Управление конфликтами в организации ОАО "Связной НН"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Управление конфликтами в организации ОАО « Связной НН»



Оглавление

Введение

1. Природа и сущность конфликта в организации

1.1. Сущность и классификация конфликтов

1.2. Причины и последствия конфликтов

1.3. Пути разрешения и профилактика конфликтов

2. Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»

2.1. Характеристика ОАО «Связной НН»

2.2. Анализ и исследование социально-психологического климата в коллективе организации ОАО «Связной НН»

3. Совершенствование социально-психологического климата в коллективе организации ОАО «Связной НН»

3.1. Пути разрешения межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

3.2. Совершенствование работы по предупреждению конфликтов в ОАО «Связной НН»

Заключение

Список литературы



Введение

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Актуальность темы обусловлена несколькими причинами. Во - первых, ни для кого не секрет, что создание дружеской, спокойной рабочей атмосферы значительно повышает производительность труда. Во - вторых, там, где господствуют конфликты, люди переживают глубокие разрушительные стрессы. Устранить конфликт в коллективе всегда непросто, а если конфликтная ситуация не была замечена вовремя и затянулась, то почти невозможно. Поэтому для хорошего руководителя крайне важно научиться распознавать назревающий в коллективе конфликт и уметь его предотвращать.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение методов управления конфликтами в организации.

В связи с поставленной целью необходимо решение следующих задач:

* Рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтами в организации;

* Проанализировать конфликтные ситуации на примере ОАО «Связной НН»;

* Разработать рекомендации по устранению конфликтов в данной организации.

Структура работы обозначена поставленными в ней задачами.



1. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Сущность и классификация конфликтов

Конфликт -- это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов.

Одна из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны. Однако не каждое противоречие можно назвать конфликтом: наличие у людей различных взглядов, суждений о какой либо проблеме не мешает их слаженной работе. Возникновению конфликта способствуют противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственной работы на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психологическом состоянии.

Конфликты делятся на естественные и искусственные.

Естественные конфликты возникают сами собой, когда выявляется большое несоответствие между чьим-то представлением о человеке, организации или деятельности и собственным представлением человека о себе, организации или деятельности. В процессе конфликта это несоответствие, накопившаяся напряженность в отношениях людей снимаются, и какое-то время сохраняется уровень соответствия.

Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей, в том числе для снятия накопившегося стресса.

Большую роль при создании конфликтов играет преднамеренная, умышленная интрига, цель которой -- вынудить людей действовать по задуманному сценарию. Снижать возможность развития интриг можно за счет:

формирования устойчивых личных представлений о явлениях и процессах (нельзя быть «флюгером» в одном и том же коллективе);

создания допустимой информационной прозрачности на всех уровнях деятельности;

формирования организационной культуры коллектива и компании;

создания сплоченных целеустремленных коллективов.

В зависимости от степени вовлечения в них сотрудников конфликты можно разделить следующим образом:

горизонтальные -- в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу;

вертикальные -- в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинении;

* смешанные -- в них вовлечены сотрудники как не состоящие в подчинении друг другу, так и находящиеся в подчинении. Существуют и так называемые эмоциональные конфликты, источником которых чаще всего бывают недоверие, мнительность, основанные не на объективных, а на субъективных причинах.

Именно такие конфликты могут вызвать «взрывоопасные» ситуации в коллективе.

Самое серьезное влияние на формирование внутри организации «взрывоопасной» конфликтной ситуации в последнее время оказывают процедуры увольнения сотрудников. Руководителей порой мало волнуют чувства и переживания работника, который попадает под сокращение штата или в силу каких-либо причин самостоятельно изъявляет желание покинуть организацию. Причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении по собственной инициативе, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, могут существенно различаться. Следует в каждом случае определить истинную причину увольнения сотрудника, правильно ее оценить и принять решение о целесообразности в данной ситуации попыток удержания данного лица в коллективе. Важно, чтобы сотрудник покидал организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в этом случае можно надеяться на то, что уволенный сотрудник не предпримет целенаправленных действий, которые могут спровоцировать конфликт.

