Методы отбора кадров в ОАО "Красный пролетарий"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Методы отбора кадров в ОАО "Красный пролетарий"

Введение

Исходным этапом в изучении курсовой работы являются основные технологии отбора и приема кадров на работу. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, именно от того, как подобраны люди, в конечном счете, зависит экономические состояние и прибыльность предприятия.

Актуальностью темы построение системы отбора персонала на предприятии является изучение основных этапов принципов и критериев отбора кадров. Для того чтобы построить эффективную систему поиска отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, то есть с анализа работы конкретной должности.

В настоящее время все громче раздаются голоса против всякого рода дискриминации при отборе кадров, а особенно против дискриминации по возрасту. Собеседование сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. То есть в ходе собеседования можно поближе познакомиться с кандидатом, узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника.

Интернет в последние несколько лет превратился в еще одно очень важное средство по набору кандидатов на вакантные должности. Особенно популярен подбор кадров по интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: это США, Канада, Великобритания, Скандинавские государства, Голландия. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата нужной информации. Во-вторых, это возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных странах. В-третьих, по оценкам специалистов, подбор кадров с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса профессионального набора и отбора персонала для организации в целом. А также изучение и предложения мероприятий по закреплению персонала в организации.

Задачи, которые рассматриваются при написании работы:

1) Изучить активные и пассивные методы набора персонала;

2) Рассмотреть внешние и внутренние источники найма персонала и проанализировать их слабые и сильные стороны;

3) Рассмотреть проблемы при найме персонала;

4) Рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров.

Объектом исследования курсовой работы являются современные технологии набора и отбора кандидатов.

Предметом исследования данной темы являются приемы и методы, которые применяются в ОАО "Красный пролетарий" для удовлетворения их спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, которые смогут выполнить поставленные перед организацией задачи, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

1. Набор персонала

1.1 Методы набора персонала

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

ь законодательные ограничения;

ь ситуация на рынке рабочей силы;

ь состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

ь кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

ь образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, и фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Набор (вербовка) персонала - массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных рабочих мест.

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Методы набора персонала различают активные и пассивные:

Активные методы - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, то есть налаживание организацией контактов с теми, кто представляет интерес для нее в качестве потенциальных кандидатов. Обычно вербовку проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одна из разновидности пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока и адресность незначительна.

Реклама по радио обходится намного дешевле и аудитория также широка, но слушают его не многие и, как правило, только во время работы, или те, кто встает на работу рано утром. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но они должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивыми.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты, льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

1.2 Технология набора кадров

При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор. Технология - это четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений.

Определение требований к кандидату:

ь общеорганизационные требования;

ь формальные требования;

ь знания и умения, которыми должен обладать кандидат до поступления на работу;

ь ожидаемая результативность / эффективность деятельности;

ь требования к личности.

Аттестационный метод:

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода состоит в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

Игротехнический метод.

Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы:

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2 - 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.

После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Метод ситуационного моделирования.

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально - экономической, политической нестабильности.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм - экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы - круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Задачи и ответственность менеджера по подбору персонала при найме:

ь грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;

ь обеспечить приток кандидатов;

ь отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Пути повышения качества предварительного отбора:

ь что следует поручать менеджеру по найму персонала;

ь что не следует поручать менеджеру по найму персонала.

Подготовка к интервью:

ь Составление презентационного текста;

ь Постановка целей;

ь Выбор методов;

ь Качественная организация интервью.

Принятие решения:

ь Фиксирование результатов (принципы, методика);

ь Может ли быть решение кроме "да" и "нет";

ь Формирование и согласование предложения.

ь Блок 7. Распределение ролей в рамках найма между линейными менеджерами и службой персонала.

1.3 Источники привлечения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено, впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, где приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств.

Шаги, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

1. Шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

2. Шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

3. Шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

4. Шаг. Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

5. Шаг. Составление текста рекламного объявления.

