Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАЛУЖСКИЙ ФИЛИАЛ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА И ПСИХОЛОГИИ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Предпринимательство»

Вариант № 35

Выполнил:

студент 4 курса

группы МЗПС-2009

Сёмкин Н.Г.

Калуга

Содержание

Введение

1. Новые организационные формы бизнеса

2. Стратегия инновационного развития

3. Специфические условия договора. Тест

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В течение сравнительно короткого срока сеть Интернет проделала большой путь от отдельных линий связи для обмена информацией между научными институтами США и Европы, работающими над совместными проектами (преимущественно военного назначения), до глобальной информационной среды, распространенность которой в США сравнима с телефонной связью.

Бизнес с использованием Интернет возник сразу после открытия сети гражданским организациям и пользователям. С самого начала это было предоставление доступа, электронной почты и места для размещения информации. Дополнительным толчком к росту числа пользователей и деловой активности стала разработка спецификаций языка описания гипертекстовых страниц HTML, протокола их передачи по сети HTTP, а также программы для просмотра страниц гипертекста -- т.н. броузера. Благодаря этим инновациям информация в Интернет получила современный вид: иллюстрированный, многоцветный, с разнообразными шрифтами. Размещение информации в Интернет стало на вполне законных основаниях называться “электронной публикацией”. Как следствие возникла необходимость в таких услугах как дизайн, верстка, программирование (сначала на языке HTML, а с появлением расширений и на Java, Perl и др.). Появились агентства Web дизайна, которые занимаются созданием информационных ресурсов клиента в Интернет “под ключ”. Электронная публикация открыла дорогу Интернет-изданиям, Интернет-рекламе и всему тому, что люди привыкли видеть на бумаге.

С появлением возможности безналичной электронной оплаты товаров и услуг и использования глобальной сети для проведения транзакций по всему миру появилось такое уникальное явление как “электронная коммерция”. Многие Web-каталоги, существовавшие на тот момент в рекламных и информационных целях, были дополнены возможностью немедленного приобретения товара.

В настоящее время сложилось стойкое мнение, что электронная коммерция ограничивается продажами в Интернет. На самом деле это явление гораздо шире. Электронная коммерция начинается там, где появляются средства автоматизации бизнеса, и используется глобальная сеть для деловых применений. В связи с этим, в данной статье будут рассмотрены качественно новые формы организации предприятий -- сетевые и виртуальные корпорации. Сетевой характер предприятий проявляется в том, что глобальная сеть используется для обмена необходимой информацией между географически удаленными подразделениями компании. В работе будут изложены достоинства и недостатки организационных форм корпораций, подчеркнуты новые возможности для участия в них российских специалистов, изложены проблемы, с которыми сталкивается руководство в ходе управления предприятиями такого рода. Также будет описан один из возможных путей решения “генетических” проблем сетевых и виртуальных корпораций.

электронная коммерция сетевой корпорация инновационный

1. Новые организационные формы бизнеса

В развитых странах электронная коммерция в виде продаж товаров и услуг с использованием доступа по сети широко представлена не только благодаря высоким темпам технического прогресса, но и ввиду подготовленности населения к подобному виду сервиса. Дело в том, что в развитых странах десятилетиями практикуется приобретение товаров по каталогам, под заказ с доставкой на дом. В России развитие торговых отношений подобного рода пока находится на низком уровне. Более того, практически полное отсутствие стандартов качества выработали такую модель поведения покупателей, что любую вещь перед приобретением необходимо внимательно осмотреть, пощупать, проверить. Таким образом, даже если за один день электронные платежи станут столь же распространены и доступны как в США, Web-магазины не получат широкой клиентуры. Это касается не только России и СНГ, но и некоторых государств Восточной Европы и практически всех развивающихся стран. Однако электронная коммерция в иных формах уже существует в России, более того, она России необходима.

В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название аутсорсинг. Широкое развитие на Западе аутсорсинг получил по ряду причин.

Во-первых, это рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах рынка и связанная с ней необходимость достижения наивысшей эффективности всех операций компании, стремящейся к завоеванию стабильного и долговременного преимущества над конкурентами. Достичь самостоятельно максимального повышения результативности всех операций компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем, у кого она получается лучше остальных. Таким образом, для многих компаний привлечение сторонних организаций для проведения отдельных работ стало неожиданным и эффективным выходом. Трудно не согласиться с тем, что всегда существуют компании, способные выполнять относительно независимые функции бизнеса с наибольшей, практически недосягаемой эффективностью.

