Конфлікти у колективі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національна академія державного управління при президентові України. Харківський регіональний інститут

Конфлікти у колективі

Зміст

Вступ

1. Конфлікти у організації і причини їх виникнення

2. Види конфліктів і їх функції

3. Управління конфліктами в організації

4. Антикризове управління конфліктами

Висновок

Список літератури

Вступ

Конфлікти існують рівно стільки, скільки існує людина, тому що виникають вони тільки в процесі спілкування людей. Більшу частину часу людина проводить на роботі, взаємодіючи з начальством і підлеглими, спілкуючись з товаришами по службі, будуючи спільну діяльність з партнерами компанії. При такому щільному графіку спілкування виникає маса причин, через які люди не зовсім правильно розуміють один одного, що і призводить до суперечок. Якщо створилася ситуація становить собою загрозу досягнення поставлених цілей хоча б для одного з учасників взаємодії, то виникає конфлікт. Під конфліктом прийнято розуміти активні взаємонаправлення дії кожної з конфліктуючих сторін для реалізації своїх цілей (досягнення влади, придбання матеріальних ресурсів і т.п.), пофарбовані сильними емоційними переживаннями. За статистикою, 75- 80% міжособистісних конфліктів виникає через матеріальної незадоволеності окремих співробітників, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів чи особисті погляди.

З одного боку, конфлікти, безумовно, шкідливі, оскільки нерідко ведуть до безладу, нестабільності, сповільнюють прийняття рішень. З іншого - вони мають дуже серйозне позитивне значення, яке часто не беруть до уваги.

1. Конфлікти в організації та причини їх виникнення

Конфлікт (від лат. conflictus- зіткнення)- зіткнення різноспрямованих цілей, інтересів, позицій, думок або поглядів суб'єктів взаємодії, що фіксуються ними в жорсткій формі. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в даних обставинах, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т п. Конфліктна ситуація, таким чином, містить суб'єкт можливого конфлікту. і його об'єкт. Однак, щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, при якому одна із сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої сторони.

Можливими суб'єктами конфлікту в організації є:

* адміністрація організації;

* середній управлінський персонал;

* нижчий управлінський персонал;

* основні фахівці (у штаті);

* допоміжні фахівці (позаштатні - за контрактом);

* технічний персонал;

* структурні підрозділи;

* неформальні групи співробітників.

У загальному вигляді у виникненні конфліктів можна виділити дві сторони - об'єктивну і суб'єктивну. Об'єктивне початок у виникненні конфліктів пов'язано зі складною, суперечливою ситуацією, в якій опиняються люди. Погані умови праці, нечітке розділення функцій і відповідальності - такого роду проблеми відносяться до числа потенційно конфліктогенних, тобто об'єктивно є тим можливим ґрунтом, на якому легко виникають напружені ситуації. Якщо люди поставлені в таки умови, то незалежно від їх настрою, характерів, що склалися в колективі відносин і наших закликів до взаєморозуміння і стриманості ймовірність виникнення конфліктів досить велика. Так, наприклад, в одній організації ми зіткнулися з недостатньою визначеністю прав співробітників відділів технічного контролю ряду цехів. Це призводило до хронічної напруженості у відносинах між робочими цехів та працівниками ВТК, на яких виявлялося систематичний тиск. Примітно, що не урегульованість їх взаємовідносин тяглася роками, настільки ж затяжними були і конфлікти. Об'єктивність цієї конфліктної ситуації зайвий раз підтверджувалася тим, що працівники відділу технічного контролю, як і робітники в цехах, за ці роки змінювалися, а конфлікт оставався. Незалежно від конкретних особливостей людей, в нього втягнутих, суть конфлікту цілком визначалася тієї суперечливої ситуацією, в якій опинилися його учасники. Слід сказати, що ситуацій, де виразно проступає об'єктивне походження конфліктів, в реальної виробничої практиці виникає не так уже й мало. Недостатньо гласно здійснюється розподіл відпусток, порушується графік їх розподілу - і виникають конфлікти. Не продуманий переклад колективу на бригадні форми роботи, порушені їхні принципи - легко виникають конфлікти і ускладнення з керівництвом, так і у відносинах працівників між собою.