Основным понятием конфликта является конфликтная ситуация, которая предполагает наличие двух основных составляющих -- участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта[18].

Участники конфликта в силу сложности их структуры не одинаковы между собой «по силе», т.е. по рангу. Если участник конфликта выступает в нем лишь от своего имени и преследует только свои личные интересы и цели, то его относят к оппоненту первого ранга; если в конфликт вступает группа индивидуумов, преследующих общую групповую цель, то речь идет об оппоненте второго ранга; оппонентом третьего ранга считается структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп второго ранга; оппонентом нулевого ранга можно считать человека, который в противоречии с самим собой вырабатывает свою собственную позицию.

Первопричина, являющаяся основой конфликтной ситуации, называется предметом конфликта. Определение предмета конфликта -- наиболее сложная, но основная задача, решаемая одновременно с выявлением причин конфликта.

Между предметом и участником конфликта в процессе развития всех его стадий возникают отношения различной сложности.

Для возникновения конфликта необходимы участники (оппоненты), цель их действий, т.е. предмет конфликта, а также определенные действия со стороны оппонентов, называемые инцидентом.

Таким образом, конфликт -- это конфликтная ситуация плюс инцидент (действия участников конфликта). Конфликтная ситуация сможет существовать задолго до прямого столкновения оппонентов, она может переходить к новым оппонентам даже в том случае, когда причины конфликта уже исчезли[27].

Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам (например, срыв важного задания или ошибка руководителя).

Задача оптимизации социально-психологического климата коллектива диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между его членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи -- разработка социально-психологической типологии конфликтов, основанной на взаимосвязи людей в рамках их отношений в коллективе:

взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер;

взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении;

взаимосвязи, обусловленные принадлежностью работников к одному коллективу.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

Мотивационные конфликты. Психологические потребности в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства, самореализация.

Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается установить обратную связь с руководителем, т.е. никто не обращает внимание шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда сотрудник не получает сигналов о том, что его признают и уважают, никогда не слышит слов признания, в результате чего теряет уверенность в себе.

К коммуникационным конфликтам относятся и банальное непонимание, неверная интерпретация информации, но следует подчеркнуть, что лишь источник информации виноват в том, что информация понята неправильно.

Конфликты власти и безвластия. Руководителям хорошо известно чувство бессилия, когда им противостоит оппозиция, к которой примыкает большинство работников. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои идеи постепенно ломают человека.

Коллективное управление производством внесло изменения в ситуацию, тем не менее существует масса возможностей затормозить развитие, ставить палки в колеса, что приводит к конфликту. Чаще всего страдает от этого производство.

Внутриличностный конфликт. Одна из его самых распространенных форм -- ролевой конфликт, когда человеку предъявляют противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий магазином может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги, а позже может высказать недовольство тем, что продавец слишком много времени тратит на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами.

Внутриличностный конфликт может также стать ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт обусловлен низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться также как столкновение личностей -- люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности, может возникнуть конфликт -- например, когда кто-то захочет заработать побольше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, группа может рассмотреть такое чрезмерное усердие как негативное поведение.

Межгрупповой конфликт. Между формальными и неформальными группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним путем снижения производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта могут быть постоянно возникающие конфликты между профсоюзом и администрацией[18].

1.2 Причины и последствия конфликтов

В социально-психологическом плане конфликтная ситуация -- это возникшее в сфере общения резкое несоответствие между ожидаемыми и конкретными действиями сотрудников.

Существуют различные приемы предотвращения и создания конфликтов (табл. 1.1).



