирующие деятельность организации.

Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом, частью 1 и законе об акционерных обществах.

Федеральный Закон об АО принят Государственной думой 26.12.95 г. и введен в действие с 1.01.96 г.

Конкуренты

Основным производителем и конкурентом ОАО «Хвойнинское пиво» в Новгородской области является ОАО «Дека» (г. В.Новгород), «Балтика» (г.С. Петербург)

Остальные конкуренты: ОАО «Окуловский пивоваренный завод» (г. Окуловка); ОАО «Солецкий пивоваренный завод»; сократили производство пива и являются серьезными конкурентами на рынке минеральной воды.

Б) Среда косвенного воздействия

Анализ состояния пивобезалкогольной отрасли России.

Предприятия пивобезалкогольной промышленности РФ в 2007 г. выработали пива 252,5 млн. дал или 123% к объему производства 2006 г.

В связи с неблагоприятной экономической обстановкой во многих регионах России резко возрос спрос на минеральную и чистую родниковую воду.

Однако на российском рынке представлено более 70 марок импортного пива. Крупнейшим поставщиком пива по-прежнему остается Германия.

Состояние рынка пивобезалкогольной продукции в России.

В настоящее время сложился достаточно крупный потенциал по производству пивобезалкогольной продукции.

Произошла реструктуризация ассортимента поставок импортных напитков. Так, за 2006-2007 гг. уменьшился импорт пива (в 35 раз) и минеральной воды (в 6 раз).

Анализ отношений с местным населением

Потребление пива на одного человека составляет 14,4 литра в год. Потребителями пива являются широкие слои населения в возрасте от 18 лет, имеющие средний уровень достатка. Основные потребители пива мужчины всех возрастов.

Минеральная вода так же завоевала своего потребителя на рынке. Потребительские вкусы и предпочтения дальневосточников отданы уже знакомой, доступной по цене местной минеральной воде.

Каналом распределения продукции служит собственная торговая сеть. Стимулирование сбыта идет через рекламу в средствах массовой информации, а также участие в конкурсах пива и безалкогольной продукции, производимых в гг. Москва, Санкт-Петербург, В.Новгород.

Основные оптовые потребители кафе, банки, гостиницы, крупные магазины. Розничная сеть представленная семнадцатью точками.

Также предприятие реализует выпускаемый солод другим заводам.

2. Миссия и цели предприятия ОАО «Хвойнинское пиво»

Традиции старинных пивоваров продолжил Хвойнинский завод. Он начал работать в 1960 году, прошел долгий период своего становления и вот после преобразования его в акционерное общество в 1992 году положило начало его бурному развитию. В отличие от других предприятий края, коллектив завода не стал создавать коммерческие структуры и искать инвесторов, а все силы направил на развитие основного производства с использованием современных технологий и оборудования.

В условиях жесткой фирменной конкуренции была создана своя фирменная сеть, постепенно поднимали качество продукции, удерживали ценовой минимум, увеличили мощность предприятия, провели реконструкцию. И существуют все предпосылки предприятию - выйти на иностранные рынки с хабаровским пивом и минеральной водой. Учитывая, что предприятие всегда добивалось поставленных целей, вероятно и достижение такой глобальной цели вполне осуществимо.

Поведение руководства направлено прежде всего на поддержание предприятия конкурентоспособным и заботе о персонале предприятия, а не на собственную выгоду.

Предприятие широко известно, его продукция за счет высокого качества и приемлемой цены пользуется большой популярностью.

Множество ресурсов предприятие может провести для достижения своих целей: технология производства проверенная временем и качеством, квалифицированные кадры, четкая ориентация руководства на общие цели предприятия, сложившиеся потребительские предпочтения.

Итак, миссия ОАО «Хвойнинское пиво» - обеспечение конкурентоспособности предприятия и выход на европейский рынок, для обеспечения населения высококачественным продуктом, за счет использования качественных современных технологий производства продукции и высококвалифицированных специалистов.

Цели.

Глобальная цель предприятия сводится к следующему, «музейный» завод превратить в современный. Также предприятие ставит своей целью привлечение инвестиций.

Для достижения глобальной цели необходимо задействовать все уровни управления.

