Организационно-административные методы в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

16

1. Содержание организационно-административных методов и основные инструменты. Делегирование и ответственность, виды, процедура правила и ошибки делегирования

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.),

2) согласительные (консультация, компромисс),

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.)

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения

1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»,

2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений,

3) осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Таким образом, организационно - распорядительные методы - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендаций.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание и менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении. Делегирование - это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

2. Препятствия к эффективному делегированию и их преодоление. Комплекс «угрожаемого авторитета» руководителя; сущность, симптомы, преодоление

делегирование авторитет административный управление

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.)

Однако существует многое, что руководители могут сделать для преодоления препятствий эффективному делегированию полномочий:

1 Система контроля

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Доверие подчиненным

Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними

3. Обмен информацией

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

4. Принцип соответствия

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

5. Положительные стимулы

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Исследования показывают, что что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Авторитет - это человек, играющий определенную социальную роль, с ним связаны соответствующие ожидания окружающих. Но авторитет - это и психологическое состояние личности, которое складывается из осознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от нее окружающие, из осознания своих прав, значения собственной деятельности. Рост авторитета нередко рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря - как личная трагедия.

«Комплекс угрожаемого авторитета» можно считать своеобразной болезнью. Есть ли от нее лекарство? Чтобы лечить болезнь, ее надо распознать. К сожалению, поставить себе самому диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» - дело весьма трудное. Характер этого «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживает, либо не реагируют, либо используют его для достижения собственных корыстных целей. Но определнные признаки «комплекса угрожаемого авторитета» можно у себя подметить. Для руководителей, которые хотели бы убедиться, не поражены ли они этим «заболеванием», предлагаем короткий тест. Однако предупреждаем, что считать его абсолютно безошибочным нельзя.

Лечить «комплекс угрожаемого авторитета» крайне трудно, поэтому наиболее эффективными являются профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать этой «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуаций, возникающих в организации.

3. Характеристика организации, в которой вы работаете, исследование применение организационно-административных методов управления в вашей организации

Основным нормативным документом по делопроизводству любого предприятия является инструкция по делопроизводству. Так как в ООО служба делопроизводства сложилась совсем недавно, и до этого никаких работ по разработке нормативных документов не проводились.

Инструкция по делопроизводству является нормативным документом, регламентирующим организацию, правила, приемы и процессы создания документов, порядок работы с ними, осуществление контроля за их исполнением.

В структуру инструкции по делопроизводству должны быть включены следующие пункты:

· Общие положения.

· Правила подготовки и оформления документов.

· Требования к реквизитам документов.

· Организация документооборота

· Порядок приема, регистрации, направления и рассмотрения входящей корреспонденции

· Порядок подготовки и регистрации исходящих и внутренних документов.

· Организация контроля исполнения документов.

· Поисковая система по документам.

· Составление номенклатуры дел.

· Формирование и оформление дел.

· Экспертиза ценности документов.

· Передача дел в архив.

Положения инструкции по делопроизводству не должны противоречить действующему законодательству в области информации и документации. Проект инструкции по делопроизводству дан в приложении №1.

Подразделения ООО осуществляют свою деятельность на основе «Положений» данных подразделений, в которых определены основные цели, задачи, функции, обязанности и права их руководителей. В связи с реструктуризацией Компании, положения некоторых подразделений находятся на стадии разработки. По этой же причине пока не утверждена организационная структура, штатное расписание и должностные инструкции на некоторых сотрудников Компании.

Круг обязанностей, прав; установление взаимоотношений; должностные обязанности работников Компании и квалификационные требования к ним закреплены и регламентированы должностными инструкциями. Это позволяет равномерно распределить обязанности и установить подчиненность работников. Необходимо отметить, что в ООО присутствуют организационно-распорядительные документы - Устав Компании, в котором закреплены все основные моменты организации Компании (основные виды деятельности, цели и задачи Компании), Протоколы собраний акционеров. Внутренний документ - это официальный документ, не выходящий за пределы организации, подготовившей его. Внутренние документы Компании по формам и назначению можно разделить на 3 группы:

· Организационные документы, которые регламентируют деятельность Компании (Устав, Положения об отделах, инструкции и т.п.);

· Распорядительные документы, издаваемые Генеральным директором, его заместителями и руководителями структурных подразделений;

· Информационно-справочные документы, создаваемые для решения оперативных вопросов (докладные и служебные записки, акты, справки и т.д.).

Учитывая постоянный рост количества персонала, отделов, филиалов, можно сказать, что количество внутренних документов возрастает.