Во-вторых, это стремление компаний быть “глобальными”, то есть быть представленными своей продукцией и услугами по всему миру. Для этого, в первую очередь необходимо отсутствие жесткой “привязки” к определенной территории. Например, собственные производственные мощности, служба доставки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а скорее излишней роскошью для фирмы, переходящей от рынка одной страны к другой, по крайней мере, на начальном этапе.

Третий момент, прежде всего, связан с увеличивающейся ролью малых предприятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает возможность глобального присутствия какой-либо компании на рынках многих стран без необходимости практически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рынков сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно небольшая компания может, с привлечением малых предприятий, работать по всему миру из центрального офиса или “штаба”, сохраняя контроль над выполнением поставленных задач в рамках выбранной стратегии.

Рассмотрим структуру организации, которая является подрядчиком для аутсорсинговых компаний. Новый подход к организации предприятия с разделением полномочий между его подразделениями получил название “динамической сетевой организации” или организации с модульной структурой. Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и организациями. Координация действий осуществляется небольшим центральным офисом или “брокером”4. Главное отличие такой структуры в том, что основные операции, такие как производство, разработка новой продукции, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крышей, а выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными организациями (подразделениями) осуществляется (как правило) с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Революционность этого подхода к созданию бизнес-организации состоит хотя бы в том, что полагаясь на привычные определения и понятия трудно представить, что из себя представляет и где именно находится подобная организация. В качестве примера можно привести фирму, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Разработка различных частей крупного программного продукта (ядро, оболочка), как правило, идет с привлечением команд по всему миру. Крупные промышленные фирмы, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие как Compaq и IBM, прежде полностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и производства техники, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим картам производство аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается понизить себестоимость своей продукции и легче выдерживать конкуренцию с производителями более дешевых аналогов.

Для связи с партнерами и подразделениями широко используются возможности глобальной сети, такие как электронная почта и видеоконференции.

Несмотря на то, что в области применения сетевых технологий компьютерщикам “все карты в руки”, самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась оглушительного успеха, была Nike -- лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвентаря (рис. 1).

Сетевая или модульная структура дает множество преимуществ. В первую очередь -- это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких как доставка, бухгалтерский учет, а также производство специалистам вне компании. Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструкторе могут быть задействованы или исключены по мере необходимости.

Рисунок 1. Укрупненная структура сетевой организации на примере подразделения спортивного инвентаря компании Nikе

Важнейшим преимуществом является присутствие организации во многих странах мира, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где есть такая возможность. Сетевая организация консолидирует ресурсы по всему миру с целью добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами. Преимуществом является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то инженерная разработка или сервис можно заказать, условно говоря, любой профильной компании в какой угодно точке мира. Причем, компании-исполнители каждой функции могут быть заменены более предпочтительными без особых ограничений, таких как необходимость приобретения завода и необходимого оборудования. Модульная организация может постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Другой, не менее важный аспект -- это более высокая производительность и удовлетворенность выполняемой работой теми, кто работает в головном офисе, благодаря существенно более гибкой структуре предприятия. Причем структура сетевой (виртуальной) корпорации -- наиболее гибкая из всех возможных форм существования деловых организаций.

Одним из наиболее существенных недостатков сетевой структуры является слабость непосредственного контроля над всеми процессами. Руководители предприятия не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалено географически и доступно только по каналам электронной и телефонной связи. Вторая, и не менее серьезная проблема касается сильной зависимости от работы смежников. Если нанятая фирма провалит заказанные поставки, работы, услуги, уйдет из бизнеса или сгорит завод, где заказано производство конкретной продукции, то весь бизнес окажется под угрозой провала. Эта неопределенность усугубляется тем, что смежники не находятся под одной крышей и в силу своей удаленности не находятся под непосредственным контролем руководства виртуальной корпорации. Третья причина -- сложность работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможностью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними организациями. В модульной корпорации гораздо сложнее создать сплоченный коллектив, а также текучесть кадров, как правило, выше, чем в традиционных структурах бизнес-организаций. При каждой смене линии продукции или рыночной ниши сетевая фирма вынуждена перетасовывать сотрудников для достижения оптимального набора квалификаций (skill mix).

В целях преодоления некоторых аспектов недостаточного контроля и повышения вовлеченности сотрудников в общее дело необходимо использовать средства содействия групповой работе.