Усунення конфліктів, викликаних такими причинами, може бути досягнуто тільки зміною об'єктивної ситуації. У цих випадках конфлікти виконують свого роду сигнальну функцію, вказуючи на неблагополуччя отримав у життєдіяльності колективу.

Проблема конфлікту в організації ускладнюється, як правило, тим, що сама позиція керівника або лідера організації виявляється досить складною і в якійсь мірі невизначеною, суперечливою. З одного боку, вона виступає як важлива перевага і як показник життєвого успіху, але, з іншого боку, вона ж є і позицією, підпорядкованої наступним, більш високим інстанціях в системі управління даною організацією. Це означає, що керівник зобов'язаний як би інтегрувати всі внутрішні імпульси і проблеми даної організації, знати її сильні і слабкі сторони, розташовувати постійно всією інформацією про стан справ у найбільш напружених її точках, і, в той же час, він повинен в кожен момент представляти інтереси цієї організації перед своїм начальством, радою директорів або перед зовнішніми структурами . Природно, що в очах підлеглих керівник, навіть найдемократичніший, має один образ, а в очах свого начальства - інший. Це пояснюється не моральним дефектом особистості або її лицемірством, а різними функціями, які виконує керівник в ієрархії управління. Вимоги, що пред'являються йому зверху, не збігаються з вимогами, які пред'являються знизу.

Один з найбільш важливих аспектів у діяльності будь-якої організації полягає у співвідношенні формальної, офіційної структури цієї організації і неформальних, ніде не зафіксованих, реальних стосунків між людьми в тій же самій організації. У ході спільної роботи відбувається стихійне розподіл авторитетів і поваги один до одного, яке має важливе значення з точки зору ефективності організації.

У результаті, чим більше співпадають формальна і неформальна структури, тим сприятливіші обстановка для ефективності організації. І навпаки розбіжність або відкритий конфлікт між структурами блокує діяльність організації. Завдання лідера - добре знати і відчувати це джерело внутрішньої напруги і вести справу таким чином, щоб по можливості можності зблизити формальну і неформальну структури організації.

Існують різні класифікації конфліктів організації.

- Кожен конфлікт має свою причину (джерело) виникнення.

- Недостатня узгодженість та суперечливість цілей окремих груп та працівників. Щоб уникнути конфлікту, необхідно уточнити цілі і завдання кожного підрозділу і працівника, передавши відповідні приписи в усній або письмовій формі. Досить часті зіткнення лінійного керівництва з функціональними службами, обумовлені поганим товаропостачання, неритмічність поставок, низькою трудовою дисципліною, способи запобігання яких з усією очевидністю випливають з характеру самих недоліків.

- Застарілість організаційної структури, нечітке розмежування прав і обов'язків. Наслідком цього є подвійне або потрійне підпорядкування виконавців. Природно, виконати вказівки всіх керівників не вистачає ні сил, ні часу.

Тоді підлеглий вимушений:

* сам сортувати вхідні накази за ступенем їх важливості;

* вимагати цього від свого безпосереднього керівника;

* братися за все підряд.

- У будь-якому випадку конфліктна ситуація в наявності. Зріє конфлікт усувається належним організаційним оформленням розподілу і кооперації праці, усуненням твердих нормативів, поліпшенням порядку делегування повноважень.

Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво вирішує, як правильно розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб досягти цілей організації. Виділення більшої частки ресурсів одним означатиме недоотримання їх іншими членами колективу, що викличе їх невдоволення і приведе до різних видів конфлікту.

Недостатній рівень професійної підготовки. У цьому випадку можливість виникнення конфлікту обумовлена професійної непідготовленістю підлеглого. Йому не довіряють виконання окремих видів робіт, які виконує інший працівник. У результаті цього одні працівники недовантажені роботою, а інші перевантажені нею.

