Моральное стимулирование и мотивация работников организации

Появление их связывают с рассмотрением многочисленных аспектов поведения и факторов окружающей среды в теории Ф. Герцберга.

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. В процессуальных теориях анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Процессуальные теории основываются на оценке поведения людей с учетом их восприятия и познания. Согласно процессуальных теорий поведение личности зависит от восприятия и ожиданий человека, связанных с данной ситуацией и окружающей действительности как процесса, и возможных последствий выбранного ими поведения.

Выделяют четыре основные процессуальные теории:

1. Теория ожидания (В. Врума)

2. Теория справедливости (Адамса)

3. Теория Портера - Лоурела

4. Теория партисипативного управления

Теория ожидания. Теорию ожидания связывают с именем Виктора Врума. Она основана на наличии у человека надежды, что выработанный им стиль поведения приведет к удовлетворению потребности или приобретению им желаемого, и что мотивация человека не является единственным условием для достижения целей.

Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При этом важно рассматривать цепочку взаимосвязей, которые действуют в сознании человека при выработке у него мотивации: (затраты труда-результат)*(результат-вознаграждение)*валентность = мотивация

Ожидание в состоянии связки (затраты-результат). Большинство людей каким - либо образом связывает свои затраты труда с будущими результатами. Если такая взаимосвязь (затраты - результат) отсутствует или ослаблена, то мотивация человека будет убывать. Несоответствие ожиданий (оценки) может происходить:

а) из - за неправильной самооценки самого работника (себя и своих затрат);

б) из - за плохой подготовки или неправильного обучения работника;

в) вследствие отсутствия у работника достаточных прав для выполнения работы

Ожидание в отношении связки (результат - вознаграждение). Если ожидания работника не совпадут с реальным вознаграждением и его мотивация будет в дальнейшем ослабевать. Повышение ожидания со стороны руководства «подталкивают» людей к увеличению производительности.

Валентность - это удовлетворенность вознаграждением, причем вознаграждением может быть все, что человек считает ценным для себя.

Критика теории ожидания: недостаток конкретных особенностей в отношении людей.

Теория справедливости. Автором считают Адамса С. Основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением других людей за аналогичную работу.

По теории справедливости, если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение. Нужно мотивировать такого сотрудника, снять напряжение и исправит дисбаланс.

Недополучающие вознаграждение могут реагировать двояко:

1. Исправляют дисбаланс снижением усилий

2. Пытаются увеличить вознаграждение

Тем, кому «переплачивают» реагируют тоже двояко:

1. Продолжают работать на прежнем уровне

2. Работают еще интенсивнее, эффективнее

Применение теории справедливости.

Оценка человеком уровня своей заработной платы (или другого вознаграждения) носит субъективный характер, то есть относительна и не объективна. Хотя в основе этой оценки есть объективные показатели (обычно используются затраты времени), но чаще используются субъективные показатели.

Причинами дисбаланса, наиболее остро ощущаемые людьми, являются различия: по полу; расовые; национальные или религиозные; возрастные; физические и физиологические недостатки и особенности.

Немаловажными являются также следующие факторы:

1. меньшая заработная плата;

2. работа не по квалификации;

3. непродвижение по службе;

4. менее престижная работа;

5. недопущение к источникам информации;

6. невозможность участвовать в учебных программах по повышению квалификации;

7. неприглашение на совместные встречи, вечеринки, исключение из общего круга общения.

Многие менеджеры пытаются сохранить баланс интересов через неинформированность работника или сокрытие информации о вознаграждениях, но это приводит к еще большему напряжению и конфронтации в обществе и группе. Правильнее было бы разъяснить, почему данный работник получает больше или меньше.

Теория Портера - Лоулера. Модель Лаймана Портера - Эдварда Лоулера является сочетанием или дальнейшим развитием теории ожидания и справедливости, в которой фигурируют пять основных факторов.

Главной особенностью этой модели является ее замкнутость и выделение в центр рассмотрения внутренних вознаграждений человека.

В отличие от других ученых, которые считают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов. Портер и Лоулер считают, что результативный труд ведет к удовлетворению. Таким образом, сама результативность труда является причиной полного удовлетворения человека и его мотивацией. Теория внесла основной вклад в понимание мотивации и комплексного восприятия причинно - следственных связей при рассмотрении факторов: затраченных усилий, способностей, результата, вознаграждения, удовлетворения и восприятия. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности и неправильности вознаграждения по сравнению с другим сотрудником.

Теория партисипативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельно может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы.

Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать.

В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.

В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.

В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

3. Применение форм стимулирования на предприятии ОАО "Тепличное"

В ОАО «Тепличное» Медведевского района проводятся работы по социальному обеспечению сотрудников по следующим основным направлениям: производственное, медицинское, жилищное, образование и культура.

Рассмотрим работы, проводимые в рамках каждого направления.

Производственное направление:

· Аттестация рабочих мест по условиям безопасности труда;

· Функционирование помещений для отдыха и приема пищи, душевых, саун;

· Обеспечение спецодеждой и средствами защиты;

· Работы по охране труда и технике безопасности производства

· Медицинское направление:

· Регулярное профилактическое обследование работников предприятия;

· Организация постоянной работы медпункта на территории предприятия.

· Жилищное направление:

· Содержание и ремонт общежития предприятия, и улучшение условий проживания;

· Предоставление долгосрочных и беспроцентных ссуд работникам предприятия для приобретения жилплощади и улучшения жилищных условий;

· Выделение земельных участков для строительства жилья.

