Раціональна модель прийняття управлінських рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Раціональна модель прийняття управлінських рішень

1.1 Загальна характеристика раціональної моделі прийняття управлінських рішень

1.2 Етапи прийняття управлінських рішень у раціональній моделі

Розділ 2. Фактор особи менеджера у прийнятті управлінських рішень

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми. Діяльність менеджерів тісно пов'язана із необхідністю прийняття рішень стосовно вибору альтернатив, які наявні в організації. Від ефективності прийнятих рішень буде залежати подальша доля організації вцілому. Управлінські рішення здатні сильно впливати на життя багатьох людей. Тому менеджер не може дозволити собі приймати не обмірковані та поспішні рішення. Процес прийняття рішень впливає на всі аспекти менеджменту. За словами професора Ф.Харрісона, "прийняття управлінських рішень - це невід'ємна частина менеджменту кожної організації. Компетентність у цій сфері більше ніж будь-що інше відрізняє менеджера від рядового працівника і, що є більш важливим, ефективного менеджера від неефективного" [3, стр. 179].

Оскільки прийняття управлінських рішень - це все ж таки процес психологічний, зрозуміло, що психологічні особливості менеджерів мають безпосередній вплив на прийняття того чи іншого рішення. Саме тому, під час вибору тієї чи іншої альтернативи, вкрай необхідно брати до уваги вплив фактору особи менеджера.

Об'єкт даної роботи - прийняття управлінських рішень.

Предмет - раціональна модель прийняття управлінських рішень та фактор особи менеджера.

Мета роботи - дослідити особливості раціональної моделі прийняття управлінських рішень та вплив особи менеджера на їх прийняття.

Відповідно до мети автор ставить перед собою наступні завдання:

- розкрити особливості раціональної моделі прийняття управлінських рішень;

- визначити етапи прийняття управлінських рішень;

- розглянути як особистісні якості керівника впливають на прийняття управлінських рішень.

Розділ 1. Раціональна модель прийняття управлінських рішень

1.1 Загальна характеристика раціональної моделі прийняття управлінських рішень

Вершиною діяльності сучасного менеджера-професіонала є прийняття рішень, реалізація яких буде сприяти досягненню поставлених цілей та підвищенню ефективності функціонування організації [5].

Під управлінським рішенням розуміють обміркований висновок про необхідність здійснення певних дій, прямо чи опосередковано пов'язаних із досягненням цілей, що стоять перед організацією та її членами, чи навпаки утримання від цих дій. Необхідність прийняття управлінських рішень обумовлена існуванням пов'язаних з діяльністю проблем, тобто складних теоретичних питань чи практичних ситуацій, які характеризуються розривом між тим, що є і тим, що повинно бути [1, стр. 142].

Тобто, управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, обґрунтування (як економічного, так і соціального) і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети [4, стр. 296].

Управлінські рішення поділяють на три основні категорії: інтуїтивні; засновані на судженнях; раціональні [3, стр. 182].

Звичайно, що в кожній ситуації необхідно застосовувати різні підходи, які в даний момент матимуть найбільшу ефективність. Та, на думку більшості фахівців, саме раціональна модель дає можливість прийняти найбільш влучне та ефективне рішення, яке в подальшому принесе найвищі результати і найменші втрати.

В основі раціонального розв'язання лежить об'єктивний аналіз умов, в яких організація діє зараз і які скоріш за все будуть мати місце в перспективі [1, стр. 149]. Вирішення проблем вимагає не одиничного рішення, а цілого комплексу рішень, які закінчуються лише після того, як проблема вирішена [3, стр. 184].

Раціональна модель передбачає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум вигоди для організації [7, стр. 67]. У рамках такого підходу необхідними є всебічне визначення проблеми, виснажливий пошук альтернатив, ретельний підбір даних та їх поглиблений аналіз [2, стр. 234].

1.2 Етапи прийняття управлінських рішень у раціональній моделі

Існує багато підходів щодо визначення основних етапів раціонального прийняття управлінських рішень різними авторами, хоча у більшості випадків ці етапи є схожими і часто дублюють один одного. Розглянемо етапи прийняття раціонального вирішення проблем за М.Х. Месконом, М. Альбертом та Ф. Хедоурі.