- Необґрунтоване публічне осудження одних і незаслужена (авансована) похвала іншим співробітникам. В результаті цього з'являються "довірені особи" та "любимчики". Таке становище завжди провокує конфлікт.

- Протиріччя між функціями, що входять в коло посадових обов'язків працівника, і тим, що він змушений робити на вимогу керівника. Особливо гостро проявляється це протиріччя тоді, коли керівник дотримується бюрократичних процедур.

- Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість по відношенню до інших і готові заперечувати кожне їхнє слово. Такі люди і створюють навколо себе конфліктну ситуацію. Відмінності в життєвому досвіді, моральних цінностях, освіті, стажі роботи, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між членами трудового колективу.

- Невизначеність перспектив зростання. Якщо співробітник не має перспективи зростання або сумнівається в її можливості, то працює він без ентузіазму, а трудовий процес стає для нього важкою і нескінченним. У таких умовах ймовірність конфлікту найбільш очевидна.

- Несприятливі фізичні умови. Сторонній шум, спека або холод, невдала планування робочого місця теж можуть служити причиною конфлікту.

- Недостатність доброзичливого уваги з боку менеджера. Причиною конфлікту можуть бути нетерпимість менеджера до справедливої критиці, неувага до потреб і турботам підлеглих, публічний "рознос" і т.п. Психологічний феномен. Це постійне відчуття образи і заздрості (в інших усе краще, інші талановитіші, щасливіші і т.д.).

- Розглядаючи названі причини конфліктів, не можна не помітити, що в певних ситуаціях джерелом виникнення конфлікту є сам керівник. Багато небажані конфлікти породжуються особистістю і діями самого менеджера, особливо якщо він схильний вносити в принципову боротьбу думок багато дріб'язкового, дозволяє собі особисті випади, злопам'ятний, недовірливий, не соромиться публічно демонструвати свої симпатії та антипатії. Причиною конфлікту може бути і безпринципність керівника, помилкове розуміння ним єдиноначальності як принципу управління, його марнославство, різкість і брутальність у поводженні з підлеглими.

Наступна класифікація конфліктів в організації. Причин виникнення конфліктів дуже багато. І звичайно, було б непогано їх усувати організаційними формами. Навіть саме уявлення про них допомагає їх побачити і керувати ними. Конфлікти виникають з різних причин.

1. Інформаційні (ІНФОРМ) І- Спотворення (чутки).

- Н- Мимовільна дезінформація.

- Ф- Факти (неповні, неточні, сторонні, умисне приховування).

- О- Оприлюднення (небажане).

- Р- Репрезентативність (ненадійність експертів, свідків, відсутність кредиту довіри до інформації).

- М- Багатозначність смислів.

2. Структурні (СТРУКТУРА): С- Статус (зіткнення на ґрунті статусних відмінностей чи домагань). конфлікт суперечність арбітражний колектив

- Т- Традиції (зіткнення традиційних звичок, цінностей, поглядів).

- Р- Ресурси (зіткнення на ґрунті розподілу ресурсів).

- У- Послуги і товари (зіткнення з приводу якостей або ціни покупки).

- К- Контракти (зіткнення з приводу контрактів, договорів, угод про купівлю, меморандумів про взаєморозуміння та обіцянок).

Т- Техніка та ефективність її використання (зіткнення з цього приводу).

- У- Повага до старших і інші соціальні норми.

- Р- Релігія і ритуали (зіткнення на ґрунті порушення або зневаги до релігійних нормам або ритуалів).

- А- Авторитет людей (зіткнення на ґрунті зневаги до авторитетів).

3 Ціннісні (вартісні): Ц- Цінності (зіткнення цінностей).

- Е- Етика (порушення етичних норм).

- Н- Потреби (утиск чиїхось потреб).

