Набор и отбор персонала в организации на примере Управления персоналом и социальной политики ЗФ ОАО "ГМК Норильский Никель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и прочего.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, то есть набор, отбор и найм персонала.

Таким образом, актуальность исследования подтверждается тем, что процесс набора, отбора и найма персонала, то есть формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления предприятием. Однако персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой задачи.

Проблематика выбранной темы исследования состоит в популярной альтернативе найма новых работников, а именно, в сверхурочной работе сотрудников. Данная практика широко распространена среди организаций, особенно в те моменты, когда необходимо быстро увеличить объем выпускаемой продукции. С одной стороны, при таком подходе отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Однако, проблемы состоят в том, что возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. А длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

В данной работе я хочу остановиться на основных эффективных способах набора и отбора на работу людей для восполнения недостатков трудовых ресурсов.

Цель: изучить эффективность технологии отбора персонала в организации.

Объект: отбор персонала в организации как технология менеджмента.

Предмет: процесс отбора персонала в организацию.

Гипотеза исследования: квалифицированно проведенный найм сотрудников определяет эффективность работы всей компании и способен решить многие управленческие проблемы.

Задачи:

1. Изучить сущность и значение отбора персонала.

2. Описать наиболее популярные методы отбора персонала в современной организации.

3. Выявить особенности применения технологии отбора персонала в организации.

4. Определить эффективность технологии отбора персонала в организации на примере ЗФ ОАО «ГМК «Норильский никель» Управления Персоналом и Социальной Политики.

Методы исследования: методы анализа и синтеза научной литературы, работа с документацией предприятия.

База исследования: Управление Персоналом и Социальной Политики ЗФ ОАО «ГМК «Норильский Никель».

Теоретическая значимость: в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов, изучение политики предприятия по отбору и набору персонала играет важную роль для достижения миссии и целей организации.



I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

1.1 СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Набор, отбор и найм персонала не являются изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; они должны быть взаимоувязаны со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованная работа по набору, отбору и найму персонала приводит к нежелательным последствиям. Например, к таким, как высокая текучесть персонала, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и тому подобное), низкая трудовая и исполнительская дисциплина (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и другое) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по набору, отбору и найму персонала, являютсяБухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник” , ИНФРА-М - 2002. - С. 39. :

1. Постановка четких целей организации.

2. Разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

2. Набор, отбор и найм персонала.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями работы с персоналом в организации предоставлены в приложении 1.

Таким образом, набор, отбор и найм персонала, являясь ключевыми элементами политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При наборе, отборе и найме персонала следует иметь в виду три основные положенияМагура М.И. Поиск и отбор персонала.: -М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 218.:

1. Набор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Для того чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами.

К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 1992. - С. 87.:

1. Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы набора, отбора и найма персонала.

2. Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

3. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области набора, отбора и найма персонала.

4. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

5. Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

6. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области набора, отбора и найма персонала.

7. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, набор, отбор и найм новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по набору и отбору персонала.

Но прежде чем переходить к анализу основных методов набора и отбора персонала предприятия, необходимо четко проанализировать само понятие «персонал».

Персонал - это личный состав организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам Основы управления персоналом: Учеб.для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996. - С. 79. .

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Но все же, прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся Тарасов В.К. Персонал- технология. - Москва.: Изд-во МГУ, 1989. - С. 216.:

1. Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

2. Структурная реорганизация или использование новых схем производства;

3. Временный наем;

4. Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля над соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами Основы управления персоналом: Учеб.для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996. - С. 318..

Внутренние источники- это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и так далее) Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. -- Киев, 1992. - С. 91..

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует приложение 3. Каждый из вариантов нахождения источников определяет и применяемые методы. Однако, к рассмотрению основных методов перейдем в следующей главе, а пока разграничим факторы внешней и внутренней среды, влияющие на процесс набора кандидатов.

Факторы внешней среды:

1. Законодательные ограничения;

2. Ситуация на рынке рабочей силы;

3. Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

1. Кадровая политика -- принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма.

2. Образ организации -- насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

3. Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (см. приложение 2).



1.2 МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Методы набора персонала из внутренних и внешних источников разнообразны.

