Совершенствование мотивационного механизма в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

на тему: «Совершенствование мотивационного механизма в организации»

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает индивида и коллектив к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

1. Теоретические основы управления мотивацией

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

1.1 Содержательные теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

1.1.1 Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

§ физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

§ потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

§ социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

§ потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

§ потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

мотивация трудовой теория сотрудник

1.1.2 Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

§ стремлению к успеху,

§ стремлению к власти,

§ стремление к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

1.1.3 Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям. потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Таблица 2. Оценка характеристик своей работы самими рабочими

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее	Делают более привлекательной	И то и другое
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Работа без больших напряжений и стрессов	15	61	13
Удобное расположение	21	56	12
На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда	21	56	12
Хорошие отношения в коллективе	17	54	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	19	52	12
Достаточная информированность о ходе дел в фирме	20	49	16
Гибкий график работы	20	49	12
Значительные дополнительные льготы	27	45	18

1.2 Процессуальные теории мотивации

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера-Лоулера.

1.2.1 Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

§ руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

§ сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

§ сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

§ сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

1.2.2 Теория справедливости

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

1.2.3 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

1.2.4 Теория мотивации Дугласа Макгрегора

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

§ задания, которые получает подчиненный;

§ качество выполнения задания;

§ время получения задания;

§ ожидаемое время выполнения задачи;

§ средства, имеющиеся для выполнения задачи;

§ коллектив, в котором работает подчиненный;

§ инструкции, полученные подчиненным;

§ убеждение подчиненного в посильности задачи;

§ убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

§ размер вознаграждения за проведенную работу;

§ уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены:



	США	Япония
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
«Трудовой рынок»	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организации»	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной прежде всего под Японию. «Теория A» в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы «Теории Z».

2. Мотивационный механизм предприятия

Управление современными предприятиями и организациями характеризуется сменой приоритетов.

При этом ключевой сферой выступает менеджмент персоналом, при этом решающую роль играет мотивационная политика, осуществляемая на предприятии, призванная раскрыть и направить на конечный успех трудовой, интеллектуальный и духовный потенциал работников. Если сильная мотивация, учитывающая как объективные, материальные интересы персонала, так и индивидуальные амбиции и предпочтения работников, еще может как-то компенсировать просчеты в планировании или организации, то слабую мотивацию восполнить вряд ли возможно.

2.1 Мотивация и стимулирование

Посредством мотивации возможно решение задач удовлетворения физиологических, социальных и психологических потребностей человека. Именно в сфере последних заложен мощный резерв мотивации, поскольку в большей мере путем воздействия на эти тонкие, искони подсознательные мотивы поведения людей можно реально повышать их ответственность за свои действия. Задача менеджмента предприятия (фирмы, организации) - таким образом использовать механизм мотивации человеческой деятельности, чтобы интересы работника согласовались с целями предприятия. Достигается это с помощью системы стимулов, предназначенных для воздействия на мотивацию людей.

Следует четко разграничить понятия мотивации и стимулирования. Принципиальное отличие мотивации от стимулирования в том, что мотивация изначально присуща человеку (работнику), а стимулирование - продукт усилий менеджмента предприятия.

Стимулирование - также процесс, но уже процесс воздействия на мотивацию работников через систему стимулов - вознаграждений и поощрений, материальных и нематериальных, призванных привести в действие мотивационный механизм работника, что заставит (побудит) его эффективно трудиться на благо предприятия. Таким образом, мотивация - процесс естественный, поскольку базируется на мотивах, присущих человеку от рождения или возникающих в результате (по ходу) его жизненного опыта. А стимулирование - процесс искусственный, так как активизируется менеджментом предприятия с целью регулировать трудовое поведение (в широком смысле) сотрудников. Итак, стимулирование - процесс воздействия системы стимулов, выстроенных менеджментом, на мотивацию трудовой деятельности работников фирмы. Чем эффективнее, чем гармоничнее будут сочетаться цели предприятия и интересы работника.

