Методы и способы разрешения конфликтов

Размещенно на http://www.allbest.ru

Размещенно на http://www.allbest.ru

Курсовая работа

по дисциплине « Менеджмент»

на тему: «Методы и способы разрешения конфликтов»



Содержание

Введение

1. Природа конфликта

2. Причины конфликтов

3. Типы конфликтов

4. Модели поведения личности в конфликтной ситуации

5. Типы конфликтных личностей

6. Методы управления конфликтами

6.1 Внутриличностные методы

6.2 Структурные методы

6.3 Межличностные методы

6.4 Переговоры

6.5 Ответные агрессивные действия

6.6 Метод ухода от конфликта

6.7 Подавление конфликта

7. Технология управления процессом протекания конфликта

8. Управление поведением в конфликтной ситуации

Заключение

Литература



Введение

Оценивая работу предприятия, как правило, можно подчеркнуть важность гармоничного функционирования организации. Если найти правильную формулу управления, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматриваются как негативные явления. В самом деле, одной из целей управления это устранение условий, способствующих возникновению конфликта. Хотя в настоящее время многие специалисты по управлению признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное. Таким образом, конфликт может вести к повышению эффективности деятельности организации. Или он может приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации и знать методы и приёмы управления ими.

Более того, даже если организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

В данной работе рассмотрим понимание современного управления конфликтами и методах эффективного управления ими.



1. Природа конфликта

конфликтная ситуация причины управление

Конфликт - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это факт человеческого существования. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, руководитель или менеджер по отношениям с сотрудниками (конфликтолог) должны уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации их члены перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной. Существует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Задача менеджера - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания - вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно, передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно - ради достижения определенных целей в будущем, без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.



2. Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты:

- недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей;

- устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;

- противоречие между функциями и видом трудовой деятельности;

- ограниченность ресурсов;

- неодинаковое отношение к членам трудового коллектива;

- неопределенность перспектив роста;

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- неблагоприятные физические условия.



3. Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Этот конфликт возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в пятницу вечером - какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу утром объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен задержаться на работе. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Самый распространенный тип конфликта. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы и правила поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.



4.Методы управления конфликтами

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить, на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

4.1 Внутриличностные методы

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

4.2 Структурные методы

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

4.3 Межличностные методы

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия правильного решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

Определите проблему в категориях целей, а не решений;

После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон;

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны;

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

4.4 Переговоры

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Этот метод представляет собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

4.5 Ответные агрессивные действия

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта, возможно, только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализации, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из направлений реализуется при помощи специальных методов.

4.6 Метод ухода от конфликта

Преимущество метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Также целесообразно его применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленное решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развития событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующей разновидностью этого метода являются уступки, или приспособление. Администрация организации идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Можно сюда отнести и метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Этот подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты -- акцентируются. «Мы одна дружная команда и не надо раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях существующая проблема уходит на второй план.

4.7 Подавление конфликта

Подавление конфликта предполагает использование различных методов.

Метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству.

Метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного в сложившейся ситуации; существенного изменений одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтуюших сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.



7. Технология управления процессом протекания конфликта

Управление конфликтом осуществляет одна из конфликтующих сторон, в том случае, когда она является либо инициатором конфликта, либо ее представляет руководитель индивида-соперника.

Процесс развития конфликта проходит в три стадии: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную. Управление конфликтом происходит на всех этих стадиях и включает функции.

Первая стадия конфликта.

Предвидение, или прогнозирование, конфликта -- это важнейшая функция управления, она направлена на оценку ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов. Эта функция включает изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, их индивидуальных особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации, связанных с переходом на выпуск новой продукции.

Профилактика, или предупреждение, конфликта - это функция управления конфликтом, призванная не допустить возникновение конфликта. На основе полученной информации о причинах назревающего нежелательного конфликта предпринимаются меры по нейтрализации действия факторов, вызывающих конфликт. Научно обоснованная система управления организацией и ее персоналом, как правило, исключает появление условий и факторов, вызывающих деструктивные конфликты.