Методы набора сотрудников из внутренних источников предполагает:

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. -- С. 288.:

1. При стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2. При перераспределении персонала;

3. При перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

1. Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

3. Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К методам поиска среди внешних источников относят:

1) Обращения в центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2) Работа с агентствами по найму (кадровыми агентствами). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

4. Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации.

После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, методов, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой.

Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала дает оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2001. - С. 88..

Активно используются в практике современных фирм и различного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. Чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для специалиста по рекламе и по связям с общественностыо, важно обладать развитым вербальным интеллектом, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и так далее Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации).

Тесты на внимание и память могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Личностные тесты предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и другое). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития.

Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия и ценностные ориентации).

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени.

Неотъемлемым элементом при любом методе набора является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о фирме, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

Цель такого собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одними из наиболее распространенных являются следующие:

1. Биографические.

2. Ситуационные.

3. Критериальные Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: "Знание", 1993. - С. 111..

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

1. Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

2. Она должна стимулировать тем, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

3. Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

4. Она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Более подробно методы системы оценки кандидатов в зависимости от применяемых методов рассмотрена в приложении 4.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

В практике большинстве организаций при приеме на работу предлагаются анкеты, которые необходимо заполнить претенденту. Обычно они содержат в себе такие основные характеристики, как возраст, семейное положение, место проживания, опыт работа, знания, навыки и умения, размер желаемой заработной платы и прочие характеристики. Однако, несмотря на популярность данного метода, он является так же, как и собеседование, лишь частью более объемного метода набора персонала. Ведь заполняемые данные слишком неинформативны в целом и позволяют провести лишь поверхностный отбор в зависимости от ограничений при приеме на работу (например, возраст, стаж, семейное положение и так далее).

Качественно проведенный метод набора персонала и последующей его оценки позволяет организации принять на работу нужного ей человека, способности и индивидуальные особенности которого являются необходимыми для успешной деятельности организации.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ I

Залог успешной системы производства -- выбор эффективного персонала. Под отбором персонала подразумевается часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы: внутренние и внешние.

Внутренние источники характеризуются возможностью использования уже работающих на предприятии лиц. Методы отбора в данном случае могут быть такими, как извещения его работников об имеющихся рабочих местах в целях организации внутреннего конкурса; совмещение функций кадровыми работниками, перемещение и перераспределение персонала.

Внешние источники (то есть люди, не принадлежащие к организации и не связанные с её работниками) отбираются посредством обращения в центры занятости, работой с агентствами по найму (кадровыми агентствами), самостоятельного поиска через средства массовой информации, а так же набором в учебных заведениях.

Неотъемлемым элементом при любом методе набора является собеседование.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников.

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда. Для выявления личностных, интеллектуальных и прочих характеристик в настоящее время разработано немалое количество тестов, которые могут помочь отделу по управлению персоналом принять единственно верное решение.



II. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКОЙ»)

В целях обеспечения устойчивого развития предприятий "Норильского никеля" и создания системы дополнительных социальных гарантий на основе солидарной ответственности работника и работодателя, а так же развитии методов и систем отбора персонала в компании были разработаны и успешно реализуются три основные социальные программы по привлечению сотрудников. Это "Стажер", "Рабочая смена" и "Профессиональный старт".

2.1 Особенности применения технологии отбора персонала в организации

При отборе персонала Управление Персоналом и Социальной Политикой «ЗФ ОАО ГМК «Норильский Никель», в первую очередь, руководствуется поиском среди внутренних источников компании.

В организации имеется закрытая база данных, в которой содержится срочный кадровый резерв руководителей, от начального уровня - мастеров, до высшего - руководителей заводов, крупных подразделений. Работник может туда попасть как по собственной инициативе, так и по рекомендации своего непосредственного руководителя. При этом все проходят определенные оценочные процедуры, на основании которых делается вывод о наличии тех или иных компетенций, необходимых на руководящих должностях разных уровней, затем строится рейтинг и прописываются индивидуальные программы развития.

Поскольку резерв - вещь конкурсная, в него попадают самые профессиональные работники, обладающие высоким лидерским и управленческим потенциалом. Непосредственно формированием списка кандидатов в резерв на основании предложений руководителей, оценкой потенциальных резервистов занимаются службы персонала предприятий, и они же ежегодно инициируют работу по формированию кадрового резерва. В ближайшей перспективе для всех предприятий компании в этом плане будет действовать единый стандарт.