3 Основные технико-экономические показатели предприятия

Отметим, что основным показателем деятельности предприятия является прибыль, следовательно, увеличение валового дохода на 36,9% в 2008 г. относительно 2007 г. и рост уровня себестоимости на 31,2 (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 2008 г. на 42,8%, подтянув за собой остальные показатели.

Таблица Основные технико-экономические показатели предприятия ОАО «Хвойнинское пиво»

Показатель	Период, год
	2006 год	2007 год	2008 год
Выпуск продукции, тыс. руб.	170972	208502	285619
Себестоимость, тыс. руб.	93696	119263	156524
Чистая прибыль, тыс. руб.	21363	26346	37637
Рентабельность чистая, ЧП/себ.*100%, %	22,8	22,1	24,2
Производительность труда персонала	850,6	854,5	852,6
Отработано чел/дней	46029	56346	77050
Отработано чел/час.	368232	450912	616400

Динамика выпуска продукции в ОАО «Хвойнинское пиво».

1 - Выпуск продукции

Динамика чистой прибыли в ОАО «Хвойнинское пиво».

4. Структура управления на предприятии ОАО «Хвойнинское пиво»

Организационно-административные	Экономические	Социально-психологические
1. Приказы	1. Высокая заработная плата	1. Содержание своего медпункта
2. Распоряжения	2. Премии (около 100% от основной заработной платы)	2. Дотирование работников на лечение и зубопротезирование
3. Статьи устава	3. Оплата обучения	4. Детские путевки
4. Административные взыскания		5. Детские сады
		6. Материальная помощь пенсионерам

Организационно-административные методы (приказы, распоряжения, статьи устава, административные взыскания) необходимы для контроля, координации действий работников.

Экономические (высокая заработная плата, премии, оплата обучения) способствуют улучшению деятельности работников во благо организации за адекватное вознаграждение.

Большой группой представлены социально-психологические методы, которые также улучшают деятельность работника, со стороны морального удовлетворения, того, что и он принадлежит к данному коллективу, руководство его ценит и заботится о нем.



На предприятии сложилась функциональная структура управления. Предприятие объединяет несколько специализированных цехов, разделенных на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры.

Аппарат управления построен по четырехступенчатой системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор - заместители генерального директора по производству - начальник цеха - мастер.

5.Разделение труда и специализация

Предприятие возглавляет генеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и других структурных подразделений.

Генеральному директору подчинены: технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по производству, директор по строительству, а также юрисконсульт, секретарь-референт, начальник службы безопасности.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется финансово-экономическому директору. В функции отдела входит: организация и общее руководство разработкой проектов планов предприятия, организация работы по формированию и ценообразованию, контроль за выполнением годовых, квартальных, суточных планов и заданий.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств.

Отдел материально-технического обеспечения подчинен непосредственно коммерческому директору. В отделе определяется потребность в сырье и материалах, оборудование, топливе, устанавливаются наиболее рациональные формы снабжения, обеспечивается завоз материальных ресурсов.

В функции отдела сбыта входит: обеспечение коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции, подготовка и заключение договоров с покупателями, составление планов поставок продукции в соответствии с заказами.

Транспортный отдел является самостоятельным структурным подразделением, подчиняется непосредственно коммерческому директору. В его функции входят: разработка планов-графиков транспортных перевозок, контроль за своевременным выполнением планов поставок тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.

Итак, анализируя организационную структуру ОАО «Хвойнинское пиво» можно выделить ее положительные моменты, ее простота и надменность, отсутствие бюрократической цепочки, так как основные специалисты подчинятся генеральному директору.

Возможным недостатком является столь детальное и полное отражение более низких уровней управления.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливает свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого за счет взаимодействия подразделений организации друг с другом.

Для характеристики структурного подразделения выделим отдел финансово-экономического директора.

Основная цель деятельности - финансово-экономическая деятельность предприятия, которая включает также работу бухгалтерии по различным отраслям деятельности.

Финансово-экономический отдел непосредственно в лице финансово-экономического директора подчиняется напрямую генеральному директору.