Вторая стадия конфликта.

Организация управления процессом протекания конфликта - эта функция управления конфликтом направлена на ослабление и сдерживание расширения конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Она предполагает участие в первую очередь третьей стороны, то есть создание специального подразделения в организации или введение отдельной должности, создание рабочей группы по урегулированию конфликтных взаимодействий, проведение психологической подготовки конфликтующих сторон; определение истинной проблемы, причины, вызвавшей конфликт; признание соперниками установленных норм и правил конфликтного взаимодействия, удерживающих поведение противников в рамках приличия; направление процесса протекания конфликта в русло урегулирования. Существует несколько технологий управления процессом протекания конфликта: информационные, коммуникативные, социально-психологические, административно-экономические.

1. Информационные технологии управления конфликтом - это создание условий для полной информации противоборствующих сторон в конфликте; исключение искажения информации; использования соперниками слухов.

2. Коммуникативные технологии управления конфликтом - это организация непосредственного общения между конфликтующими сторонами и их сторонниками; направление общения в конструктивное русло; создание условий для общения, в которых соперники, не перебивая друг друга, выслушивают другую сторону.

3. Социально-психологические технологии управления конфликтом - это подключение к разрешению конфликта авторитетных лидеров (формальных и неформальных); исключение афиширования конфликта, чтобы не создавать напряженности, которая может повлиять на работоспособность коллектива и ухудшить психологический климат; беседы, убеждения, разъяснения.

4. Административно-экономические технологии управления конфликтом - это передвижение кадров (повышение, понижение в должности, перемещение по горизонтали в другие подразделения, увольнение); использование методов материального и морального поощрения и наказания; перевод конфликтующих в другие подразделения.

Урегулирование, или разрешение, конфликта - это осуществление функций, связанных с завершением конфликта. Разрешение конфликта может быть окончательным и временным. Окончательное разрешение конфликта достигается в том случае, если устранены причины и предмет конфликта. Временное разрешение конфликта происходит тогда, когда конфликт затухает на время, так как причины его возникновения полностью не устранены, но достигнут некий компромисс. Чтобы конфликт не разразился вновь, следует продолжить работу по устранению причин его возникновения.

Для урегулирования конфликта необходимо учесть все предпосылки его разрешения. Например: степень конфликта, понимание между противоборствующими сторонами необходимости разрешения конфликта, готовность третьей стороны к урегулированию, понимания последствий конфликта (негативных и позитивных). Четко представлять пути разрешения конфликтного взаимодействия. Некоторые из них: уступка одной из сторон - полное признание отсутствия претензий, взаимное примирение соперников - уход, отказ от конфликта, достижение компромисса в результате взаимных уступок, договоренность о сотрудничестве в результате признания проблем, вызвавших конфликт, и необходимости их совместного решения в интересах обеих сторон, примирение одной из сторон (признание своей неправоты или нежелание продолжать борьбу). При разрешении конфликтных ситуаций третьей стороне и соперникам необходимо владеть технологиями управления конфликтом.

Третья стадия конфликта.

Оценка последствий конфликта и подведение итогов - завершающая функция управления конфликтом. Здесь анализируется конфликтная ситуация от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принимаются меры, противодействующие их новому возникновению. Эта функция направлена на анализ негативных последствий конфликта, чтобы исключить их появление в будущем.

Особенно важным для третьей стороны, которую представляют работники службы управления персоналом и руководитель конфликтующих сторон, является работа по анализу негативных факторов в процессе принятия решений по урегулированию конфликтного противоборства.