- Н- Норми (порушення прийнятих професійних або організаційних норм).

- О- Побоювання (наявність страхів і побоювань, відсутність довіри).

- С- Справедливість (утиск справедливості).

- Т- Традиції (порушення прийнятих традиційних правил, зазвичай не писаних).

- І- Ідеологія (порушення ідеологічних цінностей).

4. Чинники відносин (БОС): Б- Баланс сили у відносинах (порушення балансу сил у відносинах).

- О- Очікування сторін (невідповідність очікуванням сторін).

- С- Сумісність (порушення сумісності у відносинах).

- С- Вартість вкладу у відносини (Хто скільки вкладає в створення відносин).

5. Поведінкові фактори (АБВГДЕ) Конфлікт викликає поведінка, якщо вона:

- А- Агресивно.

- Б- Безвідповідально.

- В- Владно.

Г- Глухе.

- Д- Демонстративне.

- Е- егоїстичним.

- Етапи розвитку конфлікту.

Конфліктна ситуація -> Конфлікт -> розширювати конфлікт -> Загальний конфлікт.

2. Види конфліктів та їх функції

Існує чотири основних типи конфліктів: внутрішньо особистісний, міжособистісний, між особистістю і групою, між груповий.

Внутрішньо особистісний конфлікт. Цей тип конфлікту не повністю відповідає даному нами визначенням. Тут учасниками є не люди, а різні психологічні фактори внутрішнього світу особистості, часто здаються, або які є несумісними: потреби, мотиви, цінності, почуття і т.п. Часом в житті, не наважуючись зробити вибір, не вміючи вирішувати внутрішньо особистісні конфлікти, ми подібної експертизи, пуританиновому ослу.

Внутрішньо особистісні конфлікти, пов'язані з роботою в організації, можуть приймати різні форми. Одна з найбільш поширених це рольової конфлікт, коли різні ролі людини пред'являють до нього суперечливі вимоги. Внутрішні конфлікти можуть виникати на виробництві внаслідок перевантаженості роботою або, навпаки, відсутність роботи при необхідності знаходитися на робочому місці.

- Міжособистісний конфлікт. Це один з найпоширеніших типів конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Багато керуєте ¬ чи вважають, що єдиною його причиною є відмінність характерів. Дійсно, зустрічаються люди, яким через відмінності в характерах, поглядах, манері поведінки дуже непросто ладити один з одним. Однак, більш глибокий аналіз показує, що в основі таких конфліктів, як правило, лежать об'єктивні причини. Конфлікти виникають між керуючим і підлеглим, наприклад коли підлеглий переконаний, що керівник пред'являє до нього непомірні вимоги, а керівник вважає, що підлеглий не бажає працювати на повну силу.

За суб'єктним ознакою у внутрішньому житті кожної організації можна виділити наступні типи міжособистісних конфліктів:

а) конфлікти між керівниками і керованими в рамках даної організації, причому конфлікти між керівником і рядовим виконавцем будуть суттєво відрізнятися від конфліктів між керівником першої руки і менеджерами нижчих рівнів;

б) конфлікти між рядовими співробітниками;

в) конфлікти на управлінському рівні, тобто конфлікти між керівниками одного рангу.

Конфлікт між особистістю і групою. Відомо, що неформальні групи встановлюють свої норми поведінки, спілкування. Кожен член такої групи повинен їх дотримуватись. Відступ від прийнятих норм група розглядається як негативне явище, виникає конфлікт між особистістю і групою.

Міжгруповий конфлікт. Організація складається з безлічі формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Наприклад, між керівництвом і виконавцями, між працівниками різних підрозділів, між неформальними групами усередині підрозділів, між адміністрацією і профспілкою.

Вся сукупність конфліктів, які пронизують ті чи інші організації, так чи інакше пов'язана з методами управління нею. Бо управління- ні що інше, як діяльність з вирішення конфліктів заради тих цілей і задач, які визначає суть організації. Керівник покликаний вирішувати приватні конфлікти, що виникають між підрозділами організації, між керівниками і працівниками, між виробниками і споживачами продукції, виробниками і постачальниками вихідних матеріалів в ім'я більш загальних інтересів організації, які він розглядає в якості цілей своєї управлінської діяльності.