· Образование и культура:

· Дополнительное обучение работников для повышения квалификации и профессионального мастерства за счет средств предприятия;

· Организация праздничных мероприятий для коллектива предприятия с развлекательными программами.

· Моральное стимулирование:

· Награждение работников предприятия грамотами, подарками, отличительными знаками отрасли, предоставление особо достойных к правительственным наградам;

· Вручение ценных подарков заслуженным работникам за долголетний труд к юбилейным датам

Все, что делается на предприятии, делается людьми - его работниками. Именно они - его основной капитал. От их профессионального уровня и заинтересованности зависит жизнь предприятия, успех бизнеса. Поэтому главная задача руководства - создать персоналу такие условия для работы и жизни, при которых результаты его труда были бы для предприятия наиболее эффективными. Такие условия и пытаются создать в ОАО «Тепличное».

В рамках системы менеджмента разработан и действует процесс управления персоналом. Благодаря социальному обеспечению работников на предприятии предполагается снижение текучести кадров.

Не вкладывая почти никаких значительных финансовых средств, а только за счет четкого распределения полномочий работников, постановки конкретных задач и определения путей их решения, улучшения организации и условий труда на предприятии значительно снизили производство некачественной продукции, сократили количество внешних претензий. И эти сэкономленные финансовые и материальные ресурсы, дополнительные объемы продукции в стоимостном выражении превышают те средства, которые были израсходованы на создание системы менеджмента.

Большое значение в последние годы в деле мотивации деловой активности персонала приобретают дополнительные социальные гарантии и льготы, которые служат элементом стимулирования сотрудников к повышению мастерства, продвижению вверх по карьерной лестнице.

Система социальных гарантий или соцпакет означает осуществление работодателем для своих работников определенных видов страхования. При этом финансовые затраты на создание социального пакета минимальны, а его значение трудно переоценить, так как такое стимулирование позволяет:

· Повысить качество работы персонала;

· Сделать работу на предприятии более престижной и привлекательной;

· Повысит заинтересованность персонала в успешном развитии предприятия;

· Привлечь на работу наиболее квалифицированных специалистов;

· Закрепить на предприятии наиболее ценных сотрудников;

Большинство устраивающихся на работу интересует не только зарплата, но и дополнительные льготы и гарантии. В системе социальных гарантий использованы как экономические, так и неэкономические стимулы. Среди них:

1. поощрение работников, болевших не более семи дней в году;

2. поощрение по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения, санаторных путевок или ценных подарков;

3. ссуда на улучшение жилищных условий;

4. предоставление средств связи (мобильные телефоны);

5. льготное страхование сотрудников, медицинское, пенсионное.

На определенном этапе все перечисленные стимулы теряют для персонала свою первоначальную ценность. При этом сотрудники работают по-прежнему хорошо, но появляется потребность в новой системе ценностей. Такая система сформирована в ОАО «Тепличное» Медведевского района и заключается она в слове «корпоративность», под которой понимается формирование системы внутрифирменных отношений и возможность строительства деловой карьеры.

Данная система внутрикорпоративных отношений складывается из горизонтальных связей между подразделениями и культурно - массовых мероприятий, включающих в себя организацию торжеств, коллективный выезд на отдых.

В последнее время начинает действовать система неэкономических вознаграждений. Во многом это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Благодаря этому сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Также на предприятии применяется делегирование полномочий, под которым понимается процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. То есть представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой - либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому - либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня.

При делегировании может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством.

Делегирование имеет следующие преимущества:

Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что предприятие внимательно к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей неодинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам возможность построения действенной системы мотивирования людей.

В последние годы предприятия и фирмы стали уделять проблемам менеджмента персонала все большее внимание. Причин тому несколько.

Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые методы работы с людьми.

Во-вторых, переход на хозрасчет и самоокупаемость заставили искать новые резервы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В-пятых, многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом.

Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные. Системы поощрения должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими работниками. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы.

Список использованных источников

1. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001. - 367 с.

2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Издательство «Питер», 1999.-560 с.

3. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной деятельности (пособие для специалистов, работающих с персоналом). - М.: Издательский дом «Красная площадь», 1996. - 400 с.

4. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех: Пер. с нем. - М.: А/о Издательская группа «Прогресс», «Прогресс - Интер», 1993. - 240 с.

5. Пряжников Н.С. Ценностно-нравственные активизирующие опросники профессионального и личностного самоопределения. Методическое пособие З. - М.: Изд. «Институт практического психолога», Воронеж: НПО «МОДЭК», 1997. - 64 с.

6. В.Р. Веснин Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. - 480 с.

7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Издательство «Питер», 1999. - 816 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004. - 528 с.

9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с.

10. Солдатов А.М. Управление персоналом. Йошкар-Ола: МарГТУ, 2000 - 192 с.

11. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995.

12. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: Бином, 1997.

13. Игнатьева А. В. Основы менеджмента / А.В. Игнатьева. - М.: Экон. Образование,1999.

14. Кабаченко Т.С. Психология управления / Т.С. Кабаченко. - М., 1999.

15. Лебедев О.Т. Основы менеджмента / О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская. - СПб.: Изд. Дом М и М, 1997.

16. Радугин А.А. Основы менеджмента / А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998.

17. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В. А. Дятлов. - М.: Дело,1998.

18. Пригожий А.И. Современная социология организации / А.И. Пригожий. - М.: Интер - пракс, 2002.

19. Соломатин Н.А. Менеджмент организации / Н.А. Соломатин, З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М,1999.

20. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ,1998

21. Генкин Б.М. Основы управления персоналом / Б. М. Генкин. - М.: Высш. Шк., 1996.

Размещено на Allbest.ru