Воздействием системы стимулов на мотивацию работника обеспечивается результат его деятельности, одинаково необходимый как самому работнику для удовлетворения своих нужд и устремлений, так и менеджменту предприятия для достижения поставленных целей. Пунктирный характер линии на рисунке означает, что здесь присутствует важное звено - система контроля и оценки результатов. Понятно, что результат трудовой деятельности имеет двойную трактовку: для предприятия - экономическую, для работника - материальную и моральную.

2.2 Организационно-мотивационный механизм управления предприятием

Организационно-мотивационный механизм управления предприятием работает на то, чтобы стимулирование труда через систему вознаграждений было адекватным функционированию мотивационного механизма поведения (восприятия) работников. Восприятие здесь - индивидуальное отношение человека к окружающей его на рабочем месте среде и происходящим событиям с точки зрения соответствия личной системе ценностей.

Мотивационный механизм поведения человека: на внешний, обслуживающий социально - бытовые и физиологические потребности (еда, жилище, безопасность и т.д.), и на внутренний - реализующий потребности высшего порядка (те, что обусловлены индивидуально-психологическим портретом личности). Объяснить оба механизма мотивации человека в сфере его трудовой деятельности синхронизировать их работу должен организационно-мотивационный механизм управления предприятием, который и за материальное вознаграждение работника и за социальные гарантии и льготы, а также за его возвышение эмоции, вызванные чувством самоуважения и процессом самореализации.

На рис. 2 приведена структура организационно-мотивационного механизма управления предприятием (его персоналом). Она формируется из трех равноценных и взаимодополняющих друг друга составляющих: систем материального стимулирования и социальных гарантий, обеспечивающий внешнее вознаграждение сотрудникам предприятия и системы корпоративных ценностей, прежде всего ориентированной на внутреннее устремление работников, предоставляющей им возможность самореализоваться, и, что не менее важно, создающей для этого эмоционально-психологическую среду.

Все более актуальны сегодня программы стимулирования, по которым сотрудник получает процент прибыли компании (индивидуально или в рамках своего подразделения), а также его участие в акционерном капитале предприятия посредством акционерного опциона - права на приобретение определенного пакета акций. При этом главным принципом для менеджмента любой организации остается следующий: заинтересованность сотрудника в общем успехе фирмы должна быть логичным продолжением его стремления к личной эффективности как специалиста (то есть индивидуальные усилия и достижения следует поощрять даже в случае общего кризиса фирмы или отдельного ее подразделения). Другой важнейший аспект любой программы материального стимулирования со всеми ее надбавками и бонусами: работник должен быть абсолютно уверен, что действующая система вознаграждений носит не разовый, не временный, а именно системный, долгосрочный характер. Все элементы организационно-мотивационного механизма (рис. 2) тесно взаимосвязаны. Трудно говорить о роли внутренних стимулов, если материальное вознаграждение недостойно специалиста, а социальный «пакет» не гарантирует чувства безопасности и уверенности в завтрашнем дне. В то же время высокая внутренняя мотивация может на какой-то период (например, финансовых кризисов предприятия) компенсировать проблемы внешних вознаграждений. А это уже немаловажно для фирмы, желающей сохранить ценных специалистов. В любом случае задача менеджмента предприятия - не просто выдерживать правильные пропорции всех видов вознаграждений, но строить организационно-мотивационный механизм управления персоналом, осознавая, что материальное и социальное стимулирование - базис, который создает условия для эффективной деятельности предприятия и удовлетворения личных интересов и амбиций работника.

2.3 Влияние корпоративной культуры на мотивацию в организации

мотивация трудовой теория сотрудник

Наиболее полная реализация мотивационного механизма в условиях предприятия возможна путем формирования корпоративной культуры организации.