В тексте рекламного объявления должно быть указано:

ь Наименование вакантной должности;

ь Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

ь Информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Распределение между различными способами найма выглядит следующим образом:

ь 11% через корпоративные Web-узлы работодателей;

ь 21% через общие доски объявлений о вакансиях;

ь 10% через специализированные доски объявлений о вакансиях;

ь 5% через узлы социальной поддержки;

ь 4% через коммерческие базы данных;

ь 25% объявления в печатных СМИ;

ь 24% другие источники: кадровые агенства, рекомендации.

Специалисты по персоналу известных российских компаний, на сайтах которых существуют разделы "Вакансии", "Карьера", "Работа в компании" приводят следующую статистику:

ь раздел "Вакансии" является одним из наиболее посещаемых на сайте, до трети посетителей заходят в этот раздел;

ь ежедневно компании с собственного сайта получают 20-40 новых резюме, в течение месяца может быть отправлено в базу компании до 1500 резюме;

ь до 21% персонала подбирается через корпоративный сайт.

Кроме статистики можно привести еще следующие аргументы:

1. Публикация на сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах "стратегическая" "мониторинговая" (проектируется) или (собирается информация) позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта и его видимость в поисковых системах.

2. Раздел "Карьера", "Вакансии" создает позитивный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этом разделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеют особую ценность.

3. Стратегический подход к подбору персонала на основе формирования внешнего кадрового резерва позволит создать раздел специалистов по всем ключевым рабочим местам, который станет основой функциональной устойчивости бизнеса компании.

4. Использование сайта компании как инструмента поиска персонала может позволить автоматизировать сам процесс подбора персонала, обеспечить автоматическое, структурированное наполнение базы потенциальных работников, обмен информацией с кандидатами.

Выделяется шесть основных источников для найма персонала:

ь В самой компании, из собственных сотрудников;

ь Через агентства по найму;

ь Через учебные заведения;

ь Через конкурентов;

ь Из других отраслей;

ь Среди безработных.

Собственные сотрудники компании.

Преимуществом этого источника является то, что кандидаты знают компанию и ее продукцию. Компания также хорошо знает кандидатов, причем более глубоко, чем людей, приходящих со стороны. Следовательно, часть риска, связанного с наймом сотрудника, снимается. Однако нет никаких гарантий, что такой человек обладает способностями к продаже.

Агентства по найму.

Агентства по найму предоставляют списки потенциальных претендентов за определенную плату. Чтобы внести человека в такой список, агентства, дорожащие своей репутацией, проверяют претендентов на пригодность для работы в качестве торгового представителя. Исходя из своих долгосрочных интересов, агентства стараются включать в эти списки только надежных кандидатов. Однако в этом случае остается вопрос, в какой степени торговые представители с высокой квалификацией предпочитают обращаться в такие агентства.

Образовательные учреждения.

Существует возможность осуществлять наем будущих сотрудников прямо из образовательных учреждений. Преимуществом наймов из университетов является то, что кандидат, скорее всего, будет достаточно интеллигентным и может обладать требуемой технической подготовкой.

Конкуренты.

Преимуществом этого источника является то, что торговые представители уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности претендента уже могут быть известны компании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается.

Другие отрасли и безработные.

Обе эти категории могут предоставить претендентов, имеющих опыт продаж. Однако, очевидно, требуется тщательный отбор для того, чтобы оценить их способности заниматься продажами.

1.4 Проблемы при найме персонала

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с нехваткой вакансий в кризисный период 2009 - 2010 гг.

Именно в этот период - при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок - многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться - даже при проведении дополнительных переговоров - хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма - в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе, подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, которые лояльно относятся по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

2. Технико-экономическая характеристика предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО "Красный пролетарий" одно из старейших предприятий России, в 2006 году отметила свое 65 - летие.

Своим появлением Стерлитамакский завод "Красный пролетарий" обязан Правительству Советского Союза, которое в первые месяцы Великой Отечественной войны приняло решение активизировать работы по разведке и освоению нефтяных месторождений между реками Волга и Урал. С целью создания машиностроительной базы в этот район были эвакуированы пять заводов из Азербайджана, среди которых был и небольшой Бакинский завод по ремонту нефтяного оборудования "Красный пролетарий". Оборудование завода было размещено в г. Стерлитамаке, на территории машиностроительной станции. Производственная деятельность завода началась 30 октября 1941 года спустя всего лишь два месяца после прибытия оборудования в г. Стерлитамак.