На рис. 1 представлений спрощений процес вирішення проблеми у межах раціональної моделі, який включає п'ять етапів. Фактична ж кількість етапів прийняття управлінських рішень визначається самою проблемою [3, стр. 184].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 “Етапи раціонального вирішення проблем” [3, стр. 184].

Перший етап - це діагностування проблеми, який полягає в повному і правильному її виявленні, в діагностиці [3, стр. 184]. До проблем можна ставитися по-різному. По-перше, можна вважати проблемною ситуацію, коли не були досягнуті намічені цілі. Однак менеджери часто вважають проблемними тільки такі ситуації, в той час як "проблемою" слід вважати також її потенціальну можливість, і потрібно активно шукати спосіб підвищення ефективності свого підрозділу, навіть якщо в загальному рахунку справи йдуть добре. Це попереджуючий підхід до менеджменту [3, стр. 184].

Оскільки всі частини організації взаємопов'язані, виявити основну проблему зазвичай важко. Адже, наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на діяльність менеджера зі збуту, бригадирів, співробітників науково-дослідного відділу та й будь-якого працівника організації. В організації таких взаємозалежностей тисячі. Діагноз проблеми в даному випадку сам по собі часто є процедурою з декількох етапів, кожний з яких вимагає відповідних рішень [3, стр. 185].

Перша фаза діагностики складної проблеми - визнання і визначення симптомів ускладнень або нових можливостей. Спільними симптомами "захворювання" організації є низькі прибуток, обсяг збуту, продуктивність і якість, а також надмірні витрати, численні конфлікти і плинність кадрів. Зазвичай таких симптомів буває відразу декілька [3, стр. 185].

Виявлення симптомів допомагає ідентифікувати проблему загалом і звузити коло чинників, які необхідно буде врахувати. Але, як головний біль може бути симптомом і простої перевтоми, і пухлини мозку, такий загальний симптом, як низька прибутковість, може бути обумовлений безліччю факторів. Тому треба уникати негайних дій для усунення цього симптому, як роблять деякі менеджери. Менеджер повинен виявити вихідні причини неефективності своєї організації [3, стр. 185].

Для цього слід зібрати та проаналізувати всю необхідну інформацію як всередині, так і за межами організації. Її можна збирати формальними способами, наприклад шляхом аналізу ринку (зовнішня інформація), або шляхом комп'ютерного аналізу фінансових звітів, співбесід, залучення фахівців і опитувань працівників (внутрішня інформація). Потрібні дані можна збирати і неформально, шляхом обговорень та особистих спостережень [3, стр. 185].

Однак, велика кількість даних не завжди гарантує більш обґрунтоване рішення. Як стверджує Р.Акофф, менеджери часто стають жертвами надлишку непотрібної інформації [3, стр. 185]. Отже, в ході спостережень дуже важливо вміти виокремлювати релевантні дані та інформацію [3, стр. 185].

Оскільки релевантна інформація стає базою для рішення, вона повинна бути максимально точною. Зібрати вичерпну і точну інформацію про проблеми в організації надзвичайно важко, тому що збір, та інтерпретація інформації обов'язково кілька спотворюються під впливом психологічних факторів [3, стр. 185].

Наступним етапом є етап ідентифікації обмежень та критеріїв. Коли менеджер діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен визначити, як її можна вирішити. Багато варіантів організаційних вирішень проблем будуть нереалістичними, оскільки або менеджер, або організація не володіє достатніми для цього ресурсами. Крім того, причиною проблеми можуть бути непідконтрольні менеджеру причини, які не залежать від організації, наприклад, закони. Такі обмеження звужують можливості особи, яка приймає рішення. Перш ніж перейти до наступного етапу, виявлення альтернатив, менеджер повинен об'єктивно оцінити всі ці обмеження. В іншому випадку він, як мінімум, багато часу витратить марно, а в гіршому випадку вибере нереалістичний напрям дій [3, стр. 186].