Таблица 1.1 Приемы предотвращения и создания конфликтов

Предотвращение	Создание конфликтов
1.Не обращать внимания на несущественные или случайные ошибки 2. Признавать и слушать друг друга 3.Находить общие точки зрения, решения 4.Критиковать действия, а не личность 5. Дискутировать честно и открыто 6. Улыбаться 7. Постоянно учиться	1.Собирать и предавать гласности компрометирующие документы («чемоданы компромата») 2.Настаивать на своей власти и исключительности 3. Не обращать внимания на частые предложения, мнения, решения 4.Перечислять подчиненным их старые ошибки и обиды 5.Перекладывать на других свои ошибки 6. Применять напускную строгость и грубость 7. Афишировать свой большой опыт

Возникновение конфликта является результатом взаимодействия следующих трех составляющих:

ситуация (совокупность объективных предпосылок, провоцирующих возникновение конфликта);

личность участника конфликта (осознание ею ситуации вступления в конфликт);

отношение личности к ситуации (наличие у нее мотивов вступления в конфликт).

В конфликтной ситуации для руководителя очень важно вовремя определить истинную причину возникновения конфликта, поскольку главным для ликвидации конфликтов является устранение их предпосылок.

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми различными, тем не менее их можно объединить в несколько основных групп:

Неумение правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко руководитель видит свою главную задачу в контроле за действиями подчиненных, в высокой требовательности к ним и в пресечении малейших нарушений дисциплины. Однако, как уже говорилось, его главная задача -- создать необходимые условия для успешной работы подчиненных.

Неумение учитывать индивидуальные особенности людей -- степень их организованности, коммуникабельности, ответственности и т.д.

Инновационные изменения в структуре организации -- смена руководителей, возникновение новых профессиональных групп, повышение по службе, понижение зарплаты и т.д.

Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием.

Стимулируя подчиненных, руководитель, как правило, опирается на поддержку коллектива -- в противном случае удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а в случае наказания -- невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация.

5. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с целью исправления упущений необходима. Но низкий уровень культуры некоторых людей приводит к тому, что они без нужды повышают голос, допуская бестактность, грубость, провоцируя конфликт.

Этого можно избежать, если, прежде чем сделать критическое замечание, выяснить, нельзя ли решить проблему без критики, узнать позицию того, кому предназначена критика, выслушать его.

Надо попытаться выяснить, кто заинтересован в том, чтобы задание не выполнялось или выполнялось не должным образом. Если таких людей нет, следует установить причину случившегося (незнание, неумение исполнителя, неаккуратность, небрежность и т.д.). Не только указывайте на недостатки, но и обязательно намечайте пути их устранения.

6. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя. Социальные психологи утверждают, что в сложных нынешних условиях стиль и методы руководства людьми и коллективами в основном не изменились. Руководители называют подчиненных бездельниками, лентяями, дармоедами, нередко допускают фамильярность в общении с ними.

Особое место занимает так называемая респондентная агрессия, когда люди начинают искать виновника всех бед и несчастий в своем близком окружении, в своей среде.

И все же главное условие перерастания конфликта в ссору, склоку -- недовольство членов коллектива друг другом, субъективное эмоциональное отношение одной конфликтующей стороны к другой. Неприязнь, возмущение точкой зрения или поведением оппонента ведут к психологическому напряжению, нервному возбуждению или апатии конфликтующих, отодвигая на второй план интересы дела. Негативные эмоции, как правило,-- главная причина конфликта, деловые же разногласия в этом случае -- только повод выразить неприязненное отношение к человеку. конфликт коллектив межличностный

Причиной конфликта может стать и случайное стечение обстоятельств -- своеобразный «форс-мажор». Такой конфликт трудно предусмотреть, и в этом случае руководителю приходится оперативно действовать по результатам, а не по упреждению конфликта. Модель конфликта как процесса представлена на рис. 1.2.

>	Управленческая ситуация	<
	v
	Источники конфликта
	v
	Возможность разрастания конфликта
	v
	Реакция на ситуацию	>	Конфликт не проходит
	v
	Управление конфликтом
	Функциональные и дисфункциональные последствия

Рис. 1.2. Модель конфликта

Из рисунка видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Исследования подтверждают, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые они считают малоопасными для себя.