Особенность глобальной сетевой корпорации состоит также в том, что возникает необходимость в руководителях, которые подготовлены к работе в различных странах. Несмотря на то, что основные функции управления: планирование, организация, лидерство, контроль не меняются от того, проходят операции компании в одной стране или нескольких одновременно, существуют факторы различия в окружающей среде, которым необходимо соответствовать:

- социо-культурные различия между странами;

- различия в экономическом развитии;

- отличия в законодательстве.

Таким образом, это повышает долю риска для бизнеса. Внутренняя структура международной компании должна соответствовать нескольким наборам параметров внешней среды, формирующим различные культуры, внутри которых находятся клиенты компании, а также поставщики продукции и различного сервиса, что наиболее важно для аутсорсинга.

2. Стратегия инновационного развития.

В современных условиях основным способом повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности для предприятий становится внедрение инноваций. Однако инновации являются источником развития лишь при условии активного и эффективного их использования, а также создания благоприятной среды для их внедрения.

В связи с этим особое значение приобретает стратегическое управление инновационным развитием предприятий, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, позволяет более гибко реагировать и осуществлять своевременные изменения, добиваться конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Таким образом, стратегию инновационного развития предприятия можно определить как совокупность действий и методов ведения инновационной деятельности, обеспечивающей конкурентные преимущества за счет разработки и внедрения инноваций.

Исходным моментом формирования стратегии инновационного развития может служить анализ состояния внешней среды. Он направлен на выявление возможностей и угроз в макро- и микроэкономическом окружении. При формировании стратегического поведения и выборе направлений инновационного развития предприятию важно проанализировать текущие условия хозяйствования и оценить перспективные изменения, которые могут произойти в результате освоения технологических инноваций. Выбрав для внедрения новую или улучшающую технологию, наиболее полно отвечающую требованиям внешней эффективности развития хозяйственной деятельности, необходимо приступить к оценке внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

Поэтому следующим этапом на пути формирования стратегий инновационного развития должна стать оценка инновационной активности предприятия. Под инновационной активностью принято понимать интенсивность осуществления экономическими субъектами деятельности по разработке и вовлечению новых технологий или усовершенствованных продуктов в хозяйственный оборот.

Стимулами инновационной активности служат как внешние факторы, так и внутренние проблемы предприятия (износ оборудования, высокие энергозатраты, недостаток производственных мощностей). Внешним стимулом инноваций в основном является борьба на рынке конечной продукции за потребителя. На внутреннем рынке острую конкуренцию испытывают хозяйствующие субъекты, производящие импортозамещающие товары. Экспортная ориентация также служит мощным фактором инноваций, поскольку предприятие вынуждено продвигать свои товары на мировой рынок с высокой конкуренцией.

Анализ деятельности промышленных предприятий показал, что основными факторами, препятствующими или ограничивающими инновационную активность, являются:

- низкий уровень научно-технического и

технологического потенциала;

- недостаток собственных денежных средств;

- недостаток финансовой поддержки государства;

- нехватка квалифицированных кадров;

- высокая стоимость нововведений.

Кроме того, инновациям препятствует низкий уровень взаимодействия и кооперации при разработке технологических инноваций.

Оценка инновационной активности направлена на то, чтобы при проведении анализа внутренней среды и формировании стратегических целей развития предприятия рассматривали научно-исследовательский опыт и экономические возможности по внедрению новых технологий. Если у предприятий есть определенный положительный опыт реализации инновационных проектов, особенно в сфере создания принципиально новых продуктов, то такие хозяйствующие субъекты, как правило, выбирают стратегии исследовательского лидерства, радикального опережения, опережающей наукоёмкости, т.е. наступательные стратегии.

Цель наступательной стратегии заключается в занятии лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов. Стратегия «первопроходца» означает, что предприятие предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе. Новые рынки появляются в результате открытия новых технологий, появления новых знаний, возникновения новых запросов у покупателей, внедрения новой маркетинговой концепции, появления новых финансовых инструментов и т.п. Современный мировой опыт показывает, что наступательная стратегия связана с высоким риском, так как инновационные технологии сопряжены с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новое изобретение. В то же время данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество благодаря монопольной позиции. Главное условие на ступательной стратегии - технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Однако если у предприятий превалирует опыт внедрения улучшающих технологий, которые только лишь усовершенствуют и предлагают потребителям модифицированные варианты широко известных товаров, то в данном случае к наиболее вероятным стратегиям инновационного развития можно отнести выжидание лидера, следование за рынком, сохранение технологических позиций, продуктовую имитацию, параллельную разработку, лицензионную стратегию (т.е. стратегии «последователя»). Стратегия «последователя» менее опасна, но и доходы соответственно у таких предприятий тоже ниже.