Говоря о методах поиска через внешние источники, стоит упомянуть конкурсную процедуру, ведь в компании предъявляются достаточно высокие требования к профессионализму тех, кто приходит. Главное - обладать необходимой базой знаний, умений и навыков.

Реализация конкурса осуществляется двумя способами: либо руководитель самостоятельно подбирает себе подходящего кандидата, а потом передает информацию о нем в Службу персонала для его дальнейшего трудоустройства, либо на основании заявки руководителя подразделения Служба персонала осуществляет подбор кандидатов и передает резюме претендентов, наиболее соответствующих требованиям должности, руководителю подразделения. В процессе просматривается много резюме, анализируется самая разнообразная информация о потенциальном сотруднике и по итогам проведенной работы делается заключение о целесообразности его привлечения на работу в компанию.

Основным критерием при отборе работники УПиСП считают профессионализм. Кандидат должен уметь реализовывать проекты, полезные для компании, и обладать необходимым для этого уровнем знаний в своей области, а при необходимости - быть самостоятельным в принятии решений.

В случае если человек только окончил профильный вуз, пока не имеет опыта работы, но хочет устроиться на работу в компанию, действуют специальные программы для студентов. В частности, на сайте www.hr.nornik.ru можно оставить свое резюме, по итогам рассмотрения которого последует приглашение на собеседование. Основное внимание при этом уделяется людям, окончившим вуз по специальностям, связанным с горно-металлургическим производством и его обеспечением.

найм подбор персонал управление

Например, для старшекурсников имеется программа «Профессиональный старт», когда начиная с 3-го курса они приезжают в Норильск для прохождения практики на предприятиях группы. Каждое лето они могут поработать на реальном производстве - либо в шахте, либо в металлургическом цехе.

Сейчас у «ЗФ ОАО ГМК «Норильский Никель» заключены соглашения с более чем двадцатью вузами по всей стране, в рамках которых студентам этих учебных заведений предоставлена возможность прохождения практики, а в последующем - и трудоустройства в компанию. Кроме того, на основании этих соглашений совместно с вузами корректируются под нужды компании некоторые учебные программы для студентов - будущих работников. Ведь, несмотря на необходимость получения академических знаний есть и то, что необходимо знать для работы на конкретном производстве.

Таким образом, работа с вузами сейчас является одним из самых перспективных направлений, потому что позволяет «ваять» будущих специалистов с учетом потребностей компании. Например, по итогам прохождения практики некоторые студенты получают возможность дообучиться по индивидуальной программе на базе своего учебного заведения. Так же, существуют разнообразные практики и стажировки, когда студенты под руководством опытных наставников из числа работников компании проходят дополнительное обучение, получают необходимые знания и навыки для работы на современном горно-металлургическом производстве.

Так же, при поиске среди внешних источников Компания использует информацию базы данных службы занятости населения и информацию кадровых агентств.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры:

1. Предварительная отборочная беседа. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение конкретных необходимых сведений в зависимости от должности, на которую претендует соискатель. Такими факторами могут быть образование претендента, оценкаего внешнего вида и определенных личных качеств.

2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Содержание бланка анкета характеризуется перечнем вопросов, ответы на которые более всего могут повлиять на производительность будущей работы претендента.

3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.

4. Тесты и анкеты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Например, при трудоустройстве в УПиСП предлагают пройти немалое количество интеллектуальных и личностных тестов, направленных на выявление индивидуальных особенностей.

5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Данные сведения тщательно проверяется.

6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

1. В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма.

2. Необходимо не допускать найма переносчиков заразных болезней.

3. Необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Особенно показатели медицинского осмотра (и связанные с ними ограничения в трудовой деятельности) важны при трудоустройстве на шахты, заводы и рудники, где сотрудники выполняют крайне трудоемкую и физически тяжелую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Помимо этого, в структуре «ЗФ ОАО ГМК «Норильский никель» имеется собственный университет. С 1 апреля 2007 года сотрудники и материальная база Центра корпоративного обучения Департамента персонала Главного офиса и Центра подготовки персонала Заполярного филиала переводятся в Негосударственное образовательное учреждение Корпоративный университет Норильский никель.