В ноябре того же года ОТК завода приняло первую его продукцию - снаряды для противотанковой 45 - миллиметровой пушки. Стране, воюющей с фашизмом, была нужна нефть "второго Баку", и коллектив быстро освоил ремонт нефтепромыслового оборудования для "Башнефтеразведки". Задачей коллектива рабочих и специалистов, прибывших из Баку и местных работников, было освоение капитального ремонта нефтебурового оборудования: глиномешалок, роторов, лебедок, вертлюгов, тальблоков и др. для предприятий треста "Башнефтеразведка". В трудное военное время завод освоил капитальный ремонт узлов бурового оборудования, двигателей ЧТЗ - 60, "Франкс", "Портейбль", ГАЗ, изготовление емкостей для нефтепродуктов. Первым оборудованием на автомобильном шасси стал агрегат АТЭ-1 на шасси КрАЗ-256, запущенный в производство в 1967 году. Агрегат был предназначен для перевозки кабеля насосов УЭЦН.

В настоящее время ОАО "Красный пролетарий" - это современное предприятие, обладающее научным и производственным потенциалом достаточным для реализации полного цикла производства нефтепромыслового оборудования: от проектирования и разработки конструкторской документации до серийного производства и капитального ремонта. Основной профиль предприятия - изготовление и капитальный ремонт нефтепромыслового оборудования, а также капитальный ремонт дизельных двигателей более 20 наименований. Среди клиентов общества такие крупные нефтедобывающие предприятия России, как АНК "Башнефть", "Славнефть", "Татнефть", "Сургутнефтегаз", "Лукойл", "ТНК", "Роснефть", а также нефтеперерабатывающие компании стран Балтии, Казахстана, Польши, Китая.

Политика предприятия направлена на разработку и создание современного оборудования в содружестве с крупнейшими предприятиями нефтедобывающей отрасли. Принцип инновационной политики ОАО "Красный пролетарий" - оперативное слежение за современной технологией нефтедобычи и предложение на рынок современного оборудования, отвечающего всем требованиям нефтяников. Вся техника для нефтедобычи проектируется по заказу и при непосредственном участии специалистов-эксплуатационников. Это позволяет создавать оборудование с оптимальным набором потребительских функций и корректировать их еще на стадии разработки.

По заказу и при содействии специалистов "Башнефти" разработано и запущено в серийное производство немало нового оборудования, ранее никем не выпускаемого и позволяющего снизить себестоимость добычи нефти и улучшить условия труда. Так наиболее удачной разработкой можно назвать агрегат для ремонта скважин А5-40М. Разработанный при непосредственном участии технических служб АНК "Башнефть" он воплотил в себя достоинства лучших образцов аналогичной техники и избавился от многих недостатков. Конструкция агрегата существенно упрощает процесс подготовки его к работе и снижает затрачиваемое на эту операцию время. Установленное дополнительное оборудование позволяет проводить еще и исследование скважин в процессе работы.

В целом же это снижает себестоимость ремонтных работ. Агрегат смонтирован на шасси "Урал", специально подготовленном для работы с таким оборудованием. В 2001 году этот агрегат принял участие в конкурсе "100 лучших товаров России", и в номинации товар производственного назначения, получил диплом победителя. А в 2003 году агрегат А5-40М был награжден серебряной медалью "For hign gualitj. New millennium" ("За высокое качество. Новое тысячелетие") и Почетным сертификатом, учрежденными Российско-американской Торгово-промышленной палатой.

Около 30% мощностей завода "Красный пролетарий" занимает капитальный ремонт дизельных двигателей типа В2, Д6, Д12, Воля Н, ЯМЗ, КамАЗ и воздушных компрессоров типа К-5А, КТ-6, 4ВУ1-5/9.