Позитивні	Негативні
розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами	великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті
здобуття нової інформації про опонента	звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі
об'єднання колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом	уявлення про переможені групи, як про ворогів
стимулювання до змін і розвитку	надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії в збиток роботі
зняття синдрому покірливості у підлеглих	після завершення конфлікту- зменшення міри співпраці між частиною співробітників
діагностика можливостей опонентів	складне відновлення ділових стосунків ("шлейф конфлікту ").

3. Управління конфліктами в організації.

При ефективному управлінні конфліктом його наслідки можуть грати позитивну роль, тобто бути функціональними, сприяти надалі досягненню цілей організації.

Розрізняють структурні (організаційні) і між особові способи управління конфліктним взаємодією.

- У роботах з управління, особливо ранніх, підкреслювалася важливість гармонійного функціонування організації. Представники адміністративного напрямку вважали, що якщо знайти хорошу формулу управління, то організація буде діяти, як налагоджений механізм.

У рамках цього напряму розроблялися структурні методи "управління" конфліктами.

1. Чітке формулювання вимоги. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональні конфлікти, є роз'яснення вимог до результатів роботи кожного конкретного працівника і підрозділу в цілому; наявність ясно і однозначно сформульованих прав і обов'язків, правил виконання роботи.

2. Використання координуючих механізмів. Суворе дотримання принципу єдиноначальності полегшує управління великими групами "конфліктних ситуацій ", бо підлеглий знає, чиї розпорядження він повинен виконувати. Якщо у працівників є розбіжності з якого-небудь виробничого питання, вони можуть звернутися до "третейському судді "- їх загального начальника. У деяких складних організаціях створюються спеціальні інтеграційні служби, задачею яких служить ув'язка цілей різних підрозділів. В цьому випадку саме така служба буде найбільш схильна до конфліктів.

3. Встановлення загальних цілей, формування загальних цінностей. Цьому сприяє інформованість всіх працівників про політику, стратегії та перспективи організації, а також їх обізнаність про стан справ у різних підрозділах. Дуже ефективним виявляється формулювання цілей організації на рівні цілей суспільства. Наявність спільних цілей дозволяє людям зрозуміти, як їм слід поводитися в умовах конфлікту, перетворюючи їх у функціональні.

4. Система заохочення. Встановлення таких критеріїв ефективності роботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділі та працівників. Наприклад, якщо преміювати працівників служби техніки безпеки за кількість виявлених порушень правил безпеки, це призведе до нескінченному дисфункціональному конфлікту з виробничими та експлуатаційними службами. Якщо заохочувати всіх працівників за усунення виявлених порушень, це призведе до зниження конфліктності та підвищення безпеки.

- Робота з конфліктами, звичайно, не вичерпується перерахованими методами. Відповідно до ситуації можуть бути знайдені й інші ефективні організаційні методи управління конфліктним взаємодією.

- Виділяються п'ять основних стратегій поведінки в конфліктних ситуаціях.

- Наполегливість (примус). Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зору у що б то не стало: його не цікавлять думки та інтереси інших. При цьому він або ігнорує ту ціну в своїх відносинах з партнером, яка буде заплачена в результаті його дій, або просто не замислюється над цим. Прийнято вважати, що, чим більше довготривалі в перспективі відносини пов'язують учасників взаємодії (як наприклад в сім'ї або організації), тим більше доцільно піклуватися не тільки про миттєву виграші, але й про збереження взаємин. Даний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою, для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована на примусі, і традиційна влада.

Цей стиль може бути ефективним, якщо він використовується в ситуації, що загрожує існуванню організації - і деколи він просто зобов'язаний бути наполегливим. Істотним недоліком даної стратегії є потиск ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту через погіршення взаємин.