На подразделение возложены функции головного научно-методического и учебного центра по вопросам подготовки сотрудников, а также изучение потребностей Группы компаний Норильский никель в трудовых ресурсах.

Учебное заведение Норильского никеля обладает широким набором лицензий в сфере образования, создано в соответствии с Федеральным законом «Об образовании» предлагает более высокий уровень обучения, чем традиционная учебно-курсовая подготовка



2.2 Эффективность технологии отбора персонала в ЗФ ОАО «ГМК «Норильский никель» Управление Персоналом и Социальной Политикой

Теперь необходимо рассмотреть деятельность и эффективность основных программ по привлечению сотрудников и дальнейшему отбору и найму.

Программа "Стажер" предусматривает отбор, стажировку и последующее трудоустройство в подразделения компании молодых специалистов в возрасте до 28 лет. С октября 2002 года в рамках этой программы 110 выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений проходят подготовку под руководством наставников на предприятиях горного, обогатительного, металлургического производства, энергетики и транспорта, а также в подразделениях автоматизации производственных процессов, конструкторской и проектной деятельности, информационных технологий.

Программа "Рабочая смена" рассчитана на профессиональное обучение с последующим трудоустройством в подразделения компании молодых рабочих в возрасте до 26 лет. Участниками программы стали 250 человек. На 400 вакансий стажеров и специалистов, которые введены на срок от 6 до 12 месяцев, в Норильском промышленном районе был объявлен конкурс. В конкурсные комиссии подразделений компании поступило 1590 заявлений на участие в программе "Рабочая смена" и 341 заявление на участие в программе "Стажер". Средний показатель конкурса на одно рабочее место по программе "Рабочая смена" составил более 6 человек. Самый большой конкурс был на Медном заводе - 16 человек на одно место. По результатам обучения предусмотрены квалификационные экзамены либо отчеты.

Программа «Профессиональный старт» - это уникальная возможность для студентов 3-5 курсов и выпускников российских вузов, стремящихся трудоустроиться в передовой Компании, пройти летнюю производственную или преддипломную практику в структурных подразделениях Компании, расположенных на территории Норильского промышленного района и испытать себя в работе на производстве, что действительно ценно в наше время: ведь у многих российских ВУЗов пока нет возможности обеспечить всех своих студентов необходимым опытом практической работы по специальности.

Программа «Профессиональный старт» работает с 2004 года. За пять лет заключены договора более чем с 20 профильными вузами страны - Москвы, Санкт-Петербурга, Томска, Новосибирска, Екатеринбурга, Красноярского края, Кузбасса. 1200 участников программы прошли практику на предприятиях ГМК «Норильский никель», 430 стали сотрудниками компании.

Проект «Профессиональный старт» - важная составляющая программы по подготовке и подбору молодых квалифицированных кадров для предприятий ГМК «Норильский никель».

Как будущий молодой специалист в полной мере может овладеть профессией, имея только теоретические знания, в то время как для дальнейшего профессионального роста необходимы, прежде всего, практические навыки? Это и есть основополагающий принцип «Профессионального старта» - дать студентам возможность применить знания, полученные в ВУЗе, на практике, в условиях реального производства и заработать при этом свой первый профессиональный капитал.

Всем участникам проекта Компания оплачивает дорогу к месту прохождения практики и обратно и проживание в общежитии.

Кроме того, программа «Профессиональный старт» дает возможность найти новых друзей из всех уголков России, а разнообразие культурно-массовых мероприятий (экскурсии по окрестностям города, соревнования и спартакиады, психологические тренинги и семинары, корпоративные праздники, игры клуба веселых и находчивых (Клуб Веселый Норильский Никель) не позволит студентам скучать в свободное от работы время.

На период практики (производственная - 4 месяца, преддипломная - 2 месяца) со студентами заключается срочный трудовой договор. За каждым участником программы закрепляется опытный высококвалифицированный наставник, который поможет адаптироваться на рабочем месте, справиться со всеми трудностями, возникающими в процессе производства, и освоить новую рабочую профессию.

