Опыт управления кадрами в Германии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных условиях менеджмент можно охарактеризовать как сложное явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. Существуют многочисленные теории организации и управления, но, как считают специалисты, ни одна из них не может рассматриваться как универсальная. Однако во всем многообразии существующих подходов есть единая связующая идея, которая дает основания говорить, что в центре всех современных концепций стоит человек.

На зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность. Развитие и распространение этой концепции, которая получила название концепции управления человеческими ресурсами, превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента:

1. глобализацией экономики;

2. переходом от традиционных принципов управления ("стабильность, экономичность, контроль") к новым -- "партнерство, гуманизация, экологичность";

3. распространением предпринимательского управления.

За последние десятилетия отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).

Тема исследования - "Опыт управления кадрами в Германии".

Опыт управления кадрами в Германии

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В этих условиях особо возрастает роль руководителя независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать ресурсы организации на инновационные мероприятия, которые обеспечивают выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным образом увязывать знания и способности своих подчиненных в своей кадровой политике, собственный стиль и культуру взаимоотношений в коллективе с долгосрочными целями развития организации.

В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных:

1890-1920 гг. -- период, характеризующийся резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований процесса труда, низкой квалификацией сотрудников кадровых отделов;

с начала 30-х годов -- период создания различных социальных программ, увеличения влияния "философии человеческих отношений" при незначительной связи работников социально-психологических служб фирм с линейными руководителями; * с 60-х годов -- период, когда человеческий фактор начал приобретать все большее значение. Именно поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, начали более эффективно работать и заложили раньше других прочный фундамент своего благосостояния.

Роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства.

Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:

1. широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;

2. делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;

3. интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.

В Германии в середине 80-х годов ХХ в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:

1. совершенствование оплаты труда;

2. подготовка и повышение квалификации кадров.

3. При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний ФРГ выполняют следующие функции:

1. управление трудовой политикой;

2. планирование штатного расписания;

3. подбор и расстановка кадров;

4. управление кадрами;

5. расчет заработной платы;

6. управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;

7. организация обучения и повышения квалификации кадров;

8. обучение практикантов;

9. медицинское обслуживание;

10. организация питания;

11. охрана труда;

12. правовые проблемы.

В ФРГ подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь следующие качества:

1. умение осуществлять контакты;

2. искусство общения;

3. способность добиваться намеченного;

4. компетентность;

5. творческое начало;

6. организаторские способности;

7. аналитическое мышление.

Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала -- от 32 до 40 лет.

Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности.

Как видно, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач -- работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов. Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах.

При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции.

Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов:

1. знаний как результата образования личности;

2. навыков как результата опыта работы и обучения;

3. способов общения как умения работать с людьми.

Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности.

Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточна.

Программы подготовки в области психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного нацеливания на поиск новых нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство. В последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы.

Большое значение имеют методы обучения. Среди наиболее перспективных отмечают такие, как моделирование, ролевые игры, семинары. Традиционные же методы постепенно теряют свою значимость. В табл. 1. приведены краткие описания применяемых зарубежными компаниями методов обучения как на рабочих местах, так и вне их.

Таблица 1. Методы обучения персонала

Безусловно, перечень методов обучения не исчерпывается приведенными в таблице, поскольку практически каждая зарубежная компания имеет свою систему подготовки и свои специфические методы.

Но, несмотря на существующее множество методик, специалисты едины в том, что основное внимание должно уделяться оценке внешних воздействий, интеграции основной деятельности с побочными явлениями. Все это ведет к усилению лидирующей роли менеджеров во всех аспектах и на всех уровнях. От них требуется умение вдохновлять своих подчиненных и мобилизовать их энергию для решения общих задач.

Исходя из этого рассматриваются три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров (ППКМ):

1) фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга; он признается специалистами бесперспективным;

2) формализованный подход, рассматривающий ППКМ как часть карьеры менеджера; он совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями. Основой являются базовые знания и специальные курсы по развитию отдельных умений и навыков (при помощи преподавателей и линейных менеджеров обучаемого);

3) целевой подход, рассматривающийся как непрерывное обучение для решения задач.