- Догляд (ухилення). Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне піти від конфлікту. Така поведінка може бути доречним, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама собою (таке буває рідко, але все-таки буває), якщо зараз немає умов для продуктивної "розв'язання " конфлікту, але через деякий час вони з'являться. Ефективною є ця стратегія і у випадку нереалістичних конфліктів.

- Пристосування (поступливість) припускає відмову людини від особистих інтересів, готовність принести їх у жертву іншому, піти йому на ¬ зустріч. Ця стратегія може бути визнана раціональному, коли предмет розбіжності має для людини меншу цінність, ніж взаємини з протилежною стороною, коли при "тактичному програші" не гарантує і "стратегічний виграш". Якщо дана стратегія стане для менеджера домінуючою, то він, швидше за все, не зможе ефективно керувати підлеглими.

- Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншого боку, але лише до певної міри. Пошук прийнятного вирішення здійснюється за рахунок взаємних поступок.

Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується, бо зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко подолати конфлікт. Але через якийсь час можуть проявитися і дисфункціональні наслідки компромісного рішення, наприклад, незадоволеність "половинчатими рішеннями". Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, так як породила його проблема була вирішена не до кінця.

Співпраця (вирішення проблеми). Цей стиль ґрунтується на переконання учасників конфлікту в тому, що розбіжність в поглядах це неминучий результат того, що в розумних людей є свої уявлення, що правильно, а що ні. При такій стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові його прийняти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не намагається добитися своєї мети за рахунок інших, а шукає вирішення проблеми. Резюме установку на співпрацю зазвичай формулюють так: "Не ти проти мене, а ми разом проти проблеми".

- Узгоджуючи їх з ситуацією, враховуючи індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту, менеджер повинен застосовувати різні міжособистісні стилі вирішення конфліктів, однак стратегія співпраці повинна бути основною, так як саме вона найчастіше робить конфлікт функціональним.

Але слід пам'ятати, що немає універсальних способів подолання конфлікту. Для " вирішення " конфлікту єдино можливим є повне входження в ситуацію. Тільки відповівши на всі ці питання, зрозумівши суть даної організації, "вжившись" в ситуацію, що на фірмі ситуацію можна діагностувати конфлікт, вивчити його природу і дати рекомендації відповідно оптимальної стратегії поведінки та методів її подолання.

Стратегічне втручання визначається кількома кроками, тобто основними етапами врегулювання конфлікту. Дані кроки будемо розглядати як своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотні рішення- про доцільність втручань, їх видах.

Сторони конфлікту повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому дуже важливо встановити хороші взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги жодній з них, оскільки в такому разі його діяльність не буде ефективною:

* встановити на ранній стадії взаємини з обома сторонами;

* роз'яснити свої наміри щодо даної конфліктної ситуації;

* забезпечити собі підтримку.

- Необхідно ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту.

Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо знати неформальних лідерів і знати не тільки їх думку, а й ступінь їх готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту.

4. Антикризове управління конфліктами

У теорії та практиці управління конфліктами у виробничих ситуаціях відомі дві стратегії: попередження конфліктів; вирішення конфліктів.

Стратегія попередження конфліктів має на меті створення таких виробничих умов та психологічної атмосфери в колективі, при якій можливості виникнення конфліктів зведені до мінімуму.

Реалізація цієї стратегії полягає у проведенні різноманітних організаційних і роз'яснювальних заходів, спрямованих на поліпшення умов праці, створення раціональної інформаційної системи та структури управління організацією, розробку обґрунтованих систем винагороди за результативну працю, забезпечення суворого дотримання правил внутрішнього життя, традицій і т. п.

Стратегія вирішення конфліктів має на меті припинення протиборства сторін і пошук прийнятного рішення проблем. Реалізація цієї стратегії передбачає дії керівника з аналізу реальних конфліктів і визначення методів їх дозволу.