Постоянный устойчивый спрос на выпускаемую ОАО "Красный пролетарий" продукцию свидетельствуют о ее высоком техническом уровне. Вся продукция и услуги ОАО "Красный пролетарий" сертифицированы. На предприятии на базе комплексной системы управления качеством продукции разработана, внедрена и сертифицирована Система качества (СК), соответствующая требованиям ГОСТ Р. ИСО 9001-2001. Получен Сертификат соответствия Системы качества на специальные автотранспортные средства для обслуживания нефтяных скважин, технологическое нефтепромысловое оборудование, запасные части, капитально-отремонтированные дизельные двигатели, компрессоры. Ежегодный инспекторский контроль подтверждает действие Сертификата соответствия Системы качества.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Структура предприятия ОАО "Красный пролетарий" построена по линейно - функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор, будучи высококвалифицированным специалистом, обладает разносторонними знаниями.

Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей.

Деятельностью предприятия руководит генеральный директор, назначаемый общим собранием акционеров. Генеральный директор представляет интересы комбината во всех предприятиях, учреждениях, организациях, заключает договоры, выдает доверенности, распоряжается денежными средствами, имеет право первой подписи на документах предприятия, принимает и увольняет в пределах своей компетенции работников и самостоятельно решает другие вопросы деятельности предприятия, не отнесенные Уставом к ведению общего собрания акционеров и Совета директоров акционерного общества.

На предприятии представлена линейно-функциональная структура, при которой подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя, т.е. на генерального директора.

В подчинении генерального директора находятся:

главный инженер;

коммерческий директор;

главный бухгалтер;

начальник отдела технического контроля;

службы, несущие ответственность за координацию и учет деятельности предприятия:

отдел кадров; - бухгалтерия; - экономический отдел; - отдел качества; - отдел информационных технологий;- секретарь-референт.

В непосредственном подчинении коммерческого директора находится служба маркетинга и сбыта.

Организационная структура представлена в приложении 1

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей

Основные технико-экономические показатели представлены ниже, в таблице 1.

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели ОАО "Красный пролетарий"

	Показатели	2008 год	2009 год	Абсолютные изменения (+, - )	2009 г. в % к 2008 г.
1	Объем произведенной продукции, млн. руб.	718	750	+ 32	104,5
2	Коэффициент использования производственной мощности, %	84	82	- 2	-
3	Реализованная продукция, млн. руб.	586,716	794,183	+ 207,467	135,5
4	Среднесписочная численность, чел.	597	550	- 47	92,1
5	Реализованная продукция в расчете на 1 работающего тыс. руб.	982,77	1443,97	+ 461,2	146,9
6	Фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала, руб.	7158030	7035050	- 122980	98,3
7	Среднемесячная зарплата производственного персонала, руб.	11990	12791	+ 801	106,7
8	Себестоимость проданных товаров, услуг	517160	732296	+ 215136	141,6
9	Прибыль (убыток) от реализации млн. руб.	37,1	44,5	+ 7,4	119,9
10	Рентабельность продукции в целом, %	13,5	12,4	- 1,1	-
11	Дебиторская задолженность на конец года, млн. руб.	110,0	73,1	- 36,9	66,5
12	Кредиторская задолженность на конец года, млн. руб.	248,6	200,0	- 48,6	80,5

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы, фактический выпуск продукции предприятия в 2009 году по сравнению с прошлым годом выросла на сумму 32 млн. руб.

Также возросла среднемесячная заработная плата на 801 рубль, таким образом, в 2009 году она составила 12791 руб.

Показатель среднегодовой численности промышленно-производственного персонала, рассматриваемый в статике позволяет оценить наличный кадровый потенциал предприятия, а именно, количественную определенность этого потенциала в связи с его качественным содержанием. Численность работающих, в 2009 году уменьшилась на заводе, и составила 550 человек.

Рентабельность продукции сохраняется на достаточно высоком уровне, и оно равно 12,4 %, что показывает хорошие и выгодные условия производства.