Финансово-экономическому директору подчиняется: архивариус, начальник отдела экономики, главный бухгалтер. В свою очередь начальнику отдела экономики подчиняется: экономист по производству и ценным бумагам, экономист по труду; главному бухгалтеру: аудитор-методист, финансист, бухгалтер по банковским операциям, бухгалтер по расчетам и зарплате, бухгалтер материального стола, бухгалтер розничной торговли, бухгалтер по реализации, бухгалтер по производству, бухгалтер-кассир. Численный состав подразделения составляет 15 человек.

6.Уровни управления

№	Уровень
	Функциональный	Линейный
1.	-	Генеральный директор
2.	Технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по строительству	Инженер по строительству
3.	Зав. лабораторией, юрисконсульт, начальник службы безопасности, отдел кадров	Микробиолог, инженер-химик по пиву, инженер-химик по зерну, инженер-химик по мин.воде, начальник отдела охраны, старший инспектор ОК.
4.	Зав. хозяйством, администратор АБК, секретарь-референт, зав. здравпунктом.	Хоз. группа, фельдшер.
5.	Старшие (ведущие)	Старшие мастера.
6.	Отдел охраны, инспектор ОК.	Мастера-бригадиры.
7.	Младшие специалисты	Бригадиры, звеньевые.

Таблица Классификатор основных функций управления

Код	Функции управления	Комплексы задач
01	Управления стратегией развития	1. Прогнозирование 2. Определение целей 3. Выбор стратегии 4. Разработка программы 5. Составление бюджета 6. Разработка политики и процедур
02	Организация системы и процессов управления	1. Разработка организационной структуры 2. Передача полномочий 3. Определение и создание благоприятных отношений
03	Управление персоналом	1. Разработка процесса предприятия решений 2. Определение коммуникаций 3. Подбор кадров 4. Обучение персонала

Распределение функциональных обязанностей



7.Распределение полномочий по уровням иерархии

На примере финансово-экономического директора построим рациональную схему выполнения функциональных обязанностей с учетом перераспределения функций внутри структурного подразделения:

Условные обозначения:

+,- вычислительные и расчетные операции;

Д - подготовка документации;

С - участие в совещаниях с совещательных голосом;

П - подписание документов;

? -непосредственное исполнение операции;

И - инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций.

Анализ распределения функций

Функции управления	Подфункции управления	Финансово-экономический директор
1. Планирование	прогнозирование определение целей выбор стратегии разработка программы составление бюджета разработка политики и процедур	+,- Д ? С С +,- СП +,- СДП СП
2. Организация	разработка организационной структуры передача полномочий определение и создание благоприятных отношений	ДС - С?
3. Управление	разработка принятия решений определение коммуникаций подбор кадров обучение персонала	С С С И

Оценка уровня организации системы управления структурным подразделением:

1. Коэффициент качества выполнения управленческих функций

1.

2. Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции организационный миссия цель полномочие

К 1 = Тф / Тр = 723 / 744 = 0,97

3. Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции

К 2 = Км.п. / Ко = 1,6

4. Коэффициент регламентации функций управления

К 3 = Кр / Ко = 0,26

5. . Коэффициент дублирования функций управления

К 4 = Кд / Ко = 0,4

6. Коэффициент ритмичности аппарата управления

Кр.у. = 1 - П1 / П2 = 1 - 6 / 9 = 0,4

7. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией

Кфа = Nза / Nа = 2,3

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений

К с.р.= К1 / К2 = 1

Показатели выполнения должностных обязанностей.