Конфликт представляет собой многоаспектный, динамичный, развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления но и следующие стадии развития: конфликтная ситуация; собственно конфликт (инцидент); разрешение конфликта.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием предмета конфликта, оппонентов и объективных и субъективных причин, однако прямое противоборство оппонентов еще отсутствует, хотя имеется логическое противостояние, возникновение разногласий.

Собственно конфликт представляет собой действие, логически вытекающее из сформировавшейся ситуации. Возникает неприязнь, отношения становятся напряженными, личные отношения участников конфликта полностью прекращаются, а деловые сводятся к минимуму.

Разрешение конфликта представляет собой изменение конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация может не перейти в стадию конфликта (инцидента), тогда изменение (или ликвидация) предконфликтной ситуации может быть разрешением конфликта в целом.

Признаком разрешения конфликта является завершение инцидента, а не перерыв в его действии. Завершение инцидента может произойти только в случае изменения цели, объекта конфликта, оппонентов, изменения внутриконфликтных отношений.

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния -- принуждения, вознаграждения, харизмы, убеждения и др. В зависимости от того, насколько эффектным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов[19].



1.3 Пути разрешения и профилактики конфликтов

Разобраться в причинах и источниках конфликта может помочь совет более опытного коллеги или руководителя. Главное -- не спешить предать конфликт гласности или публичной оценке -- этим можно обидеть какую-нибудь из его сторон.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно проявлять резкость, применять оскорбления или угрозы. Психологи советуют прежде всего избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Для того чтобы овладеть ситуацией, полезно сделать паузу в разговоре, предложить другую тему либо перенести разговор на другое время.

Руководитель обязан вмешаться в конфликт, при этом четко разграничивая свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен:

объективно оценить ситуацию и признать наличие конфликта, что снимет многие отрицательные моменты (недомолвки, «закулисные» действия и др.) и приблизит его разрешение;

отличить повод конфликта от его предмета -- непосредственной причины, которая часто маскируется;

определить вид конфликта, его стадию, предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппонента, которые могут быть как положительными, так и отрицательными;

перед началом действий представить и проанализировать возможные варианты решения. Иногда некоторые действия кажутся абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху -- объединяют конфликтующие стороны или содействуют сближению позиций.

Существует несколько способов выхода из конфликта, основанных на непосредственных действиях руководителя организации:

переговоры с оппонентами -- при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта;

изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к конфликту. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой -- с социальными или личными отношениями;

отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить, проанализировать ряд возможных путей решения проблемы и выбрать лучший из них, взаимоприемлемый для всех сторон конфликта;

стремиться к созданию идеальных рабочих мест: там, где царят порядок и хорошее настроение, мало места для конфликтов;

использовать комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций, который включает:

профилактику конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;

разработку алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуациях);

создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;

бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.

Если основу конфликта составляют объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по преодолению причин может создать еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется.

Еще один способ предотвращения конфликта -- это принятие компромиссных решений.

Компромисса можно достичь за счет:

взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон;

достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон;

подавления потребностей и интересов одной из сторон;

предварительного учета и удовлетворения ключевых потребностей и интересов всех заинтересованных сторон.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет добиться устойчивых хороших результатов. Поведение конфликтующих сторон и механизм достижения соглашения между ними:

1. Признавайте наличие конфликта. Не игнорируйте конфликт; если чувствуете, что конфликт назревает, прямо заявите об этом;

2. Очертите зону конфликта. Определите границы конфликта, выявите вовлеченные в конфликт стороны, установите причины, приведшие к конфликту, его глубину и позиции сторон;

3. Проявите заинтересованность в разрешении конфликта. Создайте при проведении переговоров с конфликтующими сторонами атмосферу сотрудничества, делового общения; договоритесь о сотрудничестве;

4. Установите процедуру, регламент и правила переговоров. Большинство конфликтов не удается разрешить сразу. Поэтому необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру контроля исполнения этого плана[27].



2. Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»

2.1 Характеристика ОАО «Связной НН»

Компания «Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и портативной цифровой аудио- и фототехники. Официальный дистрибьютор ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилер операторов сотовой связи. Сегодня розничная сеть центров мобильной связи «Связной» составляет более 900 центров мобильной связи по всей России.

Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

В результате правильной оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефонов в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом - «Связной». К этому моменту новая сеть насчитывала 81 торговую точку. Общая численность составляет порядка 990 человек.

После запуска бренда «Связной» розничная сеть компании продолжает стремительно развиваться, причем не только в Москве и Московской области.

Основная идея существования компании выражена в миссии - будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышение открытости, честности и настроения у людей, которые нас окружают.

Как известно, в понятие кадровой политики входит много компонентов: процедуры найма, обучения, адаптации, способы мотивации, стили управления, взаимоотношения с руководством и т.п. Однако кадровая политика напрямую зависит от корпоративной культуры. Именно она является направляющей для ОАО «Связной НН».

Свою кадровую политику ОАО «Связной НН» строит с учетом того, что компания исключительно динамично развивается (за 2,5 года построена сеть более чем из 800 салонов). Очевидно, что такое бурное развитие могут обеспечивать молодые, энергичные, амбициозные люди.

В целом сотрудники компании примерно одного возраста - до 30 лет, что во многом облегчает процесс внутрикорпоративных коммуникаций.

Большинство фирм стремится принимать людей с опытом работы. В «Связном» же гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде.

В «Связном» уверены: самая большая ценность любого предприятия - это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов - готовность соискателя развиваться вместе с компанией.

В «Связном» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы мобильной и домашней телефонии, фото- и аудиотехники, выясняют преимущества различных форматов связи.

Еще одной важной особенностью «Связного» как работодателя является то, что кандидатами на руководящие должности становятся собственные сотрудники компании. У каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую вакансию.

Корпоративная культура для «Связного» - не пустые слова. Здесь стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения компании, проводятся футбольные матчи.

У компании есть свой собственный внутренний сайт, где сотрудники могут получать информации и обмениваться опытом.

Особенностью «Связного» является наличие неформального общения между руководителя и подчиненными. Так, в компании принято обращаться ко всем на «ты» начиная с директора. «Вы» допустимо говорить лишь людям старше по возрасту.

Типология конфликтов в ОАО «Связной НН» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой и т.д.

Следует учитывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости[10].

Для анализа конфликтов возникающих в ОАО «Связной НН» необходимо отметить особенность построения структуры управления компании.

Условно компанию ОАО «Связной НН» можно разделить на два объекта - это офис компании и розничные торговые точки.

Офис компании занимает регулированием работы торговых точек, управлением финансовой, маркетинговой, сбытовой и прочей деятельностью. Образно можно сказать, что офис компании - это ее «мозг», где решаются и формируются основные направления деятельности компании.

Розничные торговые точки являются «руками» компании, так как через них осуществляются все торговые операции и именно от результативности работы сотрудников торговых точек зависит прибыльность компании.

Организационная структура офиса компании представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура офиса компании ОАО «Связной НН»

Как видно, из рис. 2.1 структура офиса состоит из отделов, в каждом из которых есть свой руководитель. Все отделы подчиняются генеральному директору.

По количественному составу отделы сильно различаются. Так наибольшее число людей работает в отделе оперативного учета - 80 человек, наименьшее в отделе развития - 5 человек.

В офисе наиболее частыми являются межличностные и межгрупповые конфликты. Реже случаются производственно-экономические конфликты, основой которых являются производственно-экономические противоречия, например в организации рабочего места и его оснащенности.

Низшим звеном управления является продавец и кассир. Они непосредственно работают на точке и подчиняются старшему продавцу.

Старшие продавцы одного региона (например, г. Дзержинска) подчиняются оперативному менеджеру. Оперативный менеджер может иметь в своем подчинении по 20 торговых точек. У него его рабочее место находиться в офисе, а не на торговой точке. Оперативный менеджер подчиняется Директору по торговым операциям, который подчиняется напрямую генеральному директору.