За 2009 год объем отгруженной продукции составил 794 183 тыс. руб. без НДС, темп роста к уровню прошлого года 135,4%. Часть продукции традиционно отгружалась на экспорт. За 2009 год доля экспорта составила 7,7%. Производительность труда возросла на 13,4%. Загрузка производственных мощностей предприятия за 2009 год составила 82%.

2.4 Анализ кадрового состояния

На предприятии комфортные условия труда, отвечающие современным требованиям; высокая заработная плата; востребованность продукции предприятия; развитая социальная сфера - все эти факторы способствуют наименьшей текучести кадров.

В ОАО "Красный пролетарий" на данный момент трудятся 550 работников, из них 406 мужчин и 144 женщин. В основном там работает высококвалифицированный персонал.

От работников требуется интерес к данному труду, постоянные преобразования, которые происходят на предприятии, соответственно повышение квалификации работников, чтобы они могли работать с новым или модернизированным оборудованием.

О том, насколько на заводе правильно проводится социальная политика, можно судить по такому показателю, как количество трудовых династий, существующих на заводе. А их на ОАО "Красный пролетарий" насчитывается около десятка, причем некоторые из них существуют со времени основания завода. От отца к сыну, от деда к внукам переходит не только рабочее место, но и опыт, знания, ответственность за результат труда.

Забота о здоровье и благополучии работников - одна из главных задач администрации завода.

На заводе имеется столовая для работников предприятия, медпункт, зубной кабинет, физиотерапевтический кабинет (с тренажерным залом), массажный кабинет.

В производственных цехах функционируют сауны, есть художественная библиотека. Арендуется спортивный зал и бассейн.

Дети заводчан могут отдохнуть в летнем оздоровительном лагере "Огонек" на берегу Белой, вместимостью 180 человек в смену.

2.5 Исследование системы отбора персонала на предприятии

Проблема кадров на предприятии в данное время практически исчерпана, существует кадровый резерв в организации, который в любой момент готов активизироваться.

Проблема отбора персонала остро возникала в период 70 - х. годов, когда был недостаток высококвалифицированных кадров, многие учились среднему образованию, так как разницы в заработной плате по сравнению с работниками с высшим образованием особо не ощущалась, а тратить несколько лет своей жизни на обучение мало кому хочется.

Рассмотрим процесс отбора персонала на ОАО "Красный пролетарий" на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема процесса отбора персонала на ОАО "Красный пролетарий"

В наши дни все кардинально изменилось с точностью до наоборот, люди ищут работу, а не работа ищет людей, как было раньше. И поэтому у предприятий есть неплохой выбор кадров.

Результаты ознакомительного собеседования позволяют ОАО "Красный пролетарий" отсеять сразу же до 80-90% кандидатов. А для оставшихся выбирают наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Менеджер по персоналу организует, координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала с целью повышения производительности и качества труда, удовлетворенности профессией (должностью) каждого работника.

Основные функции кадрового отдела ОАО "Красный пролетарий":

1. Создание кадрового резерва - ведение собственной электронной базы резюме.

2. Оперативный отбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу, проводит собеседования с соискателями.

3. Создание системы мотивации труда. В компании существует система поощрения лучших работников. Она включает в себя: премии, подарки. Проведение спортивно-оздоровительных мероприятий для работников. Кадровый отдел организует профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых специалистов; ведет работу по аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; организует работу с увольняющимися работниками.

4. Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов.

5. Контроль за оформлением документов и ведение документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Кадровый отдел ведет установленную отчетность по кадровым вопросам. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка.

6. Развитие и поддержание корпоративной культуры - оформление сайта внутреннего доступа, на котором размещена информация о персонале компании, дни рождения, планируемые праздники и другие мероприятия. Также менеджер оформляет информационный стенд, на котором находятся образцы заявлений, нормативные документы, правила внутреннего распорядка, поздравления с праздниками, план мероприятий и праздников.

7. Организация работы с военкоматами, ведение отчетности по добровольному и обязательному медицинскому страхованию.

3. Рекомендации по организации системы отбора персонала в ОАО "Красный пролетарий"

Произведен анализ организации системы отбора персонала в ОАО "Красный пролетарий". Итак, хотелось бы дать несколько рекомендаций по совершенствованию построения системы отбора персонала в ОАО "Красный пролетарий".

