Корпоративная культура и менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Корпоративная культура

1.1 Обзор мнений по корпоративной культуре

1.2 Понятие корпоративной культуры

Глава 2. Система ценностей корпоративной системы

2.1. Внутренние ценности корпоративной системы

2.2 Корпоративные ценности как важнейший структурный элемент организации

Глава 3. Имидж менеджера и организации

3.1 Авторитет руководителя

3.2 Организационные способности менеджера в корпоративной культуре организации

Заключение

Список литературы

Введение

Пока в России происходила тотальная деидеологизация, на Западе рос интерес к идеологии бизнеса или так называемому феномену корпоративной философии (культуры). Исследователи Т. Дил и А. Кеннеди провели анкетирование в восьмидесяти американских фирмах различного уровня успешности по следующим вопросам: Существует ли на фирме одно или несколько убеждений? Знают ли работники фирмы эти основные ценности? Как влияют эти основные ценности на каждодневную жизнь работников фирмы? Как оцениваются достижения и возможности фирмы?

Цель контрольной работы заключается в понятиях, таких, как «корпоративная культура», «имидж менеджера».

Задачей работы является проведение анализа возможностей и недостатков руководителя-менеджера. Объектом исследования является менеджер. Предметом исследования имидж менеджера.

До последнего времени в нашей стране о менеджменте знали очень немногие, а уж применяли эту интереснейшую науку на практике, при управлении конкретными предприятиями разве что одиночки-фанатики. Между тем успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться из государственных, принадлежащих всему народу, а значит ни кому, в капиталистические, с разнообразными формами собственности, а следовательно имеющие конкретных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось.

Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие решения

Глава 1. Корпоративная культура

1.1 Обзор мнений по корпоративной культуре

Большинство авторитетных специалистов в области бизнеса соглашаются с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура». Термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета - особые фуражки. Ансофф, И.И. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / И.И. Ансофф. - М.: Экономика, 1995. - С.23.

А вот понимание корпоративной культуры современным российским бизнесменом: «Любая организация, если хотите - мозг. Его левое полушарие - организационная структура, штатное расписание, должностные обязанности, система управления. А правое полушарие - это культура организации: нормы поведения, ценности, обычаи, ритуалы и табу, принятые в коллективе. Сюда же относятся местные анекдоты, легенды, герои и изгои, словом все, что принято называть системой взаимоотношений».

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура, прежде всего, включает в себя:

- Профессионализм.

- Преданность и лояльность по отношению к фирме.

- Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

- Дружеские взаимоотношения с коллегами.

- Возможности профессионального роста.

- Материальные льготы и вознаграждения.

Обзор мнений теоретиков по интересующей нас проблеме дан в статье М. Лапицкого «Предпринимательская культура». В материале статьи прослеживается, что при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления. Ансофф, И.И. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / И.И. Ансофф. - М.: Экономика, 1995. - С.34.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У. Оухи по образу известной «теории «Х» и «У»», разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z»». Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

Образное описание корпоративной культуры дает немецкий психолог Р. Рюттингер: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях».Богданов, А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении) [Текст]: учебник / А.И. Богданов. - М.: ВАФ, 1991.- С.65.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

1.2 Понятие корпоративной культуры

корпоративный культура менеджер

Корпоративная культура рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

- иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия;

- совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

- система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

- способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

- представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся структурно-групповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном использовании ее источников. Пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика [Текст]: учебник / Р.К. . Юксвярав [и др.]; отв. ред. А.Я. Лейман. - М.: Экономика, 1992.- С.56.

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.

1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности).

- Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями.

- Не стабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально- психологического статуса работников.

2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей.

По этому основанию выделяются "интегративная" (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия).

- Интегративная характеризуется единством общественного мнения и

внутригрупповой сплоченностью.

- Дезинтегративная отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально-ориентированную».

- Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процесса и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

- Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно - определенных моделей поведения.

4) В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия мы выделяем «позитивную» и

«негативную» корпоративную культуру.

- Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

- Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).Богданов, А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении) [Текст]: учебник / А.И. Богданов. - М.: ВАФ, 1991.- С.46.