Оценку инновационной активности можнопостроить на анализе состояния деятельности предприятия непосредственно в сфере НИОКР и взаимосвязанных с ней структурных элементах. В зависимости от уровня текущего технологического и производственно-хозяйственного развития осуществляется выбор либо стратегий лидера, либо стратегий последователя. Далее можно осуществить расчет затрат на реализацию альтернативных вариантов продуктовых и технологических нововведений.

Завершающим этапом в процессе разработки стратегий инновационного развития является оценка инновационного потенциала предприятия, которая проводится с целью определения достаточности финансово-экономических ресурсов для обеспечения не только стратегической инновационной, но и текущей производственной деятельности. Инновационный потенциал предприятия представляет собой способность достигать при имеющихся в наличии ресурсах поставленных инновационных целей. Структурными компонентами инновационного потенциала предприятия являются :

- организационно-управленческий потенциал;

- научно-технический потенциал;

- производственно-технологический потенциал;

- финансово-экономический потенциал;

- кадровый потенциал.

Инновационный потенциал любого промышленного предприятия зависит от специфики и масштабов его деятельности, а степень использования потенциала определяет инновационные возможности и восприимчивость предприятия к нововведениям.

Оценивая инновационный потенциал своего предприятия, руководитель определяет свои возможности ведения инновационной деятельности, т.е. отвечает для себя на вопрос, «под силу» ли предприятию внедрение новых или улучшающих технологий. От состояния инновационного потенциала зависит окончательный выбор той или иной стратегии инновационного развития.

Таким образом, правильно выбранная стратегия является важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она мобилизует использование научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциала предприятия в определенных направлениях, обещающих достижение успеха.

3. Специфические условия договора. Тест

а) качество товара;

б) форс-мажор;

в) ответственность сторон;

г) арбитраж;

д) цена товара;

е) форма платежа;

ж) условия поставки.

Ответ: а) качество товара, в) ответственность сторон, д) цена товара, е) форма платежа, ж) условия поставки.

Заключение

Мировой опыт показывает, что наибольший успех при разработке и внедрении инноваций приходит к тем производителям, которые последовательно выполняют все этапы как маркетинговой, так и инновационной деятельности. Как правило, потери в результате сокращения некоторых этапов могут быть довольно значительными. Важным заданием инновационного маркетинга является установление диалога между различными функциональными подразделами предприятия, которые вовлекаются в инновационный процесс.

Маркетинговое планирование инновации на предприятии включает в себя широчайший спектр видов деятельности, непосредственно связанных с производством. Этот процесс включает такие разнообразные по сути, но объединённые одной целью действия, как определение направлений разработки, генерация и отбор идей, разработка и тестирование концепции товара и стратегии маркетинга, экономический анализ, создание опытных образцов, пробный маркетинг, и, наконец, коммерциализация инновации. Весь этот набор инструментов, методов и действий, представляющий собой процесс маркетингового планирования, сводится в один документ - бизнес-план осуществления инновации, в соответствии с которым впоследствии организуется инновационная деятельность предприятия.

Относительно рассмотренного предприятия можно сказать, что инновационный проект, маркетинговое планирование которого представлено в работе, представляется не только общественно полезным, но и экономически эффективным для предприятия.

Удачный выбор стратегии и оптимальное планирование инновационной деятельности предприятия позволяют существенно повысить эффективность инновационного менеджмента, сократить зону экономического риска, который сопровождает выход нововведения на рынок.

Список используемой литературы:

1. Ball, McCulloch, Jr. International Business: The challenge for global competition, 6th edition. New York: Irwin. 1996.

2. Richard L. Daft. Management, Third Edition. USA: The Dryden Press, USA, 1994.

3. Bernard Wysocki, Jr. American Firms Send Office Work Abroad to Use Cheaper Labour, The Wall Street Journal, July 29, 1992.

4. Козлова О. Spirit: Секреты силы духа//Инфо-бизнес. -- 1998. -- 7 июля.

5. Гринёв В.Ф. Товарно-инновационная политика предприятия: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2004. - 160 с.

6. Гринёв В.Ф. Инновационный менеджмент. - К.: МАУП, 2000. - 280 с.

7. Ильенкова С.Д. Иннновационный менеджмент. - М.: Банки биржи, 2007. - 268 с.

8. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под. Ред.П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - 4-е изд., переаб. и доп. - М.: ЦИСН, 2004. - 586 с.

9. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П. и др.; Под. ред. д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2001. - 272 с.

Размещено на Allbest.ru