Очень большое внимание в Германии уделяют процессу адаптации новых сотрудников. Зарубежные специалисты определяют ее как взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенном "врабатывании" сотрудника в новую профессиональную, социальную и организационно-экономическую сферу труда. При этом выделяют следующие аспекты адаптации:

- психофизиологический -- приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам;

- социально-психологический -- приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений;

- профессиональный -- постепенная доработка трудовых способностей;

- организационный -- освоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделений в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в. привело к внедрению в зарубежных фирмах новых систем аттестации, в результате чего она стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека. Эти стороны выявляются с помощью таких методов:

1. анкетирования;

2. бесед;

3. тестирования;

4. опросов;

5. оценки потенциала сотрудников;

6. семинаров.

Наиболее важными характеристиками работника управления считают его умственные способности, способность работать в коллективе, желание и возможность выполнять производственные задачи, а также общие черты характера.

В ходе аттестации оцениваются способности работника -- профессиональные, социальные, творческие, -- а опыт и знания оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы.

Наряду с оценкой общих и деловых качеств все большее распространение получают комплексные оценки труда работников.

Выделяют, как правило, восемь основных характеристик:

1. название изучаемого вида труда;

2. наименование подразделения;

3. географическое местонахождение;

4. ставка заработной платы;

5. основное целевое назначение работы;

6. непосредственная подчиненность;

7. круг подчиненных;

8. перечень должностных инструкций.

В 2003 году в ходе разработки профессиональных стандартов менеджеров по управлению персоналом Германии были определены следующие основные задачи, стоящие перед всеми HR-специалистами на каждой иерархической ступени организации:

1. Влияние на корпоративную культуру (анализ существующей, ее изменение или создание с нуля).

2. Участие в разработке стратегии управления персоналом предприятия и ее реализация.

3. Создание системы социального партнерства (с учетом трудового законодательства), а также разработка, внедрение и совершенствование системы вознаграждений в компании.

4. Управление внешними взаимоотношениями, влияющими на деятельность организации.

5. Вклад в повышение стоимости компании (оптимизация процессов, их документирование).

6. Управление компетенциями (участие в разработке компетенций в рамках предприятия, организация обучения).

7. Инструментальный менеджмент (экспертиза используемых в компании инструментов управления кадрами и создание новых, помогающих достижению целей организации).

8. Управление изменениями (разработка стратегической политики изменений в области персонала).

Ассоциация управления персоналом Германии, таким образом, декларирует, что сильная культура компании и четко определенные практические цели в совокупности с непротиворечивой системой управления, основанной на командном духе и сотрудничестве всех работников, - решающие факторы экономического успеха организации. Именно корпоративная культура объединяет весь персонал - от простых исполнителей до людей, имеющих большой потенциал, - с компанией, помогает им решать свои задачи в свете стратегии всего бизнеса.

Заключение

кадровый служба управление персонал

За последние десятилетия отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).

Роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства.

Очень большое внимание в Германии уделяют процессу адаптации новых сотрудников. Зарубежные специалисты определяют ее как взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенном "врабатывании" сотрудника в новую профессиональную, социальную и организационно-экономическую сферу труда.

Ассоциация управления персоналом Германии, декларирует, что сильная культура компании и четко определенные практические цели в совокупности с непротиворечивой системой управления, основанной на командном духе и сотрудничестве всех работников, - решающие факторы экономического успеха организации. Именно корпоративная культура объединяет весь персонал - от простых исполнителей до людей, имеющих большой потенциал, - с компанией, помогает им решать свои задачи в свете стратегии всего бизнеса.

Список использованной литературы

1. Бабыкина Л.С. Управление персоналом: практикум. - М.: Изд-во Экзамен, 2003. - 185 с.

2. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизаций и консультантам по управлению: Учеб. пособие. М.: Дело, 1999. - 496 с.

3. Кафидов В.В. управление персоналом: уч пос.- М.: Проект, 2004. - 70 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Регламентация труда: Уч. пособие. - М.: Изд-во Экзамен, 2003. -36 с.

5. Корнеева Л.И. Современные интерактивные методы обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров в Германии: зарубежный опыт. Университетское управление. 2004. - 352 с.

6. Курс менеджмента: учебник/ под ред Вачугова.- Ростов н/Д Феникс 2003. - 65 с.

7. Лысков А.Ф. Аренда персонала и управление издержками: опыт Германии. - Кадры предприятия. 2003. - 45 с.

8. Магура М. И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. - 192 с.

9. Управление персоналом организации / под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 287 с.

10. Управление персоналом организации: практикум /под ред. А.Я. Кибанова, - М.: ИНФРА-М, 2002. - 92 с.

Размещено на Allbest.ru