Рассмотрим важнейшие факторы, приводящие к негативным последствиям разрешения конфликтов:

- симпатии, антипатии к одной из конфликтующих сторон;

- желание скорее разрешить конфликт;

- стремление третьей стороны извлечь для себя выгоду может привести к ошибочному решению по его урегулированию;

- учет заслуг и авторитета одной сторон может оказать давление на принятие решения третьей стороной по урегулированию конфликта;

- предоставление третьей стороне неполной или искаженной информации о причинах, предмете конфликта и поведении конфликтующих сторон;

- намеренное пренебрежение третьей стороной неугодной ей информацией при принятии решения по урегулированию конфликта;

- отсутствие условий для свободного выбора противоборствующими сторонами вариантов их поведения в конфликте;

- ущемление интересов третьей стороны в результате исхода конфликтной ситуации.

Опыт показал, что учет этих факторов при управлении процессом протекания конфликтов способствует снижению остроты конфликтного противостояния, сокращает его длительность и снижает вероятность появления негативных последствий в результате урегулирования конфликтов.



8. Управления поведением в конфликтной ситуации

Управление эмоциями в конфликтной ситуации является одним из необходимых условий становления на путь разрешения конфликта.

Технологии управления собственным поведением в конфликте - совокупность методов психологического сдерживания, направленного на обеспечение конструктивного взаимодействия субъектов конфликта, на основе самоконтроля эмоций и соблюдения норм культуры и этики деловых отношений.

С.М. Емельянов сформулировал три правила самоконтроля эмоций, которые доступны каждому и не требуют специальной подготовки.

Первое правило - спокойная реакция на эмоциональные действия партнера. Когда ваш партнер находится в состоянии эмоционального возбуждения, вы должны соблюдать эмоциональную выдержку и не входить в такое состояние сами. Удержавшись от эмоциональной первоначальной реакции, задайте себе вопросы: «Почему он ведет себя так?», «Каковы его мотивы в данном конфликте?», «Связано ли его поведение с индивидуальными особенностями или с другой причиной?». Отвечая на эти вопросы, вы достигаете следующего: заставляете активно работать сознание и тем самым дополнительно защищаете себя от эмоционального взрыва; даете возможность противнику «выпустить пар»; отвлекаетесь от ненужной, а порой и вредной информации, которую может выплеснуть соперник в возбужденном состоянии; ищете причину конфликта, пытаетесь понять мотивы поведения своего оппонента.

Второе правило - рационализация эмоций, обмен содержанием эмоциональных переживаний в процессе спокойного общения. Обмен содержанием эмоциональных переживаний в процессе общения, который должен происходить в спокойной форме, а не в форме взаимных оскорблений, дает значительный эффект. В процессе обмена соперники не только получают разрядку, но и осознают смысл происходящего, обеспечивая дальнейшее позитивное разрешение конфликта.

Третье правило - поддержание высокой самооценки в переговорном процессе как основа конструктивного поведения. Для того чтобы исключить эмоциональные реакции оппонента, следует поддерживать высокий уровень самооценки у себя и у соперника. Агрессивные эмоциональные реакции противоборствующих сторон часто являются результатом занижения их самооценки.



Заключение

Для управления конфликтом наиболее рациональным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки может стать причиной постоянной напряженности. Необходимо помнить, что конфликтом важно умело управлять до того момента, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Главной причиной конфликта является, то, что люди зависят друг от друга и каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, а также нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал, что произошло что-то неладное во взаимоотношениях между людьми либо появились какие-то разногласия, причем существенные.

У многих людей нет специальных навыков по управлению конфликтами, им необходимы рекомендации и практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных ситуациях можно указать на такие ориентиры, как:

- умение отличить главное от второстепенного.;

- эмоциональная зрелость и устойчивость;

- знание меры воздействия на события

- умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции.

- готовность к любым неожиданностям и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

- восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой хотелось бы видеть ее.

- стремление к выходу за рамки проблемной ситуации.

- наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков.

- дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития.

- стремление понять других, их помыслы и поступки;

- умение извлекать опыт из всего происходящего.

По возможности следуя, этим рекомендациям каждый руководитель сможет эффективно управлять конфликтом, делая его максимально полезным для организации в целом, а также проверить весь коллектив и каждого сотрудника в отдельности в русле происходящих событий.