По итогам практики студенты проходят аттестацию, которая дает возможность оценить полученные знания и выявить лучших. Программа «Профессиональный старт» также предоставляет студентам широкий выбор тем и направлений курсовых и дипломных работ и помощь в подборе необходимой для них информации.

Работа на реальном производстве, да еще и в сложных климатических условиях - задача не из легких, но цель оправдывает средства: наиболее перспективным и хорошо зарекомендовавшим себя студентам, успешно прошедшим аттестацию, предоставляется возможность через год вернуться в Норильский промышленный район на преддипломную практику и после написания и защиты дипломной работы по актуальным вопросам производства стать полноправным сотрудником ГМК «Норильский никель».

Как отметила заместитель генерального директора по персоналу и социальным вопросам ОАО "ГМК "Норильский никель" Ольга Голодец: «Новая концепция развития Компании базируется не только на новых технологиях, но и на высоком профессионализме персонала - рабочих, инженеров, управленцев. Профессионализм коллектива "Норильского никеля" доказан его делами. А будущий профессионализм работников Компании определяется как раз той молодежью, которая пришла к нам сегодня" Информационно-аналитический центр "МИНЕРАЛ", 2010 www.mineral.ru / News/ 6189.html.

На рынке труда страны ожидается сокращение рабочих мест. И скоро люди начнут понимать, что для того чтобы заработать больше, необходимо повышать производительность и профессионализм, делом доказывать, что ты значимый член трудового коллектива. При этом борьба за настоящие таланты никуда не исчезнет - они нужны всегда. И существующие инновационные технологии привлечения и развития молодых талантов в «Норильском никеле» подтверждают это Статья «Нам нужны молодые таланты», предоставленная на сайте газеты «Заполярный Вестник» от 1 декабря 2009 года, http://www.norilsk-zv.ru/articles/ nam_nuzhny_molodye_talanty.html.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под набором персонала в организацию следует понимать это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. После набора происходит этап отбора, на котором их всего числа лиц, желающих трудоустроится, выделяют нескольких для дальнейшего сотрудничества, а уже затем, в процессе реализации системы оценки, делают выбор о лицах, которых организация готова трудоустроить.

На данный момент существует множество разработанных методов набора персонала и два его источника. В зависимости от того, на какой источник (внутренний или внешний) направлен поиск, применяются различные методы.

При поиске среди внутренних источников методами являются внутренний конкурс, совмещение профессий и ротации; среди внешних - обращение в центры занятости, самостоятельный поиск через объявления, размещенные в средствах массовой информации, работа с кадровыми агентствами и наборы в учебных заведениях.

Вне зависимости от выбранного метода в процессе отбора лица, претендующие на должность, проходят через этап собеседований. Однако, в ряде случаев, собеседование ещё не является заключительной ступенью, так как при положительном его итоге многие организации предлагают сотруднику прохождение тестов на выявление интеллектуального уровня и личностных характеристик.

В «ЗФ ОАО ГМК «Норильский Никель»реализуются и совершенствуются целевые программы набора, отбора и привлечения молодых работников. К ним относятся такие программы взаимодействия с образовательными учреждениями, как «Рабочая смена», «Стажер» и «Профессиональный старт».

Их реализация рассчитана на долгую перспективу, что позволяет комплектовать подразделения компании перспективной молодежью в необходимом для производства количестве.

В целом комплектование персоналом подразделений компании в Норильском промышленном районе осуществляется на конкурсной основе за счет местных трудовых ресурсов. Процесс отбора включает в себя 6 ступеней: предварительная отборочная беседа, заявления и автобиографическая анкета, беседа по найму, тесты по найму, рекомендаций и послужного списка, а так же медицинский осмотр.

Таким образом, мероприятия, направленные на набор и отбор сотрудников в «ЗФ ОАО ГМК «Норильский Никель», видятся мне очень действенными и эффективными.



Список использованной литературы:

1. Абрамова И.Г. Персонал технология менеджера. - Москва.:ЦИПКК АП, 1995. - 236 с.

2. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник” , ИНФРА-М - 2002, 400 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Гардарика, 1996. - 278 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1999. - 356 с.

5. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 1992. - 202 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1994. - 456 с.

7. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. - 198 с.

8. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - Москва: Знание, 1992. - 223 с.

9. Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. - 2003.- №10. - 171 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 311 с.