Обмеження дій менеджера залежать від організації, від ситуації і від самого менеджера. Найбільш розповсюдженими обмеженнями є недостатня кількість коштів, недостатня кількість досвідчених працівників з високою кваліфікацією, неможливість придбати ресурси за прийнятними цінами, дорожнеча технології, жорстка конкуренція, закони і міркування етичного характеру. Як правило, чим більша організація, тим менше обмежень [3, стр. 186]. Ідентифікувавши обмеження, менеджер повинен встановлювати стандарти для оцінки альтернативних варіантів, які називають критеріями прийняття рішень [3, стр. 187].

Отже, наступним етапом є виявлення набору альтернатив вирішення проблеми. В ідеальному випадку бажано виявити всі можливі альтернативи, що дозволяють усунути причини проблеми і що забезпечують можливість досягти цілей організації, але на практиці менеджер рідко має достатні для цього знаннями і час. Більш того, оцінка занадто великого числа альтернатив, навіть цілком життєздатних, звичайно веде до плутанини. Тому менеджери зазвичай обмежують кількість варіантів для ретельного аналізу кількома, найбільш бажаними альтернативами [3, стр. 187].

Однак слід прагнути оцінити досить широкий діапазон альтернатив. А щоб під час розв'язання складних проблем виробити кілька різних альтернатив, включаючи варіант повної бездіяльності, необхідний усесторонній аналіз. Якщо ж менеджер не може оцінити, чим скінчиться для організації відмова від будь-яких заходів, виникає ризик надалі стати жертвою негайних дій. А дія заради дії підвищує імовірність реакції на поверхневий симптом, а не на глибинну причину проблеми [3, стр. 187].

Наступний етап - оцінка відібраних альтернатив. Попередня оцінка була проведена вже на попередньому етапі, але дослідження показали, що, якщо етап початкової генерації ідеї (тобто ідентифікація альтернатив) відділяється від етапу її остаточної оцінки, підвищується як кількість, так і якість альтернативних ідей. Це означає, що приступати до оцінки кожної альтернативи потрібно тільки після складання списку всіх ідей [3, стр. 187].

Щоб оцінити варіанти, менеджер визначає переваги, недоліки і можливі загальні наслідки кожного з них. Зрозуміло, що кожна альтернатива буде включати той або інший негативний аспект [3, стр. 188].

Щоб порівняти варіанти вирішення проблеми, необхідний стандарт, відповідно до якого буде оцінюватися ймовірний наслідок кожної альтернативи. Це критерії прийняття рішень, які встановлюються на другому етапі [3, стр. 188].

Однак, одні критерії вибору альтернативи можуть бути виражені кількісно, а інші - якісно. На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки порівнювати різні речі неможливо. Отже, усі варіанти вирішення проблеми треба висловити в схожій формі, причому бажано у формі, що відображає мету. У бізнесі вищим пріоритетом і головною потребою є прибуток, тому для оцінки альтернатив їх можна представити в грошовому вираженні і порівнювати на основі їх впливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою зазвичай є максимально якісне обслуговування споживачів при мінімальних витратах, тому при порівнянні наслідків різних альтернатив у них теж можна використовувати грошові показники [3, стр. 188].

Оцінюючи потенційні варіанти рішень, менеджер намагається передбачити майбутні події, а вони завжди невизначені. Існує безліч факторів, включаючи зміну зовнішнього середовища, які в подальшому можуть перешкодити виконанню рішення. Тому важливим моментом оцінки є визначення ймовірності реалізації відібраної альтернативи. Якщо, наприклад, наслідки одного рішення більш сприятливі, ніж інших, але шанси на його реалізацію невеликі, воно цілком може виявитися не таким вже бажаним варіантом [3, стр. 188].

Наступним, п'ятим, етапом є вибір альтернативи. Вибрати один із варіантів рішень - значить знайти таке співвідношення їх кількісних та якісних змінних, яке у найбільшій мірі буде відповідати даному завданню [1, стр. 150]. Якщо проблема правильно діагностована, а альтернативи ретельно зважені і оцінені, зробити вибір порівняно легко. Менеджер просто вибере альтернативу із самими позитивними наслідками. Але якщо проблема складна і вимагає безлічі компромісів або якщо інформація і аналіз були суб'єктивними, цілком можливо, що жодна альтернатива не буде виділятися як найкраща. У цьому випадку основну роль відіграватимуть правильні судження та досвід [3, стр. 189].

