Принципы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Менеджмент: понятие, сущность и задачи менеджмента

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов и методов экономического механизма менеджмента. Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2. постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений. 4. постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; 5. необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии решений. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций. Он американского происхождения и не переводится на другой язык дословно. Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, или работать по найму на должности менеджера. В задачу менеджмента входит: 1. обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкретных целей развития фирмы; выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы - хозяйственных задач и путей их решения; выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение

Менеджер: понятие, задачи и роли менеджера в организации

Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами. Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности. К менеджеру предъявляются требования: наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности; владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении; наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции. Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы. Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Процесс и методы осуществления контроля

Процесс контроля является неотъемлемой частью процесса управления. Сам контроль, в свою очередь, также является процессом, т.е. имеет протяженность во времени и пространстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов:

1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей организации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опираясь на четко сформулированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.

Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать следующим требованиям:

* наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

* наличие конкретного измерителя, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации или подразделения и сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.

3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

* положительные, когда фактические результаты работы оказываются лучше запланированных;

* отрицательные, когда фактические результаты работы оказываются хуже запланированных;

* нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели соответствуют плановым.

Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.

Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех альтернатив: 1) осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение; 2) ничего не предпринимать; 3) пересмотреть стандарт.

Конфликт: понятие, типы и причины возникновения

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти.

Существует 4 основных типа организационного конфликта. 1. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Часто причиной такого конфликта становится нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и своем значении для организации, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт - самый распространенный в организациях - может проявляться по-разному. Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня управления за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение предложенного ими проекта, конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой может возникнуть в следующих ситуациях:

* если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности;

* если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

* когда руководитель вынужден принимать меры дисциплинарного воздействия, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных, т.е. конфликт может возникнуть на почве исполнения должностных обязанностей руководителя. Тогда группа может изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формальными, так и неформальными группами в организации.

Основными причинами конфликтов в организации являются следующие.

1. Ограниченность и распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Там, где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.

54. Стадии развития конфликта, функциональные и дисфункциональные последствия.

Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов - устранит причины конфликтов или создаст их. Функциональные последствия конфликта:

* проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;

* стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих проблемных ситуациях, чреватых конфликтом;

* уменьшение возможности синдрома группового мышления и покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства.

Функциональные последствия конфликта могут значительно улучшить качество процесса принятия управленческих решений, свести к минимуму или совсем устранить трудности в реализации решений, психологические барьеры, такие, как несправедливость, враждебность, неприятие, вынужденность поступать против воли. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет исполняться. Если же не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут создаться условия, которые мешают достижению целей, т.е. дисфункциональные последствия.

Дисфункциональные последствия конфликта:

* неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

* уменьшение степени сотрудничества в будущем;

* сильная преданность своей группе, сопровождающаяся ненужной и непродуктивной конкуренцией с другими группами организации;

* представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

* прекращение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

* увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

* смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

стадию конфликтных действий;

стадию снятия или разрешения конфликта.

Содержательные теории мотивации

Все теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Наиболее известной теорией содержания мотивации считается иерархия потребностей, по Маслоу. Абрахам Маслоу считал, что все потребности человека можно разделить на 5 уровней: 1) физиологические - 2) в безопасности и защищенности; 3) социальные (в принадлежности и причастности); 4) в признании и уважении; 5) в самовыражении.

Маслоу считал, что пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации, по Маслоу, - это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей.

Теория Маслоу не получила подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей.

Клейтон Альдерфер также исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически: 1) потребности существования; 2) связи; 3) роста.

Альдерфер считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Теория приобретенных потребностей (Д. МакКлеланд) делает упор только на потребности высших уровней: во власти, рождающая стремление к лидерству; в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности; в причастности - потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.

На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.

В соответствии с двухфакторной моделью Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу человека, делятся на: 1) факторы здоровья; 2) факторы мотивации.

Факторы здоровья - это размер оплаты и условия труда, режим работы, отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации и т.д. Мотивация возникает только тогда, когда эти факторы вступают во взаимодействие с факторами мотивации, которые отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продви¬жение по служебной лестнице, достижение успеха, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т.д.

Процессуальные теории мотивации

В XX в. было разработано достаточно большое количество различных теорий мотивации.

Все теории мотивации могут быть выделены в две большие группы:

* содержательные теории мотивации;

* процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотивации) - теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Теории процесса мотивации говорят о том, как строится этот процесс и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

1) теория ожиданий;

2) теория справедливости (равенства);

3) модель Л. Портера - Э. Лоулера.

В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:

* ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые результаты;

* ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;

* ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Теория справедливости исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников. На основании этого сравнения в зависимости оттого, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера - Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливого вознаграждения.