Причины конфликтов возникающих на торговых точках во многом схожи с конфликтами в офисе.

Отличием розницы от офиса является то, что коллектив торговой точки чаще всего небольшой - максимум 10 человек. Поэтому наиболее важна психологическая совместимость людей, работающих в одной команде. Не соответствие одного человека ценностям данной микрогруппы может вызвать конфликт такой силы, единственным выходом из него будет являться перевод данного человека на другую торговую точку.

Для достижения задач, поставленных в начале исследования, рассмотрим, как протекают конфликты в ОАО «Связной НН» и способы их разрешения.

2.2 Анализ и исследование социально-психологического климата в межличностном конфликте сотрудников ОАО «Связной НН»

В феврале 2007 г. в офисе ОАО «Связной НН» произошел конфликт между главным специалистом отдела розничных продаж и руководителем данного отдела. Его причиной послужило назначение нового руководителя, перешедшего из другого отдела (отдела оперативного учета) и фактически незнакомого со спецификой работы отдела розничных продаж. В тоже время в самом отделе уже существовал признанный неформальный лидер, претендовавший на это место.

В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, главный специалист перешел к резкой критике действии нового руководства. Такой отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгом помочь новому руководителю.

Со своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны главного специалиста и учесть ее в свой работе.

Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах.

Проведем анализ данного конфликта с помощью следующих методик:

1. опросник «Межличностные отношения»,

2. методика «Выход из трудных жизненных ситуации»,

3. тест «Самооценка конфликтности»,

4. опросник К. Томаса «Выбор стратегии в конфликтной ситуации».

Опросник «Межличностные отношения» предназначен для оценки типичных способов отношения одного человека к людям.

Пройти данный опросник было предложено обеим конфликтующим сторонам - руководителю отдела и главному специалисту. При этом можно было отметить отличие в их реакции на данное предложение. Так, руководитель отдела легко согласился пройти все методики, если это не займет много времени, а полученная информация будет сообщена только ему. Главный специалист первоначально категорично отказался, однако спустя некоторое время дал свое согласие.

На основании ответов можно дать следующую характеристику руководителя: он хорошо чувствует себя среди людей, постоянно ищет общения, причем комфортно чувствует себя как в присутствии большого количества людей, так и малого.

В тоже время данный человек не всегда стремиться взять на себя ответственность: когда появляется возможность, он может переложить долю своих обязанностей руководителя на других людей. При этом он не принимает контроля над собой, любой призыв отчитаться в своих действиях может вызывать резкую, порой неадекватную, реакцию.

В отношениях с окружающими людьми, данный руководитель имеет склонность устанавливать близкие чувственные отношения, но при этом очень осторожен при выборе людей, с которыми он строит эти отношения. Межличностные отношения главный специалист строит среди своего круга людей, не стремясь особо выходить за него.

В отношении ответственности и контроля над своими действиями главный специалист схож с руководителем отдела. Он также боится брать всю ответственность за деятельность отдела на себя, однако если уверен в поддержке коллектива, способен выступить в роли лидера.

Однако главный специалист в большей степени, чем руководитель может быть подвержен контролю. Возможно, это связано с тем, что он всю трудовую деятельность провел в роли исполнителя, или руководителя с небольшой долей ответственности.

В области личных отношений данный человек является очень сдержанным, осторожен при выборе близких людей, и не всех людей допускает в близкие интимные отношения. Четко разграничивает людей на категории друзей и коллег.

Методика «Выход из трудных жизненных ситуации» позволяет выявить доминирующий у данного человека способ решения жизненных проблем. В данной методике об испытуемом судят на основе набранных им баллов. Результат руководителя отдела в 18 баллов, говорит о том, что он не всегда с достоинством выдерживает удары судьбы. В случае каких-либо серьезных неприятностей этот человек может сорваться, накричать на рядом находящегося человека, то есть активно проявить свою агрессию, недовольство. Результат главного специалиста в 11 баллов говорит о том, что он легко примиряется с неприятностями, правильно оценивая случившееся и сохраняя душевное равновесие.