Хоча менеджер в ідеальному випадку повинен прагнути до оптимального рішення, на практиці це зазвичай не так. Дослідження Г.Саймона показали, що, вирішуючи проблеми, менеджери обирають лінію поведінки, яку він назвав "задовольняючою", а аж ніяк не "максимальною" [3, стр. 189]. Оптимальне рішення, як правило, залишається недоступним через брак часу і неможливість врахувати всю подібну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження менеджери часто вибирають напрям дій, який буде прийнятним, але необов'язково найкращим з усіх можливих [3, стр. 189].

Е. Харрісон підкреслює, що "реальна цінність рішення стає очевидним тільки після його реалізації'' [3, стр. 189]. Тому наступним етапом, який був виділений авторами, є реалізація альтернативи.

Процес вирішення проблеми шляхом альтернативи не завершується. Сам по собі такий вибір для організації практично не потрібен. Щоб вирішити проблему, рішення треба реалізувати.

Тому, наступним етапом є реалізація рішення. Іноді менеджер може перекладати прийняття рішення на тих, хто буде його реалізовувати, але частіше особі, що приймає рішення, доводиться продавати його, доводячи іншим членам організації, що його вибір корисний і для організації, і для кожного працівника. Деякі керівники ставляться до цієї діяльності, як до марної трати часу, але в сучасному світі освічених працівників підхід "Я начальник, правий я чи не правий!" загалом і в цілому неефективний [3, стр. 189]. Шанси на ефективну реалізацію рішення значно зростають, якщо люди, які мають його реалізовувати, вносять свій внесок у нього і щиро вірять в те, що роблять. Отже, щоб люди визнали рішення, їх слід залучити до процесу його прийняття. Вибрати, хто буде приймати рішення, повинен менеджер. Але іноді менеджеру доводиться приймати рішення самостійно, оскільки участь працівників у цьому процесі не завжди виправдано [3, стр. 190].

Крім того, сама по собі підтримка людей ще не гарантує належної реалізації рішення. Для цього потрібно привести в дію весь процес менеджменту, і особливо функції організації та мотивації [3, стр. 190].

Зворотній зв'язок - ще одна фаза процесу прийняття управлінських рішень, яка починається після того, як рішення, по суті, прийнято. За словами Є.Харрісона, "система відстеження і контролю необхідна для узгодження фактичних результатів з тими, які очікувалися на момент прийняття рішення" [3, стр. 190]. На цій фазі оцінюються наслідки рішень або фактичні результати порівнюються з тими, яких розраховували досягти менеджери. Зворотній зв'язок дозволяє менед жеру змінювати невірне рішення перш, ніж воно завдасть серйозної шкоди організації. Оцінка рішення менеджерами виконується, перш за все, завдяки функції контролю [3, стр. 190].

Прийняття управлінського рішення було розглянуто вище як раціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, через які повинен пройти менеджер від початку до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. Чи відповідає це практиці? Більшість фахівців, які вивчали практичну діяльність здійснення управлінських рішень, дадуть відповідь «ні» [2, стр. 243],

Хоча розглянуті етапи утворюють у своїй сукупності повний цикл прийняття рішення, у реальності нерідко зустрічаються його скорочені форми. У них окремі фази виключені, що характерно, наприклад, для відносно простих ситуацій. Зазначені етапи можуть збагачуватися новими, додатковими діями й операціями, пов'язаними з аналізом ситуацій, з пошуком шляхів виходу з них [4, стр. 300].

Фахівці зазначають і ряд існуючих реальних обмежень, що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення. Такими перешкодами є наступні:

- часто менеджери не знають, що проблема взагалі існує, тому що вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них;

- не є можливим з технічних або економічних причин зібрати всю інформацію, що стосується проблеми;

- обмеження в часі змушують менеджерів приймати не найкращі рішення, а задовільні;

- в багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі мало враховуються так звані якісні або «невловимі» чинники [2, стр. 243];

- менеджери невеликих компаній вважають, що вироблення раціональних рішень - це бік діяльності великих та заможних організацій [6, стр. 94].