Розрізняють організаційно-структурні, адміністративні та міжособистісні методи управління конфліктом.

Організаційно-структурні методи пов'язані з проведенням змін в структурі організації. До них відносяться: чітке формулювання і роз'яснення працівникам їх завдань, прав, повноважень та відповідальності. Це ефективний метод, що запобігає можливі зіткнення і який допомагає "навести порядок", якщо конфлікт вже отримав свій розвиток; використання координуючих механізмів. Це встановлення ієрархії повноважень, в складних організаціях - введення в структуру управління спеціалізованих інтеграційних служб, завданням яких служить ув'язка цілей різних підрозділів (міжфункціональних групи, цільових груп, міжвідділових нарад та ін.)

Встановлення загальної мети, формування загальних цінностей. Це об'єднує працівників організації, створює згуртований колектив, і ймовірність розвитку конфліктів значно зменшується. Підвищенню згуртованості колективу та його "спрацьованості" сприяє інформованість всіх співробітників про стратегію, політику і перспективи розвитку організації та її підрозділів.

Розробка структури заохочень, при якій виключається зіткнення інтересів різних працівників та підрозділів.

Адміністративні методи управління конфліктом припускають директивне втручання в його процес. Наприклад, для роз'єднання конфліктуючих підрозділів організації застосовуються адміністративні заходи, їх розведення по ресурсах (цілям, засобам). До цієї групи методів належить вирішення конфлікту на основі наказу керівника або рішення суду.

До міжособистісним методам управління конфліктом відносяться: ухилення, "відхід від конфлікту", що припускає, що людина намагається бути нейтральним, знаходиться в стороні від конфлікту, щоб не піддаватися стресу.

У цьому випадку конфлікт продовжує розвиватися, а у опонентів посилюється почуття роздратування, оскільки їх незгоду з станом речей ігнорується. При такому підході в конфлікті програють обидві сторони. Тим не менше, ухилення, "догляд" може бути цілком розумним кроком, якщо конфлікт не зачіпає прямих інтересів "минає" працівника і своїм підкресленим неучастю він не сприяє посиленню напруги. Відхід від конфлікту на практиці може проявлятися в наступних формах: мовчання, демонстративне видалення, затаєний гнів, депресія, ігнорування кривдника, їдкі зауваження по "їхньому" приводу за "їх" спиною; перехід на "чисто ділові відносини", повна відмова від дружніх або ділових відносин з провиненої стороною; протиборство, конкуренція- це спроба змусити прийняти свою точку зору будь-яку ціну, не враховувати думку інших учасників конфлікту.

Як приклад цього стилю можна привести наступні прийоми: вимога беззастережного послуху, застосування фізичного насильства, спроба перехитрити своїх опонентів, перекричати їх, вимога згоди іншої сторони в ім'я збереження добрих відносин і т. д. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно . В результаті одна сторона, що бере участь у конфлікті, виграє, а інша програє. Недолік цього стилю в тому, що він пригнічує ініціативу, створює ймовірність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки приймається до уваги лише одна точка зору. Така поведінка людини в конфліктній ситуації створює про нього несприятливе враження, в колективі.

У той же час цей стиль вирішення конфлікту може принести і позитивні результати. Наприклад, в тому випадку, якщо певна особа, яка має значною владою, має навести порядок заради загального благополуччя. Однак протиборство рідко приносить довгострокові результати. Сторона, що програла може не підтримати рішення, прийняте всупереч її волі, або навіть спробувати саботувати його. Той, хто програв сьогодні, завтра може відмовитися від співробітництва; пристосування на ділі означає придушення або згладжування конфлікту.