Тест «Самооценка конфликтности» показывает умение общаться и находить общий язык с людьми, что является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса.

Результат в 28 баллов говорит о том, что руководитель склонен идти на конфликты. Он настойчиво будет отстаивать свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на служебные или личностные отношения. Такое поведение иногда не является целесообразным в процессе руководства коллективом и может вызвать неприязнь у подчиненных. Однако умение отстаивать свое мнение, а также умение отстаивать эффективность выполненной работы, произведенной всем трудовым коллективом перед вышестоящим руководством, может привести уважению со стороны подчиненных.

Результат опроса главного специалиста лежит в интервале характеристики от 15 до 29 баллов, что и у руководителя. То есть главному специалисту тоже присуще черты склонности к конфликтам. Однако следует, заметить что если у руководителя сумма баллов равна 29, т.е. близится к интервалу, характеризующему бесконфликтное поведение (этот интервал начинается с 30 баллов), то у главного специалиста сумма баллов равна 20, а следовательно движется к другой шкале, характеризующую крайне агрессивное поведение человека в конфликтной ситуации (данная шкала начинается с 14 баллов).

То есть в конфликтной ситуации руководитель может остановить развитие конфликта, если для этого есть обоснованное компромиссное решение. И наоборот, главный специалист, будучи во влеченным в конфликтную ситуацию, может быть менее управляем в своих реакциях.

Методика К. Томаса позволяет определить, как будет вести себя человек в конфликтной ситуации, какие стили поведения в конфликте он выберет. Это имеет очень важное значение, так как к каждому стили поведения существуют определенные методы коррекции конфликта с целью его разрешения.

В конфликтной ситуации руководитель стремится занять позицию сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш - выигрыш». В тоже время вместе со стилем сотрудничества руководителю склонно использовать такие стили как приспособление и компромисс. То есть в целом во время конфликта руководитель настроен на его разрешение.

По результатам ответов главного специалиста видно, что он занял позицию избегания от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное - быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. Скорее всего, в поведении главного специалиста доминирует первый вариант - дать дальнейшее развитие конфликта.

В данной ситуации именно руководителю необходимо сделать первый шаг на встречу для разрешения конфликта. Это вполне характерно для его роли руководителя - не дать коллективу разъединиться и снизить показатели работы, занимаясь внутренними дрязгами.

Для эффективного разрешения конфликта не достаточно знать только характеристику субъектов конфликта. Нужно также определить, как влияет данный конфликт на его непосредственное окружения, то есть на других работников отдела розничных продаж.

Для этого необходимо провести оценку социально-психологического климата коллектива, а также определить общий уровень конфликтности коллектива.

Социально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Социально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентации.

Важнейшая особенность социально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает социально-психологический климат[12].

Основными составляющими социально-психологического климата в коллективе являются:

– дружелюбие - это отношение коллег друг к другу,

– согласие - это согласованность действий в работе всех членов коллектива,

– удовлетворенность - предполагает удовлетворенность работой, результатами работы, отношениями с коллегами, финансовым результатом трудовой деятельности,

– увлеченность - чувство, возникающее при выполнении своей работы, достижении определенных результатов,

– продуктивность - это личный вклад каждого члена коллектива в развитие предприятия,

– теплота - это положительные отношения между собой всех членов коллектива,

– сотрудничество - это отношения членов коллектива между собой,

– взаимная поддержка - отношения друг с другом, наставничество, поддержка в работе,

– занимательность - с каким настроением выполняется текущая работа,

– успешность - это результат работы, подведение итогов определенных проектов в коллективе, и отдельно каждого члена коллектива.

Методика для определения социально-психологического климата в коллективе была описана и разработана В.И. Шкатуллой.

Для исследования был выбран отдел розничных продаж, состоящим из 14 человек, из них 9 женщин и 5 мужчины.

Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 29 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Критерии оценки полученных результатов:

Максимальным показателем каждого из составляющих социально-психологического климата коллектива является 9 баллов, минимальным показателем 1 балл.