Внутренние документы в Компании оформляются на бумаге формата А4 с воспроизведением следующих реквизитов: название Компании, название подразделения, вида документа, места составления, даты и номера. Все документы, как внутренние, так и исходящие составляются в Компании при помощи компьютера и текстового редактора Microsoft WORD из пакета Office 97.

Таким образом, существующий порядок организации делопроизводства обладает рядом недостатков:

- отсутствует четкий порядок регистрации документов;

- встречаются нарушения правил оформления и подготовки документов;

- отсутствуют необходимые организационные документы для ведения делопроизводства: инструкция по делопроизводству, Положение об Управлении делами; Положение об экспертной комиссии;

- не разработана должностная инструкция для секретаря Генерального директора;

- отсутствует номенклатура дел Компании;

- отсутствует архив документов Компании;

- при внутренней переписке сотрудники Компании используют два вида документов - докладные и служебные записки. Служебная записка - документ, не вошедший в существующую официальную классификацию, широко используется при сообщении и передаче информации от одного должностного лица другому. При этом докладная записка выполняет особую роль - информирование руководителя о нештатных ситуациях, нарушениях правил внутреннего трудового распорядка и т.д. Эти два документа по своему содержанию и оформлению идентичны, и представляется нецелесообразным введение в управленческую практику еще одного вида документов того же целевого назначения, что и докладная записка.

Все эти недостатки необходимо устранить, поскольку только упорядоченный документооборот позволяет получать своевременную и полноценную информацию для принятия верных решений и исключает возможность утраты документов и информации.

4. Рекомендации по совершенствованию применения организационно-административных методов в управлении

Проведенный анализ позволил сделать ряд выводов по совершенствованию организации делопроизводственного обслуживания Компании:

Следует разработать все необходимые административные документы.

Необходимо внести изменения в следующие этапы делопроизводства:

· разработать и использовать список нерегистрируемой документации; при распределении поступающей документации подлинники передавать ответственному исполнителю; предлагается наделить секретаря-референта Генерального управления дополнительным правом самостоятельно распределять входящую корреспонденцию;

· рекомендуется проводить регистрацию только в компьютерной форме;

· необходимо все документы сформировать в дела и оформить их с учетом требований современного законодательства; при формировании дел приложения подшивать в дело вместе с документами, помещать вместе все документы, относящиеся к разрешению одного вопроса; при составлении описи дел необходимо проставлять подпись секретаря с указанием должности и отметку о согласовании с начальником;

· при составлении описи дел необходимо проставлять подпись секретаря с указанием должности и отметку о согласовании с руководителем делопроизводственной службы

· усилить контроль за соблюдением правил оформления и подготовки документов, установленных законодательством.

· необходимо составить номенклатура дел Компании с учетом сроков хранения документов в соответствии с Перечнем.

· предлагается внедрить автоматизированную систему документационного обеспечения управления.

· необходимо сократить количество внутренних документов

· необходимо приступить к созданию архива для документов Компании.

· необходимо перейти к автоматизированной системе делопроизводства.

Первоначально обработка документов в ООО осуществлялась традиционным способом, но расширение организационной структуры, увеличение количества филиалов и появление новых функций привело к поиску новых форм организации делопроизводственной службы и документооборота.

Оценка традиционных технологий приводит к осознанию необходимости использования для работы с документами новых методов. Основным направлением совершенствования технологии обработки документов является внедрение компьютерных систем обработки информации. Внедрение современной корпоративной системы электронного документооборота в технологию обработки документов Компании позволит коренным образом изменить всю систему делопроизводственного обслуживания ООО значительно повысить оперативность обработки документов, что особенно важно для такой крупной компании.

Компьютерная система, предусматривающая автоматизацию не только традиционных функций делопроизводства, но и реализацию принципиально новых возможностей управления документооборотом в целом в Компании, выполнения справочно-аналитической работы, а также использование элементов электронного документооборота, позволит поднять работу Управления делами на качественно иной уровень и будет способствовать повышению ее оперативности.

Также система автоматизации делопроизводства позволит снизить трудозатраты на создание документов, их передачу, контроль исполнения, сохранение и быстрый поиск информации.

В целом, анализируя результаты внедрения вычислительной техники в организацию делопроизводственного обслуживания, можно сделать вывод о том, что соответствующий требованиям уровень обработки больших массивов информации, а также оперативность работ по делопроизводственному обслуживанию возможны только при внедрении в делопроизводственную службу современных средств вычислительной техники.

Список использованных источников

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

3. Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. М., 1992.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М., 1983.

5. Мескон.М. «Основы менеджмента» Издательство «Дело» Москва. 1999 г.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, Учебное пособие»: Минск 2003.

7. Менеджмент: 100 экзаменационных ответов: Ростов-на-Дону, 2002.

Размещено на Allbest.ru