9. Коэффициент выполнения должностных обязанностей

К в.д.о. = Qф / Qз = 1

10. Коэффициенты оперативности работы

Ко.р. = Qс / Qф = 0,7

11. Коэффициент качества выполнения должностных обязанностей

Кк =1 - Р / Qф = 1 - 1 / 7 = 0,9

12. Общий коэффициент трудовой дисциплинированности

К т. д. =

Таблица Показатели уровня организации

Показатели	Значения
1	2
1. Тф - суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час	2ч5м * 248 = 43400 мин
2. Тр - суммарное расчетное время использования технических средств в год, час	2ч * 248 = 44640 мин
3. Км.п. - количество рабочих мест, отвечающих современным требованиям	9
4. Ко - общее количество рабочих мест	15
5. Кр - количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией	4
6. Ко - общее количество функций (процедур)	5
7. Кд - количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, излишних функций	2
8. П1 - количество зафиксированных задержек выполнения управленческих функций (процедур) за анализируемый период	6
9. П2 - количество своевременно выполненных функций (процедур)	9
10. Nа - количество задач управления, которые могут быть автоматизированы	4
11. Nза - количество задач управления решаемых автоматизированным способом фактически	9
12. К1 - количество решений своевременно реализованных на предприятии за определенный период	5
13. К2 - общее количество решений, намеченных для реализации за тот же период	5
14. Qф - число фактически выполненных работ	7
15. Qз - число запланированных работ	7
16. Qс - число выполненных в срок	5
17. Qф - // -	7
18. Р - число рекламаций (жалоб), неверные работы	1

8.Схема функциональных взаимосвязей подразделения

Таблица

Наименование функций подразделения	Функциональные подразделения и должностные лица
	Ген. директор	Директор по строительству	Экономический отдел	Бухгалтерия
Решения по экономическим вопросам: финансирование строительства	Р	П	О	С
инвестиции в ценные бумаги	С	-	Р	П
расчеты с кредиторами	С	-	Р	Р

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение и подготавливает окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

Р - принимает решения, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовительный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций.

Таблица Документооборот руководителя структурного подразделения

Функции руководителя	Получает документацию	Разрабатывает документацию	Представляет документацию	Примечания
1. Разработка плановых заданий		Х
2. Контроль финансово-экономической отчетности	Х
3. Документация по вложению и привлечению инвестиций		Х
4. Документация о прибылях и убытках	Х		Х
5. документация по налоговым отчислениям			Х
6. Прочие документы	Х	Х	Х	По необхо-димос-ти

9.Регламенты управления

Таблица 12

№ п/п	Наименование раздела	Содержание раздела
1	2	3
1.	Общая часть	1. Финансово-экономическая деятельность, деятельность бухгалтерии.
		2. Финансовому экономическому директору подчиняется: архивариус; начальник отдела экономики; главный бухгалтер. Начальнику отдела экономики подчиняется: экономист по производству и ценным бумагам, экономист по труду. Главному бухгалтеру подчиняется: аудитор-методист, финансист, бухгалтер по банковским операциям, бухгалтер по расчетам зарплаты, бухгалтер материального стола, бухгалтер розничной торговли, бухгалтер по реализации, бухгалтер по производству, бухгалтер-кассир. Архивариус - организует хранение и обеспечивает сохранности документальных материалов поступивших в архив. Экономист - выполняет научно-воспитательную работу при проведении исследований или разработок в соответствии с методическими нормами и программами. Бухгалтер-экономист - осуществляет учет денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств и своевременное отражение на соответствующих бухгалтерских счетах розничных операций.
		3. Порядок создания, реорганизации подразделения и ликвидации, устанавливается в соответствии с Уставом ОАО «Хвойнинское пиво»..
		4. Численно-профессиональный состав подразделения составляет 15 человек, в свою очередь соответствует штатному расписанию.
		5. Финансово-экономический директор напрямую подчиняется генеральному директору. Должностные обязанности - выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия.
		6. Определяется положениями должностной инструкции, распоряжениями утвержденными генеральным директором.
2.	Функции и задачи	1. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии финансового развития
		2. Исследование финансового потенциала предприятия и перспективных резервов
		3. Организация финансового обслуживания предприятия
		4. Своевременная подготовка и заключение финансовой отчетности
3.	Права	1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (планов, отчетов, справок), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела
		2. Приостанавливать действия распоряжений и указаний руководителей цехов, отделов и служб, противоречащих законодательствам, инструкциям и положениям по финансовым вопросам
		3. Проводить обследование подразделений предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела
		4. Прочие вопросы, входящие в компетенцию отдела, определяемых Положением об отделе
4.	Ответствен-ность	Все работники подразделения несут дифференцированную ответственность - основной вид ответственности (административный) в соответствии с Гражданским кодексом РФ (включая уголовную ответственность), КЗоТ РФ, Устав предприятия (статьи «Ответственность»)
5.	Поощрения	1. Экономически обоснованное увеличение и разумное применение прибыли. Оформление отчетности без задержки, в установленные сроки и ранее.
		2. Премии (100% и более) от заработной платы. Торжественные награждения грамотами, занесение благодарности в трудовую книжку