1. Трудно определить риск найма работника, пока не будет получена полная информация о характере тех данных, которые он использовал на предыдущей работе. Надо постараться побудить кандидата быть искренним. Если чувствуется, что он что-то недоговаривает, попробовать проверить это путем запроса рекомендаций с прежнего места работы или воспользоваться услугами частных агентств. Эти мероприятия позволят избежать судебного разбирательства из-за разглашения чужой коммерческой тайны.

2. На основании должностной инструкции и особенностей охраняемого объекта определяются критерии для предварительного отбора (пол, возраст, образование, опыт работы, морально-психологические качества) кандидатов. Затем при рассмотрении кандидатур на вакантную должность необходимо минимизировать возможность проникновения в штат недобросовестных людей. Во-первых, следует подбирать кандидатов силами собственной службы персонала; во-вторых, обращаться в специализированные агентства и прочие аналогичные организации; в-третьих, приглашать выпускников негосударственных учебных заведений; в-четвертых, воспользоваться рекомендациями надежных сотрудников организации.

3. Чрезвычайно важно вовремя выявить специфические наклонности и скрытую мотивацию претендента. Рекомендации:

- тщательно проверять документы, удостоверяющие личность и постоянную местную прописку;

- запрашивать рекомендации и отзывы с прошлых мест работы (вызывают подозрение кандидаты, отказывающиеся сообщить адрес и телефоны предыдущих мест работы, ф.и.о. рекомендующего);

- обращать внимание на склонность человека к вредным привычкам (употребление алкоголя, наркотиков, увлечение азартными играми);

- использовать информационные базы данных (возможно, кандидат уже "засветился" где-нибудь как мелкий воришка или крупный мошенник);

- в обязательном порядке проверять на наличие судимости (особенно за корыстные преступления), а также на совершение административных правонарушений (не исключено, что это злостный хулиган, алкоголик или наркоман).

Практика показывает, что только по формальным основаниям приходится отказывать в приеме на работу до 30% кандидатов.

4. Необходимо разработать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать специалист по управлению персоналом и заместитель директора по правовым и кадровым вопросам. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

5. Отбор персонала или система отбора персонала должна регламентироваться специальным положением ОАО "Красный пролетарий", где бы фиксировалось: Особенности профессиональной деятельности охранника, функциональные обязанности, положения должностной инструкции, критерии отбора и ступени принятия решения, повышение профессионального уровня и т.д.

Выводы

персонал анкета тестирование рекомендация кадры

В изучении данной темы можно сделать следующий вывод, что в настоящее время проблема отбора персонала в организациях является не самой острой. На сегодняшний день не существует ни одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всеми важными качествами и приемами методов наборов для привлечения кандидатов и использования их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов в основном сходятся в том, что для успешной организации поиска кандидатов на ту или иную должность следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда нужно проводить поиск кандидатов внутри самой организации;

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Многие специалисты утверждают, что самыми популярными и наиболее эффективными источниками привлечения персонала являются внутренние, то есть сотрудники собственного предприятия. Эти источники использует большинство компаний, так как такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с внешними источниками: то есть работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы.

Не менее важную роль в изучении курсовой работы играет процесс отбора кадров, который состоит из множества процедур, это: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и анкеты, диагностическое интервью (собеседование), тестирование, экспертиза почерка, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

Список использованной литературы

1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: "Юрайт", 2001. - 354 с.

2. Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания - Изд.: ПГУ Пенза, 2004.

3. Титкова Н. Поведенческое интервью. / Титкова Н. // Кадровая служба и управление персоналом. - 2007. - №6.

4. Федоров А. У каждого своя диагностика. / А. . Федоров // Кадровик. - 2007. - №5.

5. Данные отдела маркетинга.

6. Данные планового отдела.

7. Данные отдела кадров.

8. Данные из сети интернет http://www.krpr.ru/

Приложение 1. Организационная структура ОАО "Красный пролетарий"

Размещено на Allbest.ru