В таблице 1 представлен механизм воздействия совокупности корпоративных ценностей предприятия на область наиболее личностных (внутренних) интересов и потребностей работников, которые проявляются в их трудовой мотивации. Очевидно, что все специфические особенности приведенных в табл. 1 стимулов являются производными тех или иных элементов корпоративной культуры - ценностей конкретного предприятия. Они берут начало в его истории и традициях, закрепляются в фирменном стиле и символике, провозглашаются в миссии предприятия и его стратегии, выражаются в организационных процессах и нормах поведения, проявляются в деловой атмосфере, природе взаимоотношений и социальных приоритетах, наконец, благополучно (или не очень) реализуются в индивидуальном сознании каждого отдельного работника. Элементы корпоративной культуры предприятия своеобразные «винтики» его организационно мотивационного механизма, которые «крутятся на всех стадиях управления персоналом: от подбора кадров в соответствии с целями предприятия, повышения квалификации и планировании карьеры, формирования моделей поведения, взаимоотношений и принятия решений, до создания стабильных кадров в рамках определенной системы ценностей.

Таблица 1. Стимулирование работников организации через систему корпоративных ценностей

Внутренние потребности работников	Трудовая мотивация (интересы и ценности, которые можно обеспечить и реализовать, работая на предприятии)	Стимулирование
1. Самоутверждение, самореализация	Профессиональный рост, служебные достижения, деловая карьера	Оплата обучения, тренингов. Периодическая оценка деловых и личностных качеств. Внутрифирменные соревнования. Делегирование полномочий. Повышение в должности. Привлечение к выработке управленческих решений. Возможности для неофициальных отношений руководства и подчиненных.
2. Само - совершенствование	Развитие личных (творческих) способностей в различных областях знаний и деятельности. Владение информацией (как профессиональной, специфической, так и глобальной).	Поощрение совмещения профессий, кадровых перемещений внутри фирмы. Поручение индивидуальных заданий с высокой степенью личной ответственности, в т.ч. не связанных с основной специализацией. Предоставление возможности пользоваться оборудованием (помещением и пр.) фирмы для реализации личных проектов (идей, замыслов), прежде всего связанных с творчеством.
3. Самоуважение	Ощущение собственной важности для предприятия, значимости в коллективе.	Поощрения, подарки и благодарности за личные успехи. Оглашение и увековечивание заслуг перед фирмой, предоставление отдельного кабинета, персонального оборудования, служебного транспорта и т.п.
4. Привязанность, сопричастность	Ощущение принадлежности к сообществу себе подобных, чувство «локтя», социального взаимодействия, поддержки.	Создание оптимальных условий для формального и неформального (не вредящего делу фирмы) общения внутри и вне предприятия. Формирование командного (корпоративного) духа в подразделениях, в целом на предприятии, основанного на общности целей и ценностей. Членство в корпоративных клубах по интересам (спорт и др.). Организация корпоративных мероприятий (юбилеи, даты, праздники, пикники и др.). Поощрение социальной активности вне рамок организации (членство в партиях и др.), не вредящей фирме.
5. Эмоционально- психологический комфорт	Благоприятные условия и график работы. Трезвый взгляд на вещи (ход событий) и позитивная самооценка	Разрешение индивидуального режима работы в зависимости от специфики выполняемых обязанностей. Безупречная организация рабочего места (оборудование, связь, бытовые удобства и др.) в соответствии с функциями конкретного работника. Информационные антикризисные программы. Привлечение к сотрудничеству или наличие в структуре предприятия социально - психологической службы.

Вся система менеджмента ведущих мировых корпораций прежде всего ориентирована на человека-новатора, так как его умом рождаются новые идеи, технологии, создаются новые продукты и услуги. Для активизации инновационного потенциала персонала требуется целый комплекс стимулирующих творчество мер.

Признанный лидер мирового бизнеса компания «General Electric» уже многие годы практикует специальные рабочие встречи, которые могут быть организованы на любом из предприятий компании по инициативе любого сотрудника и посвящены любой проблеме, при этом уведомление о встрече руководителя подразделения или его присутствие не предполагается. А вот решение или план, принятые на таком неформальном собрании уже подлежат рассмотрению руководством. Возможность неофициальных отношений определяет корпоративную культуру этой компании, где

подчиненные могут делать замечания и корректировать действия руководителя, но тот, в свою очередь, требовать и стимулировать их на большие творческие усилия, чтобы ни одна мало-мальски интересная идея не осталась без внимания.