Миссия организации: понятие, состав, критерии выбора миссии

Миссия организации:

* предназначение организации в обществе, выражает философию и смысл ее существования;

* должна отражать баланс между стратегическими намерениями организации и ее стратегическими ресурсами;

* формулирование миссии организации по сути равнозначно ответу на вопрос о смысле деятельности организации.

Разработка альтернатив,

выбор стратегии

Реализация и оценка стратегии.

Миссия является фундаментом для установления общей цели организации, долгосрочных целей и всей последующей системы целей организации. Основой для формулирования миссии является информация, поступающая от обратной связи - в результате измерения и оценки прошлой деятельности, а также в результате проведения внешнего и внутреннего стратегического аудита.

Внешний аудит

Формулировка миссии - Установление долгосрочных целей

L Внутренний аудит J

Миссия организации должна отвечать на следующие вопросы:

* В чем состоит бизнес организации?

* Кто ее целевые потребители?

* Каким образом удовлетворяются нужды потребителей?

* Какие управленческие технологии и функции при этом применяются?

Вопрос о том, в какой степени стратегическая миссия организации должна быть формализована и детализирована, может решаться по-разному в зависимости от многих конкретных обстоятельств. Так, при прочих равных условиях необходимость формализации и детализации миссии усиливается, напр., с ростом экономического размера организации и при наличии стабильной окружающей среды и рынков сбыта компании.

Несмотря на то, что процедура разработки и содержание миссии разных компаний не регулируются законом или правительством и миссии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т.п., на сегодняшний день среди специалистов существует определенный консенсус о структуре компонентов, определяющих содержание миссии организации. Надо отметить, что в своей основе они были сформулированы классиком теории менеджмента П. Друкером примерно 30 лет назад.

Компоненты миссии, по П. Друкеру: продукты или услуги, которые производит компания; категории целевых потребителей; целевые рынки (географические регионы, которые обслуживает компания); технологии (новейшие или традиционные, применяемые компанией); приоритеты выживания, роста и прибыльности; философия (важнейшие ценности, устремления и этические принципы компании); конкурентные стратегические преимущества (уникальный продукт, технологии, репутация и т.д.); публичный имидж (участие в решении различных внеэкономических проблем); отношение к работникам, занятым в компании.

Миссия формулируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее выполнение, она формулируется вне временных рамок и не должна зависеть от текущего состояния организации. В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли.

Лидерство. Типы лидеров, теория лидерских качеств

менеджер конфликт мотивация лидерский

Итак, лидерство - это естественный психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. В психологии выделяются следующие типы лидерства:

1. «Соверен», или «патриархарный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или оттеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят отражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают существующих у него недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, благотворят и идеализируют.

8. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

9. «Козел отпущения». Берет на себя ответственность за различного рода принимаемые решения.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между «формальным» лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль лидера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей (группы) в согласованных программах действий. Лидерство понимается как способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение целей организации. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т.д.

Определенная личность становится лидером вследствие:

1) наличия определенной ситуации, которая выдвигает определенные требования к действиям людей, объединенных в данную группу, и формирует потребность в определенном типе лидера;

2) опр. ожиданий к потенциальному лидеру со стороны группы;

3) наличия определенных черт личности у потенциального лидера, определенных способностей, характера, воли и т.д.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Часто лидер бывает малого роста, небольшой физической силы.

Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными (словесными) и оценочными способностями личности. Наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех.

Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следующие:

а) интеллигентность в вербальном и символическом плане;

б) инициативность;

в) уверенность в себе;

г) привязанность к сотрудникам;

д) решительность;

е) зрелость;

ж) мотивационные сп-ти;

з) одаренность, стремление к знаниям;

и) умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для достижения цели;

к) умение формулировать четко цели и задачи и т.д.

Характеристика внешней и внутренней среды организации

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также экономические, социальные и другие процессы, протекающие в организации.

Внутренняя среда включает: цели организации; структуру организации (как формальную, так и неформальную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации. Соответственно можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию:

* макроокружение (дальнее окружение);

* непосредственное окружение (ближнее окружение).

То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: ближнее и дальнее.

Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения.

Макроокружение организации можно разделить на следующие составляющие:

* экономическая составляющая;

* политическая составляющая;

* правовая составляющая.

Ближнее (непосредственное) окружение иначе называют деловой средой компании. Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность организации, поэтому говорят, что оно состоит из факторов прямого воздействия на организацию. Также существует обратная связь между организацией и ее деловой средой, т.е. организация, в свою очередь, может влиять на свое непосредственное окружение.

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:

* клиенты, потребители.

* поставщики и другие партнеры по бизнесу.

* конкуренты.

* финансово-кредитные учреждения и другие организации инфраструктуры.

* контролирующие организации.

Размещено на Allbest.ru