Элементы должностной инструкции

№	Элементы должностной инструкции	Содержание
1	2	3
1	Заголовок	Финансово-экономический директор финансово-экономического отдела
2	Основные положения	Выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий производственного плана, формирование и распределение доходов и накоплений и т. д. Законодательные и нормативные правовые акты, руководящие и методические материалы по организации финансовой работы и т. д. Высшее профессиональное образование (экономическое) образование и стаж работы в должности экономиста по финансовой работе не менее трех лет Порядок занятия, освобождения и замещения должности оговаривается Положением о предприятии и его отделах Режимы труда и отдыха, 8-часовой рабочий день, 1 час перерыв на обед, отпуск и дополнительный отпуск в соответствии с коллективным договором Форма оплаты труда: оклад + премия, (формы индивидуального поощрения)
3	Должностные обязанности	Определяет размеры доходов и расходов Участвует в подготовке планов производства Составляет проекты планов по прибыли от реализации выпускаемой продукции. Анализирует исполнение смет, оперативную и бухгалтерскую отчетность по финансовой деятельности. Осуществляет контроль за выполнением финансовых показателей, кассовая дисциплина, расчеты с поставщиками (заказчиками), отчисления в бюджет, соблюдение режима экономии.
4.	Права	Оформляет проводку извещений банка; утверждение нормативов оборотных средств; взыскание просрочки оплаты счетов - платежных требований. Контролирует финансово-экономические вопросы, дает распоряжения экономисту и главному бухгалтеру.
5.	Ответственность	Положение ответственности состоит в должностной инструкции (административная и далее в установленном законом порядке). Формируется об ответственности составления финансовых отчетов, а также решений в рамках своей компетенции
6	Основные взаимосвязи	Сверху - генеральный директор, снизу - начальник отдела экономики, главный бухгалтер
7	Дополнения и изменения	- / -

10. Профессионализм и соотношение персонала

Численность персонала 1005 человек. С начала 2007 г. принято 223 человека, уволено 50 (по собственному желанию 48).

Наблюдается устойчивый рост непромышленного персонала в 2008 г. - 55% к 2007 г. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала.

Таблица Динамика численности персонала ОАО «Хвойнинское пиво»

Категория	2006	2007	2008
Рабочие, чел.	351	390	519
Всего, производственно-промышленный персонал, чел.	489	564	723
Непромышленный персонал, чел.	81	114	177
Совместители, чел.	27	42	90
Несписочный персонал, чел.	6	12	15
Всего, средняя численность персонала, чел.	603	723	1005

Также наблюдается увеличение средней численности персонала в 2008 г. - 37% к 2007 г., что отражает динамику увеличения всего персонала по предприятию в целом.

Таблица Анализ численности и состава персонала по подразделениям за 2007-2008 гг.

Категории	Период	План к базису	Факт к базису	Факт по плану
	2007, базис	2008 план	2008 факт	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сектор сбыта
Всего	33	36	36	3	110	6	120	3	110
ППП в т. ч.	18	18	21	-	100	3	117	0	117
рабочие	3	3	6	-	100	3	200	3	200
Непромыш. персонал	9	9	9	-	100	-	-	-	-
Неспис. состав	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Совместители	3	6	6	3	200	3	200	-	-
Производственный сектор
Всего	603	867	837	264	144	234	139	-30	96
ППП в т. ч.	501	702	639	201	140	138	128	-63	91
рабочие	366	513	489	156	140	123	134	-24	95
Непромыш. персонал	60	81	108	21	135	48	180	27	134
Неспис. состав	33	75	81	42	227	48	245	6	108
Совместители	9	9	9	-	100	-	-	-	-
Технический сектор
Всего	99	1263	132	27	127	33	134	6	105
ППП в т. ч.	45	60	63	15	133	18	140	3	105
рабочие	21	24	24	3	114	3	114	-	-
Непромыш. персонал	45	60	60	15	133	5	138	-	-
Неспис. состав	9	6	9	-3	67	-	-	1	-
Совместители	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого по предприятию
Всего	732	972	1005	294	140	273	137	-21	98
ППП в т. ч.	564	780	723	216	138	159	128	-57	93
рабочие	390	540	519	150	138	129	133	-21	96
Непромыш. персонал	114	150	177	36	132	63	155	27	118
Неспис. состав	42	81	90	39	193	48	214	9	111
Совместители	12	15	15	3	125	3	125	-	-