управлінський рішення мотиваційний

Розділ 2. Фактор особи менеджера у прийнятті управлінських рішень

Управлінське рішення (навіть відмова від нього) є комплексним актом, який включає правовий, соціальний, психологічний та інші аспекти [7, стр. 67]. Та якщо правовий, соціальний аспекти можна в тій чи іншій мірі передбачити, вплив психологічних факторів об'єктивно оцінити важко.

На процес прийняття управлінських рішень суттєво впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники. Всю сукупність суб'єктивних факторів прийнято поділяти на три основні категорії:

- постійні,

- загальні,

- індивідуальні [4, стр. 313].

До постійних відносяться найбільш типові, фундаментальні особливості психічної організації суб'єкта. Це перш за все відхилення від раціональності у виборі, прагнення до узгодженості і несуперечності самого процесу переробки інформації, своєрідний принцип функціонування психіки (наприклад, начальник завжди правий, приходиш до нього зі своєю думкою, а йдеш з його і т. д.). До загальних характеристик відносяться притаманні всім людям обмеження їх індивідуальних можливостей, обмеження пам'яті. Тому реально суб'єкт при ухваленні рішення дуже рідко розглядає більше 4-5 альтернатив. До індивідуальних характеристик відносяться відмінності у мірі та формі подання загальних закономірностей. Наприклад, для людей характерна обмежена швидкість передання інформації, але величина цих обмежень є індивідуальною. Отже, ці відмінності, як і інші, також будуть позначатися на процесах прийняття рішення. Особливо сильно впливають на прийняття рішення особистісні, індивідуально-специфічні якості [4, стр. 313].

Однак, вплив індивідуальних якостей менеджера на процеси прийняття рішення в значно меншій мірі позначається на результативних параметрах рішень і значно більше на процесуальних їх характеристиках [4, стр. 314].

Важливим психологічним фактором при прийнятті управлінських рішень є і авторитет керівника, що дозволяє йому більш оперативно реалізовувати рішення як по горизонталі, так і по вертикалі [4, стр. 318].

Психологічні дані особистості розкривають існування основних стильових відмінностей у виробленні рішень. Тож розглянемо класифікацію управлінських рішень в залежності від особистісних якостей керівника.

Інертні рішення. Будь-яка альтернатива одразу ж піддається контролю, уточненню. Оцінки дуже критичні, а кожен крок прийняття рішень ставиться під сумнів. Процеси створення альтернатив і гіпотез слабо виражені і в силу цього [4, стр. 314].

Обережні рішення. Вони характеризуються ретельністю оцінки альтернатив та гіпотез, критичністю і великою кількістю дій для підготовки до збору необхідної інформації. У той же час для них характерна достатньо висока продуктивність генерації альтернатив [4, стр. 314].

Урівноважені рішення. Для них типова висока активність розроблення альтернатив і гіпотез, їх висока якість, а також їх велике число. Проте етап контролю альтернатив також чітко виражений і є предметом спеціальних дій. Вважається, що даний тип дозволяє відбирати найбільш вдалі рішення [4, стр. 314].

Ризиковані рішення. Людина легше і швидше висуває альтернативні варіанти, ніж реалізує їх «зважування» - контроль за ними, їх критичну оцінку, і тому покладається на своє вміння знаходити виходи го ситуації. Акцент при аналізі альтернатив робиться переважно на їх позитивні сторони, на можливі, у разі їх прийняття, «виграші», а не на їх недоліки [4, стр. 315].

Імпульсивні рішення. Для них характерна зайва категорічность оцінок і тверджень. Ці рішення недостатньо обгрунтовані і зазвичай приймаються з наскоку, ривками. Вони найбільш ризиковані і найменш ефективні, часто призводять до незворотних наслідків. Ці рішення характерні для людей зі слабкою рефлексивністю, низьким метакогнітівним контролем, високою самооцінкою. Тенденція до їх прийняття посилюється під впливом емоційних чинників [4, стр. 315].

Інша класифікація, що носить менш загальний, але одночасно більш спеціалізований по відношенню до управлінської діяльності характер, включає вісім основних особистісних профілів рішень.