Сегодня, в эру глобальной информации базовыми в системе ценностей являются доступ к информации, владение ей и способность ее использовать для наращивания личного интеллектуального капитала, а на его основе - улучшение качества общественно значимого интеллектуального продукта (идей, технологий и т.д.). Всесторонне информированный сотрудник куда лучше сознает свои роль и ценность для фирмы, видит перспективы роста своего влияния на ней, понимает степень личной ответственности за результат и выражает

готовность эту ответственность на себя принять.

В практике ведущих компаний мира для повышения ответственности сотрудников и расширения их полномочий эффективно применяется механизм делегирования полномочий, когда ответственность за решение проблемы с более высокого уровня «спускается» нижестоящему работнику (или их группе) с правом самостоятельного принятия решений, вплоть до финансовых.

Сплоченная команда, состоящая из ярких индивидуальностей и лучших в своей области профессионалов - идеальная формула успеха для любого бизнеса. Повсеместное использование в современном бизнесе принципов командной игры отнюдь не стесняет индивидуальные устремления работников. В финской компании «Nokia», лидере производства мобильных

телефонов, исторически сложилось, что почти любое задание рассчитано на командное выполнение, но это не отрицает полной свободы действий и принятия решений отдельных сотрудников в пределах их компетенции. «Командная игра» подразумевает стремление к общей цели, взаимную поддержку и бережное отношение друг другу членов команды, оперативный обмен информацией и опытом в процессе работы.

Для значительной категории людей комфортные условия и удобный режим труда являются определяющими при выборе работы. Эмоционально - психологический комфорт в рабочей и служебной среде достигается благодаря всему комплексу стимулирующих факторов, начиная с материальных. Очевидно, что необходим гибкий подход к режиму труда персонала и с учетом специфики обязанностей конкретного сотрудника и его индивидуальных потребностей.

В результате проведенного исследования организационно-мотивационного механизм представлен в виде трех блоков (систем): материального стимулирования, социальных гарантий, льгот и корпоративных ценностей. Благодаря организационно-мотивационного механизма управления происходит гармоничное согласование целей предприятия и интересов работников, что способствует достижению наиболее эффективного результата деятельности организации.

3. Анализ мотивации трудовой деятельности сотрудников компании ООО «Авуар эксперт»

3.1 Характеристика организации. Основные показатели хозяйственной деятельности

Консалтинговая группа «Авуар эксперт» (Челябинск) создана в 2001 году с целью развития человеческого капитала предприятий Уральского региона. В этом же году компания получила первый заказ от теперь уже постоянного клиента - Группа компаний «О.С.Т.». В этом же году зародились проекты по оказанию консалтинговых услуг и проведению бизнес-тренингов.

К концу 2003 года компания уже входила в состав ведущих компаний рынка по подбору персонала Челябинска.

В настоящее время компания «Авуар эксперт» объединяет три бизнес - направления, дополняющие друг друга и позволяющие предоставлять клиентам системные интегрированные решения.

· HR-РЕКРУТИНГ. Поиск и подбор руководителей и специалистов высокой квалификации для промышленных, производственных и торговых предприятий. Формирование команд для представительств и филиалов

· HR-КОНСАЛТИНГ - построение на предприятии системы управления персоналом или ее отдельных модулей, консультирование в области стратегии и управления персоналом.

· БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ - более 50 уникальных авторских тренинговых программ. «Авуар эксперт» организует и проводит корпоративные и открытые тренинги, привлекая ведущих региональных специалистов - сертифицированных бизнес-тренеров Челябинска и Екатеринбурга

За 10 лет работы компании:

· проведено больше 200 сборных семинаров, конференций и Events;

· около 120 корпоративных проектов и мероприятий;

· мероприятия «Авуар эксперт» посетили более 5000 человек;

· рекрутеры подобрали более 600 управленцев и ключевых специалистов;

Компания «Авуар эксперт» в цифрах.