У цьому випадку керівник відмовляється визнати наявність конфлікту і за всяку ціну намагається підтримувати хороші відносини і колективі. Він намагається не випустити назовні ознаки напруженості шляхом закликів та вмовлянь типу: "не треба сердитися, це не має великого значення, ми всі одна команда". При цьому він робить вигляд, що все в порядку і продовжує діяти, ніби нічого не відбувається. У результаті може наступити світ, але проблема, що послужила причиною конфлікту, залишиться невирішеною. Емоції загнані всередину, але вони живуть і накопичуються, і, врешті-решт, це може призвести до вибуху.

Придушення конфлікту може бути розумною тактикою, якщо суперечності незначні і не можуть спричинити за собою далекосяжних наслідків. У цьому випадку ситуацію дійсно краще згладити, щоб не вносити напруженість у взаємини в колективі. Ця ж тактика годиться для випадку, якщо опоненти в даний час з якоїсь причини не готові до спокійного, конструктивного діалогу або якщо бажано будь-що, то не стало зберегти добрі відносини. На користь цього стилю говорить і той факт, що конфлікти іноді самі дозволяються тільки за рахунок того, що люди продовжують підтримувати хороші відносини; вирішення конфлікту через компроміс означає таку поведінку, коли помірно враховуються інтереси кожної з сторін, тобто для кожної із сторін прийняте рішення буде непроїграшним.

Здатність до компромісу- це цінна якість, яке зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт. Але якщо компроміс виникає дуже швидко і просто, це може вплинути на якість прийнятого рішення, бо в цьому разі, швидше за все проблема детально не проробляється. Вона вирішується як арифметична завдання: поділити щось порівну, "по справедливості". При цьому не проводиться ретельний аналіз інших можливих варіантів рішення. І хоча це, безумовно, вже досягнення у вирішенні конфліктної ситуації, але для кожної зі сторін "порівну" може бути не кращим варіантом; вирішення конфлікту через співпрацю означає визнання відмінностей в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти рішення, прийнятне для всіх сторін.

У багатьох випадках кожен учасник може виграти щось. Тут замість положення: "Я повинен виграти і тому я повинен перешкодити тобі виграти"- діє інше положення: "Я хочу виграти і хочу, щоб ти теж виграв". Перевага такого підходу в тому, що поліпшуються взаємини людей, а конфлікт не має негативних наслідків. Крім того, якщо виграють обидві сторони, то вони схильні підтримати і реалізувати прийняте рішення.

При вирішенні конфліктів на практиці можна користуватися будь-яким з описаних стилів. Зрозуміло, загальними рекомендаціями неможливо вирішити конкретні розбіжності. Дії, як керівників, так і інших членів трудового колективу будуть залежати від конкретної ситуації, підхід до вирішення конфлікту в кожному випадку буде індивідуальним. Але знання з області управління конфліктом повинні допомогти менеджерам перейти від конфронтаційного мислення до істинного співпраці.

Висновок

Сучасне антикризове управління в Україні крім усього іншого має потребу в менеджерах, що мають спеціальну підготовку і певний набір особистісних якостей. Сьогодні такі спеціалісти називаються арбітражними керуючими. Вони готуються для роботи в екстремальних умовах кризи, банкрутства і санації підприємств. Підготовка таких фахівців вимагає нових підходів у технології та організації навчального процесу. Необхідні знання в області економіки, права, психології, природничих наук, а також освоєння прийомів поведінки в екстремальних ситуаціях.

Наявність фахівців є важливим чинником антикризового управління. Однак будь-якому менеджеру повинні бути притаманні якості та прийоми управління в критичних ситуаціях. Чим складніше управління, тим важливішим стає здатність менеджера передбачати і припускати можливість кризи, готовність до її подолання. І ці якості повинен виховувати і розвивати в собі кожен менеджер.

Список використаної літератури

1. Іванюта С.М. Антикризове управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2007.

2. Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методика. - М., 2004.

3. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. - М.: ИД "ИНФРА-М", 2007.

4. Коротков Э.М. Антикризисное управление. - М.: "ИНФРА-М", 2007.

5. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

6. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

7. Теория и практика антикризисного управления. Учебник. Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 2001

Размещено на Allbest.ru