Таблица Разделение персонала по уровню образования в ОАО «Хвойнинское пиво»

Категории	2006	2007	2008
	Ср. спец	неполн высш	Высш	Ср. спец	неполн высш	Высш	Ср. спец	неполн высш	Высш
	чел.	чел.	чел.	чел.	чел.	чел.	чел.	чел.	чел.
Всего	243	841	273	279	111	372	747	153	378

Исходя из представленных данных, можно говорить о повышении образовательного уровня на предприятии.

Для анализа возрастной структуры в целом по предприятию отразим данные графически.

1 - до 29 лет, 2 - 30 - 40, 3 - 40-50, 4 - свыше 50

Рис. 2008 г. (1005 человек)



В течении трех лет основной состав представляли сотрудники в возрасте 30-40 лет. Отмечен рост числа работников в возрасте до 29 лет, который составил с 2007 по 2008гг. - 4%. Доля сотрудников в возрасте до 40 и старше, в общем составе персонала, сокращается с 31% в 2007 г. до 21% в 2008 г.

На основании анализа можно судить, что в ОАО Хвойнинский пивоваренный завод отмечается тенденция омоложения кадрового состава предприятия.

Таблица Анализ распределения персонала по полу и возрасту за 2006-2008 гг., %

Категория персонала	Пол, возраст
	до 29 лет	30 - 40 лет	40 - 50 лет	свыше 50 лет
	муж	жен	муж	жен	муж	жен	муж	жен
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Отдел сбыта 2006 г.
Руководители	300	-	-	-	-	-	-	-
Специалисты	-	129	-	129	-	42
Рабочие	300	-	-	-	-	-	-	-
Всего	90	90	-	90	-	30
2007 г.
Руководители	300	-	-	-	-	-	-	-
Специалисты	39	102	-	102	-	39	-	-
Рабочие	300	-	-	-	-	-	-	-
Всего	108	81	-	-81	-	30	-	-
2008 г.
Руководители	300	-	-	-	-	-	-	-
Специалисты	-	102	39	102	-	39	0	0
Рабочие	300	-	-	-	-	-	-	-
Всего	81	81	28,5	81	-	28,5	-	-
Производственный сектор 2006 г.
Руководители	-	-	213	87	-	-	-	-
Специалисты	60	87	-	171	-	106,5	-	-
Рабочие	40,8	10,2	30,6	110,4	69,3	-	14,7	24
Всего	45	27	33	87	51	30	12	15
2007 г.
Руководители	-	-	225	75	-	-	-	-

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Специалисты	69	84	12	36	6	87	-	6
Рабочие	42	9	30	111	69	-	15	24
Всего	39	27	36	90	51	30	6	21
2008 г.
Руководители	-	-	198	102	-	-	-	-
Специалисты	45	60	18	54	33	90	-	-
Рабочие	36	12	42	111	66	-	6	27
Всего	39	27	36	93	57	27	6,0	-
Технический сектор 2006 г.
Руководители	-	-	300	-	-	-	-	-
Специалисты	-	-	114	186	-	-	-	-
Рабочие	99	-	201	-	-	-	-	-
Всего	39	-	201	-	-	-	-	-
2007 г.
Руководители	-	-	240	-	60	-	-	-
Специалисты	15	-	108	177	-	-	-	-
Рабочие	99	-	201	-	-	-	-	-
Всего	45	-	165	78	12	-	-	-
2008 г.
Руководители	-	-	150	75	75	-	-	-
Специалисты	-	-	120	180	-	-	-	-
Рабочие	93	-	189	18	-	-	-	-
Всего	33	-	150	102	15	-	-	-

В Хвойнинский пивоваренный завод приблизительно равное соотношение мужчин и женщин (2008 г. - 59,1% - женщины, 40,9% - мужчины). Распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается специфической деятельностью предприятия.