Практическая часть

Салон красоты «Афродита» специализируется по стрижке волос. Дополнительные услуги предприятия - укладка, окраска, химическая завивка и другие услуги по уходу за волосами, окраска бровей, ресниц, макияж, маски, гигиеническая чистка лица и другие косметические процедуры.

Организационно-правовой формой салона «Афродита» является Общество с ограниченной ответственностью

ООО - разновидность объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли учредителей и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности учредителей. Поскольку вклады учредителей становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его учредители отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (пункт 1 статьи 87 ГК Российской Федерации).

Такой форма предприятия взята с учетом ряда критериев это: простота регистрации и постановки на учет в государственных органах; степень ответственности учредителей перед контрагентами и иными заинтересованными лицами в рамках хозяйственных отношений; простота ведения бухгалтерского учета.

Учредители салона «Афродита» Русакова О.И. и Цветкова А.А. Предприятие зарегистрировано 1 мая 2009 г. как ООО с двумя учредителями, которые внесли по 200тыс. руб. каждый в уставный капитал предприятия согласно учредительному договору.

Организационной структурой управления салона «Афродита» является линейная структура. Она характеризуется тем, что право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция, то есть основывается на принципе единства распределения поручений. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Аппарат управления построен из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы.

Достоинствами такой структуры являются:

1. простота управления;

2. компетенция, ответственность руководителя за конечные результаты;

3. согласованность действий исполнителей;

4. оперативность в принятии решений.

Недостатки:

1. высокие требования к квалификации руководителя;

2. концентрация власти в управляющей верхушке.

3. перегрузка руководителя информацией, множество контактов с подчиненными.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Рассмотрим функции, обязанности и ответственность сотрудников салона «Афродита».

Директор занимается кадрами (приемом, увольнением), координирует работу персонала. Так же он совмещает должность бухгалтера, т.е. ведет бухгалтерский учет всего предприятия (начисление и уплата налогов, расчет и выдача заработной платы и т.п.).

Парикмахер, мастер по маникюру и педикюру, косметолог.

Для уборки помещений приглашается приходящая уборщицу, которая каждое утро перед открытием приводит салон и другие помещения в надлежащий вид.

Категория	Кол-во единиц	Оклад, руб.	ФОТ , руб.
Директор	1	10 т.р./мес	120
Парикмахер	4	7т.р./мес	84
Косметолог	2	6т.р./мес	144
Мастер по маникюру и педикюру	2	5%	192
Уборщица	1	2т.р./месс.	24
Итого:

В организационной структуре существует следующий недостаток - перегрузка высшего руководства.

Сложившуюся систему управления организацией необходимо менять, так как имеет место чрезмерная централизация, замкнутость на первого руководителя (директора) и, как следствие, его перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности).

Организационной структурой предприятии является линейная. Рационально будет ввести в штат салона «Афродита» администратора и бухгалтера, обозначим задачи, которые будут решать новые специалисты в должностной инструкции. Они будут подчинятся директору и доводить до него необходимую информацию.

После ввода бухгалтера и администратора организационная структура предприятия станет функциональной и приобретет следующий вид.

Категория	Кол-во единиц	Оклад, руб.	ФОТ , руб.
Директор	1	10 т.р./мес	120
Бухгалтер	1	7т.р./мес	84
Администратор	2	6т.р./мес	144
Парикмахер	4	7т.р./мес	84
Косметолог	2	6т.р./мес	144
Мастер по маникюру и педикюру	2	5%	192
Уборщица	1	2т.р./месс.	24
Итого:			942



Литература

1. Емельянов С.М., « Практикум по конфликтологии» - 2 изд., перераб.- СПб.: Питер, 2001 С. 124--126.

2. Кибанов А.Я., «Основы управления персоналом»: Учебник.- 2 изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА - М, 2007- 244.

3. «Управление персоналом организации»: Учебник/под ред. А.Я.Кибанова.- 3-е изд., доп. И перераб.- М. ИНФРА-М, 2006. - 526.

4. Виханский О.С., «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М.: МГУ, 2007

Размещено на Allbest.ru