Мотиваційно-пасивний профіль характеризується поєднанням таких особливостей:

- слабка професійна компетентність керівника;

- відсутність у нього довгострокових програм діяльності або їх «рихлість»;

- прагнення не вникати в суть справи і передоручати завдання іншим;

- вираженість попустительских елементів у загальному стилі управління;

- слабка мотиваційна зацікавленість у досягненні високих результатів [4, стр. 315].

У відносно простих ситуаціях очевидні слабкості цього профілю ще можуть компенсуватися ефективної діяльністю виконавців, але при ускладненні умов він чітко проявляє свої негативні риси [4, стр. 315].

Профіль «імітації бурхливої діяльності». Характеризується формально високою активністю, та малою співвіднесеністю з реальними проблемами, що виникають у процесі керівництва. Слабка професійна компетентність компенсується вказівками загального, неконкретного, у ряді випадків - і неадекватного характеру. Виражена тенденція до надмірного контролю, «спонуканню» підлеглих. Оціночні судження часто особистісно-орієнтовані і не мають професійного характеру. Цей профіль характеризує керівника, більшою мірою орієнтованого не на інтереси керованої ним групи, а на вимоги вищих інстанцій [4, стр. 316].

Профіль «загального керівництва». Даний профіль типовий для керівників, орієнтованих на «справу». Однак ця орієнтація вельми специфічна. Вона не підкріплюється умінням організовувати конкретне виконання рішень, а обмежується формулюванням завдань, наполегливим спонуканням до їх виконання, тиском на підлеглих та активним контролем [4, стр. 316].

Фрустраційний профіль характеризується тим, що на перших етапах вирішення має місце висока інтелектуальна активність, щире прагнення детально вникнути в суть справи, в суть проблеми. Однак у поєднанні з недостатньою компетентністю все це стикається з нездоланними труднощами, внаслідок чого керівник може переходити в стан фрустрації. Воно обумовлює або відмову від вирішення проблеми і перекладання її на виконавців (у кращому випадку), або призводить до емоційної деструкції діяльності, до виникнення високої негативної напруженості, також стимулює розвиток конфліктів по вертикалі «керівник - підлеглий». Цей профіль є протипоказанням до управлінської діяльності [4, стр. 316].

Профіль «напруженого безуспішного пошуку до кінця» є характерним для керівників ригідного (негнучкого) типу з обмеженим інтелектуальним, але високим вольовим потенціалом, а також що мають високу самооцінку та зарозумілість [4, стр. 316].

Профіль формально правильного, але нераціонального рішення. Такі керівники не шукають найбільш раціонального способу, найкоротшого шляху до досягнення мети. Одного разу натрапив на більш-менш правильний слід, вони йдуть по ньому, наполегливо наближаючись до мети, хоча і повільно, але вірно. Такий управлінський профіль хоча і надійний, але є малоефективним з точки зору досягнення високих управлінських результатів, мало адекватний по відношенню до інноваційних та нестандартних проблем [4, стр. 317].

Евристичний профіль у поєднанні з недостатньо розвинутими організаторськими здібностями прямо протилежний попередньому. Якщо для нього була характерна недостатня оригінальність мислення в поєднанні з чіткістю керівництва і жорсткістю контролю, то тут, навпаки, високі інтелектуальні якості поєднуються з нерозвиненими організаторськими здібностями. Керівник такого профілю легше і швидше сам знайде оригінальне рішення, ніж буде здатний організовувати для цього інших, мобілізувати їх на вирішення проблеми, а потім забезпечити його реалізацію та контроль за ним [4, стр. 317].

Евристично-організаторський профіль - це свого роду ідеал, який, проте, дуже рідко зустрічається на практиці. Керівники такого профілю у найбільш короткі строки аналізують ситуацію, швидко знаходять суть проблеми, чітко формулюють питання, швидко приймають рішення та наполегливо втілюють його у життя. Він характеризується поєднанням високого інтелектуального потенціалу та розвиненими організаційними можливостями, може гнучко перебудовувати тактику пошуку рішень в залежності від зміни зовнішніх умов [4, стр. 317].

Класифікація показує індивідуально-стильові відмінності процесів прийняття рішення. Практично кожне управлінське рішення відображає індивідуальність його ініціатора і систему його цінностей [4, стр. 318].