Большинство сотрудников Хвойнинский пивоваренный завод имеет стаж работы более 5 лет.

Рис. Анализ персонала Хвойнинский пивоваренный завод по стажу работы на предприятии

Итак, можно выявить последовательное увеличение сотрудников, имеющих общий стаж работы от 5 до 10 лет.

Выводы: В Хвойнинский пивоваренный завод имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работников довольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием. Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Увеличивается число работающих женщин. Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование, с общим стажем работы до 10 лет.

Заключение

Целью курсовой работы был анализ системы управления предприятием и пути ее совершенствования.

В ходе работы был изучен теоретический вопрос организационные структуры управлением предприятием в условиях рыночной экономики.

Данный вопрос сегодня в рыночных условиях приобретает особую значимость в связи с множеством переменных воздействующих на бизнес, требующим от менеджмента предприятия создания адекватных условиям и собственным ресурсам организационных структур предприятия.

В то время как задача претворения в жизнь стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, менеджменту предстоит тщательно продумать организационный аспект. В данной работе "организационный аспект" рассматривался с точки зрения структуры.

Организационная структура - это целостная система специально разработанная таким образом, чтоб работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной цели.

Организации можно классифицировать по трем основным типам оргструктуры: линейно - функциональная; дивизиональная, матричная. Приведение структуры в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что они необходимы и эффективны. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех реорганизаций. При осуществлении реорганизации необходимо использовать системный и комплексный подход.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Предметом исследования данной работы была система управления ОАО «Хвойнинское пиво».

Данное предприятие является лидером по производству и реализации пива на рынке Новгородской области.

Менеджмент предприятия определил миссию ОАО«Хвойнинское пиво» следующим образом: обеспечение конкурентоспособности продукции европейского качества. Обеспечение населения высококачественным доступным по цене продуктом на основе использования современных технологий .

Предприятие находится на этапе зрелости, имеет функциональную структуру управления, рост производства и реализации продукции в 2,3 раза), рост доли рынка на 7%.

В ОАО «Хвойнинское пиво» имеется тенденция роста числа сотрудников (237 чел.), основное увеличение происходит за счет вспомогательного персонала. Растет число сотрудников с высшим образованием, происходит омоложение персонала, основной кадровый состав представлен работниками до 40 лет, имеющих стаж работы до 10 лет.

Организационная структура обладает следующими преимуществами: простота, разделение труда, четкая иерархия, минимальная степень бюрократизма.

Коэффициент эффективности системы управления находится в диапазоне "средний - высокий". Коэффициент уровня организации системы управления характеризует систему по общему итогу как "хорошая".

В целях совершенствования системы управления предприятия целесообразно

- разработать корпоративную стратегию управления персоналом;

- детально разработать систему координации и взаимодействия служб и подразделений предприятия с позиции маркетинга как системы управления предприятием в рыночных условиях.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Высшая школа, 1989. -256 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 1996.- 374 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. -189 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 763 с.

6. Грачев М.В. Капиталистическое управление. - М.: Экономика, 1991. - 264 с.

7. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 378 с.

8. Как добиться успеха / Под. ред. И.П. Хруцкого. - М.: Республика, 1992. -480 с.

9. Козлова О.В. Основы научного управления производством. - М.: Высшая школа, 1980. - 522 с.

10. Комаров М.А. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 1998. - 351 с.

11. Котлер Ф. Управление маркетингом - М.: Финансы и статистика, 1990. - 745 с.

12. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. - М.: Дело ЛТД, 1993. - 375 с.

13. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В. - М.: Высшая школа, 1970. - 673 с.

14. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 336 с.

15. Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. - 424 с.

16. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. - М.: Высшая школа, 1991. - 253 с.

17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

18. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: ИНФРА-М, 1992. - 454 с.

19. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 443 с.

20. Хоскинг А. Курс предпринимательства. - М.: Международные отношения, 1993. - 338 с.

21. Шамхалов Ф. Американский менеджмент. -М.: Наука, 1993. -345 с.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Интел-Синтез», 1996. - 305 с.

Размещено на Allbest.ru