Кадры фирмы: анализ потенциала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Филиал в г. Липецке

Кафедра ЭТ и УП

Факультет менеджмента и маркетинга

Специальность менеджер

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине Управление персоналом

Тема

Кадры фирмы: анализ потенциала

Содержание

Введение

1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура

2. Планирование численности и состава работников фирмы

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора

5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии

Заключение

Список литературы

кадры квалификация трудовой потенциал

Введение

Тема моей контрольной работы «Кадры фирмы - анализ потенциала». Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Теперь пара слов собственно о предмете исследования. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Целью работы является изучение кадров фирмы и анализ потенциала. Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть следующие вопросы: сущность трудового потенциала, процесс планирования численности и состава работников, определение текущей и дополнительной численности, определение источников и методов пополнения фирмы кадрами, мероприятия по организации подготовки и обучения кадров.

1. Трудовой потенциал: понятие, структура

Из всех ресурсов предприятия особое место принадлежит трудовым ресурсам. Трудовые ресурсы, призванные соединить материальные и финансовые факторы производства, представляют собой персонал предприятия.

Персонал предприятия (кадры) состоит из работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии, как совокупности физических лиц, связанных договором найма с предприятием как юридическим лицом.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Работники предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (выполнение работ, предоставление услуг) и его обслуживанием, составляют производственный персонал предприятия.

Рабочие предприятия - лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг. В составе рабочих выделяют 2 группы: основные и вспомогательные. К основным относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию и занятых осуществлением технологических процессов (изменение форм, размеров, структуры и др. характеристик предметов труда). К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием производственных процессов (обслуживание оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств).

Непроизводственный персонал предприятия составляют руководители, специалисты, служащие.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие в структурных единицах и подразделениях, главные специалисты (главный экономист, главный бухгалтер, главный инженер).

Специалисты - это работники, занимающиеся выполнением инженерно-технических, экономических, бухгалтерских, юридических и других аналитических функций.

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

Младший обслуживающий персонал - работники, занимающие должности по уходу за служебными помещениями, а также по обслуживанию рабочих и служащих.

Профессионально-квалификационная структура персонала складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда.

Профессия - это вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки - теоретических знаний и практических навыков.

Специальность - вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных специальных знаний и навыков.

Квалификация характеризует меру овладения работниками данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Помимо широко применимых терминов «трудовые ресурсы», «персонал организации», в науку и практику с 80-х гг. ХХ века введен термин «трудовой потенциал».

Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда, которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников.

В общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.

Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.

Содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Основными компонентами трудового потенциала являются:

1. Психофизиологическая составляющая - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности, тип нервной системы и другие качества человека и коллектива предприятия в целом.

2. Социально-демографическая составляющая - возраст, пол, семейное положение и др.

3. Квалификационная составляющая - уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм и другие компоненты.

4. Личностная составляющая - отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и т. д.

Для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.

В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки уровня квалификации применяется такой показатель, как средний разряд рабочих, для оценки уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.

Чаще всего используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.

Объемная величина трудового потенциала устанавливается через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.

Величина трудового потенциала выражается:

Совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации (час.) = величина календарного фонда времени (час.) - нерезервообразующие неявки и перерывы - регламентируемые затраты, которые являются необходимыми - выходные, праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и др. (час.);

или

Совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации (час.) = численность рабочих Ч количество дней работы в периоде Ч продолжительность рабочего дня (час.)

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может меняться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут и снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т. д.

Управление трудовым потенциалом базируется на следующих принципах.

1. Соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ.

2. Обусловленность структуры трудового потенциала материально - вещественными факторами производства.

3. Эффективное использование трудового потенциала.

4. Создание условий для профессионально - квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения умений и навыков работников.

Главной задачей управления персоналом не является максимальное наращивание трудового потенциала. Существуют некоторые ограничения, в частности, появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. Во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия (табл. 3).

Таблица 1. Анализ трудового потенциала

Направление анализа	Методика анализа	Использование результатов анализа
Динамика количественных и качественных характеристик трудового потенциала	Сравнение показателей по отдельным составляющим трудового потенциала в отчетном и предшествующих периодах	Оценка результативности проведенных мероприятий по изменению характеристик трудового потенциала
Соответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому	По показателям, которые планируются, путем сравнения фактической и плановой величин показателя Сравнение необходимого уровня показателя и фактического	Управленческие решения по корректировке кадровой политики с целью изменения трудового потенциала в нужном направлении
Степень использования трудового потенциала	Сравнение фактической величины показателя с потенциально возможной	Мероприятия по более полному использованию возможностей работников

По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения и др.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны.

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

П = Ф = Т.

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и соответствует потребностям производства.

Следующее соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства:

П > Ф = Т.

О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала работников свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени по вине работников и по организационно-техническим причинам, отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д. При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использовании у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим:

П > Ф < Т.

Это свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен и следующий вариант:

П = Ф < Т.

Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

Управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Менеджер может ориентироваться на существующий уровень и усилить рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы, обеспечивая отдачу средств, вложенных в рабочую силу ранее. Не исключен вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более соответствующую потребностям производства и условиям его функционирования.

2. Планирование численности и состава работников фирмы

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии).

Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Определить необходимую численность рабочих в персонале и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа;

2) нормы выработки;

3) планируемый рост повышения производительности труда;

4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

При расчете численности по трудоемкости общая численность основных производственных рабочих определяется путем деления плановой трудоемкости производственной программы на эффективный фонд рабочего времени одного рабочего за год с учетом планового коэффициента

Число служащих определяется, исходя из имеющихся среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по нормативам, разработанным предприятием.

Число руководителей определяется размером предприятия, его отраслевыми особенностями, нормами управления и другими критериями.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора

Существует два источника пополнения фирмы кадрами: внутренний и внешний.

К внутренним источникам относят лиц (работников), занятых трудовой деятельностью в данной организации. Практика зарубежных стран показывает, что внутренний источник набора персонала наиболее эффективен при перераспределении персонала и его перемещении.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала рассылает в подразделения организации информацию об открывшихся вакансиях, дополнительно извещает всех работающих.

2) Совмещение профессии. Используется совмещение должностей работниками фирмы (при потребности в персонале на короткий срок для выполнения небольшого объема работы).

3) Ротация. Возможны следующие ее варианты:

* повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

* повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

* смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Ротации такого типа, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Считается, что внутренний источник пополнения фирмы кадрами улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Его недостатки представлены в табл. 1.

К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

1) Центры занятости. Сегодня многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Такие службы, как правило, помогают найти не слишком квалифицированный персонал.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). От предприятия такому агентству представляется заявка на специалиста с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Агентство, как правило, представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно правильно сформулировать информационное объявление с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.

Для привлечения кадров фирмы могут размещать вакансии на специально организованных праздниках (ярмарках, фестивалях), использовать вербовщиков, осуществлять набор специалистов во время летних каникул, в учебных заведениях.

Таблица 2. Особенности источников набора персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны. Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками. Возможно возникновение «семейственности».
Внешние	Возможен выбор из большого числа кандидатов. Новые люди несут новые идеи и приемы работы. Снижается угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Необходима адаптация нового сотрудника. Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии

В современных условиях растущего технического потенциала процесс профессионального развития становится непрерывным.

Внутрифирменное обучение -- особая сфера подготовки персонала на базе программ внутрифирменной подготовки, которые создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформированы цели, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Выделяют два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования - передачу знаний и формирование определенного арсенала умений, развитие потенциала работников. Соответственно выделяют два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации.

1. Экспертный подход -- предполагает возможность реализации программы развития организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход -- предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

* обучение без отрыва от работы. Предполагает теоретический курс в профессионально-техническом учебном заведении и практическую подготовку на предприятии;

* обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования используют:

1) результаты оценки труда и персонала;

2) анализ плана технического обновления;

3) оценка специфики общих программ подготовки, который проходят вновь нанимаемый персонал предприятия (студенты университетов);

4) диагностика уровня подготовленности новых сотрудников.

Выделяют несколько направлений внутрифирменного обучения персонала (табл.3).

Таблица 3. Основные направления обучения персонала

№ п/п	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

На предприятии используют следующие основные виды обучения.

1. Первичное обучение лиц, принятых на работу. Обучение при приеме на работу персонала, впервые принимаемого на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, технологических и других условий труда.

2. Ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов. Проводится для ознакомления персонала с инновационными техникой, технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами.

3. Периодическое обучение. Проводится для обновления теоретических и практических знаний и умений, навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства.

4. Стажировка. Обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения, навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется и для приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

5. Профессиональная переподготовка. Направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений, навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Повышение квалификации кадров на предприятии организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью по специальным профессиональным образовательным программам.

Повышение квалификации включает:

§ получение новых специальных знаний и навыков;

§ адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса;

§ повышение и расширение квалификации.

Соответственно выделяют три вида повышения квалификации.

1) Повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыков, возникающих на отдельных стадиях профессиональной подготовки;

2) повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;

3) адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей.

Повышение квалификации предусматривает следующие виды обучения:

§ краткосрочное - тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства;

§ длительное обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки и техники, технологических, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности;

§ тематические и проблемные семинары по научно-техническим, технологическим, другим проблемам предприятия.

Повышение квалификации может так же осуществляться с отрывом от производства - учеба на заочном или вечернем отделении вуза, участие в семинарах, конгрессах и др., и без отрыва от производства. Для повышения квалификации персонала на предприятии организуются: курсы, семинары и т. п.

Заключение

В результате изучения данной темы можно сделать вывод, что управление кадрами фирмы занимает особое место в деятельности каждого предприятия. Организационная структура персонала зависит в первую очередь от особенностей конкретной фирмы.

Таким образом, руководителям необходимо производить планирование численности работников, учитывая качественную и количественную потребность в персонале и определить источники пополнения фирмы кадрами, используя при этом действенные методы набора.

Кроме того, на предприятиях должны быть предусмотрены программы по повышению квалификации и обучению персонала, поскольку развитие научно-технического прогресса постоянно требует новых знаний и навыков. Итак, только сочетание всех этих методов по управлению трудовым потенциалом может гарантировать успешную деятельность организации.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 544 с.

2. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2001. - 272 с.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 423 с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Проф. П.Э. Шлендера. ? М.: Вузовский учебник: ИНФРА ? М, 2010. ? 398 с.

5. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

6. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2005. - 416 с.

7. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. - М.: Высшая школа, 2000. - 304 с.

8. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: Юрист, 2002 г. - 584 с.

Размещено на Allbest