Висновок

Під управлінським рішенням розуміють обміркований висновок про необхідність здійснення певних дій, прямо чи опосередковано пов'язаних із досягненням цілей, що стоять перед організацією та її членами, чи навпаки утримання від цих дій. Управлінські рішення поділяють на три основні категорії:

- інтуїтивні;

- засновані на судженнях;

- раціональні.

В основі раціонального розв'язання лежить об'єктивний аналіз умов, в яких організація діє зараз і які скоріш за все будуть мати місце в перспективі. Раціональна модель передбачає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум вигоди для організації. Тому у рамках такого підходу необхідними є всебічне визначення проблеми, виснажливий пошук альтернатив, ретельний підбір даних та їх поглиблений аналіз.

Існує багато підходів щодо визначення основних етапів раціонального прийняття управлінських рішень різними авторами, хоча у більшості випадків ці етапи є схожими і часто дублюють один одного. На практиці фактична кількість етапів прийняття управлінських рішень визначається самою проблемою. Серед основних етапів прийняття управлінських рішень виділяють такі: це діагностування проблеми, який полягає в повному і правильному її виявленні; ідентифікація обмежень та критеріїв; виявлення набору альтернатив вирішення проблеми; оцінка відібраних альтернатив; вибір альтернативи; реалізація рішення; зворотній зв'язок.

Фахівці зазначають ряд існуючих реальних обмежень, що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення. Такими перешкодами є наступні:

- часто менеджери не знають, що проблема взагалі існує, тому що вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них;

- не є можливим з технічних або економічних причин зібрати всю інформацію, що стосується проблеми;

- обмеження в часі змушують менеджерів приймати не найкращі рішення, а задовільні;

- в багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі мало враховуються так звані якісні або «невловимі» чинники;

- менеджери невеликих компаній вважають, що складний процес вироблення раціональних рішень - це бік діяльності великих та заможних організацій.

На процес прийняття управлінських рішень суттєво впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники, які поділяють на постійні, загальні та індивідуальні. До постійних відносяться найбільш типові, фундаментальні особливості психічної організації суб'єкта. Це перш за все відхилення від раціональності у виборі, прагнення до узгодженості і несуперечності самого процесу переробки інформації, своєрідний принцип функціонування психіки (наприклад, начальник завжди правий, приходиш до нього зі своєю думкою, а йдеш з його і т. д.). До загальних характеристик відносяться притаманні всім людям обмеження їх індивідуальних можливостей, обмеження пам'яті. Тому реально суб'єкт при ухваленні рішення дуже рідко розглядає більше 4-5 альтернатив. До індивідуальних характеристик відносяться відмінності у мірі та формі подання загальних закономірностей. Наприклад, для людей характерна обмежена швидкість передання інформації, але величина цих обмежень є індивідуальною. Отже, ці відмінності, як і інші, також будуть позначатися на процесах прийняття рішення.

Психологічні дані особистості розкривають існування основних стильових відмінностей у виробленні рішень. Виділяють наступні види рішень, які формуються на основі особистісних якостей менеджера: інертні рішення, обережні рішення; урівноважені рішення; ризиковані рішення; імпульсивні рішення. Виділяють також вісім основних особистісних профілів рішень: мотиваційно-пасивний профіль; профіль «імітації бурхливої діяльності»; профіль «загального керівництва»; фрустраційний профіль; профіль «напруженого безуспішного пошуку до кінця»; профіль формально правильного, але нераціонального рішення; евристичний профіль; евристично-організаторський профіль.

Дана класифікація показує індивідуально-стильові відмінності процесів прийняття управлінських рішень та доводить, що практично кожне управлінське рішення відображає індивідуальність його ініціатора і систему його цінностей.

Список використаної літератури

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1999.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2003.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2006.

4. Ромашев О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. - М., 2002.

5. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субьектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №3 // Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/17_3_99.htm

6. Велесько Е., Логинов П. Технология рационального управления // проблемы теории и практики управления. - 2002. - №5

7. Матузко О. Управленческое решение // Персонал. - 2000. - №5

Размещено на http://www.allbest.ru/