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9%).

Уровень развития составляющих социально-психологического климата» коллектива в процентном соотношении является;

- высоким от 70% до 100%;

- средним от 40% до 69%;

- низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

- высокий от 70% до 100%; - средний от 40% до 69%:

- низкий до 39%.

На рис 2.1. представлены результаты исследования социально-психологического климата в процентном соотношении.

Рис. 2.1. Результаты исследования социально-психологического климата отдела розничных продаж в %

Таким образом, видно уровень развития составляющих социально-психологического климата коллектива в процентном соотношении является средним. Наибольшее значение в коллективе имеет показатель дружелюбия - 56%, а наименьшее - взаимная поддержка - 36,1%.

Для закрепления полученных результатов, с сотрудниками отдела розничных продаж также был проведен опрос об особенности жизнедеятельности трудового коллектива. Опрос строился на основании методики Журавлева Л.А. и был адаптирован к конкретной ситуации.

Обработка результатов опроса показала, что 43% сотрудников привлекает в своей работе трудовой коллектив, который сложился в каждом отделе. 27% поставили на второе место по важности местонахождение работы. 17% поставили на третье место режим рабочего времени, а 13% - возможность пользоваться определенными льготами.

Около 16% сотрудников оценивают отношения сложившиеся в трудовом коллективе как хорошие, 8% - как очень хорошие, 76% - как ни плохие ни хорошие.

Оценка эмоциональной напряженности отличается средней степенью напряженности. Такие же результаты получил и вопрос о степени удовлетворенности работой.

На вопрос о смене работы около 70% всех сотрудников ответили, что они не хотели бы сейчас менять место работы.

Таким образом, сотрудники отдела строят отношения не на основе дружественного межличностного общения, а основываясь на свои личностные предпочтениях.

Помимо знания социально-психологического климата, необходимо определить какую стратегию изберут члены коллектива в случае конфликта. Знание склонности каждого члена коллектива к тому или иному способу решения конфликта во многом может определить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.

Наиболее распространенной методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению является методика К. Томаса.

Для изучения стратегии поведения, которые используют сотрудники отдела розничных продаж, был применен тест описания поведения К. Томаса.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл. 2.2)



Таблица 2.2 Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1.	0	5	8	8	9
2.	3	10	4	8	5
3.	5	1	7	11	6
4.	4	6	6	10	4
5.	1	7	4	10	8
6.	2	6	9	9	4
7.	5	7	5	8	5
8.	5	1	9	10	5
9.	1	6	6	10	7
10.	2	4	8	11	5
11.	4	6	5	12	3
12.	1	7	8	9	5
13.	6	7	8	6	3
14.	4	6	4	6	10

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

В связи с этим был проведен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценки мотивации одобрения». Результаты этого теста показали, что у 9-ти человек высокие показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (10 баллов), у 3-х человек (9 баллов), у 1-го (8 баллов). Это говорит о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

По итогам исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива, уровень развития которого не превышает средние показатели.

Поведение руководителя в конфликте.

Для наиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих в компании, нельзя не сказать о роли руководителя в данных процессах.

В рассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в ОАО «Связной НН» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов и от вышестоящего руководства[18].

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель)[24].

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом, одна из сторон явно неправа,

– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),

– служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.),

– нет времени на детальное разбирательство,

– конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

– равенства должностных статусов участников конфликта,

– длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,

– наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,

– отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

– понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,

– формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации,

– обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,

– умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,

– наличие навыков управления конфликтными явлениями,

– умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,

– умение предвидеть возможные последствия конфликтов,

– умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,

– наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Данная компетентность может возникать при наличии специального образования или большого опыта по разрешению конфликтов[26].

В связи с этим следует отметить, что не у кого из руководствующего состава ОАО «Связной НН» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Одной из причин конфликтов в офисе является не принятие коллектив нового работника, а то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания. Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работой с новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник и руководитель отдела кадров.