За 8 лет работы в 78 раз выросла выручка компании (в структуре выручки ежегодно все большее место занимают комплексные корпоративные проекты по внедрению изменений в клиентских компаниях)

Штатная численность персонала компании «Авуар эксперт» увеличилась с 3 до 20 сотрудников. В течение этого времени разработано и внедрено более 50 продуктов и услуг.

По итогам 2003 и 2004 гг. по данным журнала «Эксперт» компания «Авуар эксперт» занимает 10 место в РФ среди компаний-операторов в сфере управления персоналом. К концу 2006 года «Авуар эксперт» входит в десятку ведущих компаний Уральского округа на своем рынке (по данным рейтингов журналов «Эксперт»).

3.2 Оценка мотивации труда, используемая на предприятии

Для стимулирования труда работников руководство компании «Авуар эксперт» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата. Используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. К окладной части начисляется процент от стоимости проведенного тренинга, закрытой вакансии или консалтинговой услуги, который составляет 20%.

Помимо вышеперечисленных методов работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

· оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

· оплата за перевыполнении установленного месячного плана.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

· оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 5.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Таблица 5. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством компании «Авуар эксперт» (по пятибалльной шкале)

Метод	специалисты
Создание условий труда	4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	использование стимула
	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	4,1 4,1 4,1

3.3 Методы совершенствования мотивационного механизма предприятия

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, отношения в сложившемся коллективе, желание продвинуться по карьерной лестнице.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

§ Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости закрытой вакансии или проведенного тренинга - для сотрудников, способных влиять на количество привлеченных клиентов (консультанты по обучению и подбору персонала);

§ Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем оценки, разработки новых форм резюме, планирования и т.п.).

§ Выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом положительной динамики работы каждого отдела.

§ Участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

§ Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

§ Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки для работы с клиентами или тренерами из других городов.

§ Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

§ Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культуре компании (проведение корпоративных тематических вечеров, день рождений сотрудников, «круглых» дат работы сотрудника в компании).

§ Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является действующая социальная политика на фирме - возможность получать кредиты, скидки, различные формы страхования, оплата медицинского обслуживания, возможность повышать профессиональную квалификацию за счет организации как полностью или частично.

Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Немалое мотивационное значение будет имеет знание работником целей организации, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

При этом все вышеприведенные предложения должны:

- соответствовать миссии, целям и стратегии развития организации, ее кадровой политике и системе качества на маркетинговой основе (ориентация на потребителя);

- материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в механизме мотивации должны соответствовать статусу должности, функциям, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда с учетом стандартов качества продукции, услуг работников;

- материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;

- должен гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды;

- принципы и критерии оплаты труда в механизме должны быть доступны и понятны для каждого работника;

- должен соответствовать корпоративной культуре данной организации;

- должен отвечать ресурсным возможностям организации.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала «Авуар эксперт».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории. Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что построение эффективного мотивационного механизма должно производиться в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции персонала организаций с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Мотивация может выступать как модель управления в организационном механизме и в быстро изменяющейся внешней среде. Мотивация, как процесс выстраивания необходимых элементов, может выступать инструментом, с помощью которого организация воздействует на персонал для достижения целей и координирует свою деятельность

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 1994. - 224 с.

2. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 1996. - 80 с.

3. Кендюхов А. Мотивация творческого интеллектуального труда: исследование основных подходов // Экономика Украины. - 2005. - №3. - С. 49-56.

4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: «Ника», 1992. - 162 с.

5. Основы мотивационного менеджмента», Э.А. Уткин. - М.:, 2000.

6. Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 398 с.

7. Современная экономика труда», Р.Дж. Эренберг, Роберт С. Смит. - М.:Издательство московского университета, 1996.

8. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.:ИНФРА-М, 2000.

9. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 1996 - 206 с.

10. Фесянов В. Психологические аспекты мотивации // Персонал. - 2004. - №5. - С. 60-63.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. - 300 с.

Размещено на Allbest.ru