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

-отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

-их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;

- функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к деятельности и к предприятию.

Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. Таунсенд, Р.В. Секреты управления. [Текст]: учебник / Р.В. Таусенд.- М.: Интерконтакт, 1991.- С.23.

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник:

- реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности, важные лично дня него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности;

- реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее специфически человеческий способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъективности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Позитивная культура характеризуется следующим:

1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития;

2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;

3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;

4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на

личностное развитие;

5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 1995.- С.12.

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, "разоблачение" которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Глава 2. Система ценностей корпоративной системы

2.1 Внутренние ценности корпоративной системы

Основополагающим элементом организационной культуры являются ее внутренние ценности. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги "В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)", на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 1995.- С.14.

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.

«Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко., Лтд» Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. «Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова» - был убежден С.Хонда.

2.2 Корпоративные ценности как важнейший структурный элемент организации

Корпоративные ценности являются важнейшим структурным элементом предприятия, так как они обеспечивают теснейшую связь между эмоциями и поведением, между тем, что мы чувствуем и тем, что мы делаем.

Вот как определяет систему корпоративных ценностей американский теоретик менеджмента Джеймс Чемпи в своей книге «Перестройка управления»: «Трудно постоянно сохранять рабочий дух и доброту, находясь в гуще бесконечных перемен, - если только этот дух не поддерживается соответствующей системой ценностей. Когда все вокруг нас стремительно меняется, мы крайне нуждаемся в чем-то надежном и неизменном - Полярной звезде или заповедях, лозунгах или афоризмах - чтобы ухватиться за это, опереться, найти свою линию поведения и успокоить нервы. Система ценностей - это наш навигационный инструмент в сфере морали».

Точно так же ценности служат навигационным инструментом и в бизнесе. В качестве иллюстрации приведем пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис». Когда отравленные таблетки тайленола привели к ряду смертельных случаев среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон» заявил, что в соответствии со строгими принципами, которые исповедует его компания, она без малейшего колебания изымает из торговли и со складов все таблетки тайленола. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка, однако выгода, которую она при этом получила, была бесценна. «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей, - резюмирует Дж. Чемпи, - вот в этой точке и должна строиться культура корпораций».

Каковы составляющие системы ценностей? Форма и содержание ценностей определяются рядом факторов, в частности:

-реальным содержанием конкретного бизнеса;

политическими и социальными традициями той страны, где находится компания;

-личными взглядами сотрудников фирмы.

Наличие столь разнородных факторов создает, казалось бы, неразрешимое противоречие на пути выработки единых и универсальных для любой компании принципов. Вместе с тем, практика преуспевающих компаний в любой точке земного шара демонстрирует немало общих черт в системе ценностей, диктуемых совершенно-различными культурами корпораций. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика [Текст]: учебник / Р.К. . Юксвярав [и др.]; отв. ред. А.Я. Лейман. - М.: Экономика, 1992.- С.45.

Значительно усилившаяся в 80-е годы тенденция интернационализации бизнеса во многом нивелирует многие национальные различия. Эксперты указывают на наметившийся процесс возникновения общей, удобной и подходящей с человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты:

- Всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности.

- Брать на себя инициативу и идти на риск.

- Приспосабливаться к переменам.

- Принимать решения.

- Работать в команде.

- Быть «открытым» для информации, знаний или новостей о грядущих или актуальных проблемах.

- Доверять и быть достойным доверия.

- Уважать других (клиентов, поставщиков и коллег), а также самого себя.

- Отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность.

- Судить и подвергаться суду окружающих, вознаграждать и быть вознагражденным в зависимости от результатов.

В приведенном списке выделяются две группы пунктов. Первые пять представляют собой трудовые ценности, т.е. особенно важные для трудовой деятельности, собственно работы и способов ее выполнения. А последние пять - представляют собой общечеловеческие добродетели, простые и понятные, необходимые для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованной обществе.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Таким образом, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Итак, ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Глава 3. Имидж менеджера и организации

3.1 Авторитет руководителя

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета или имиджа руководителя-менеджера. Мнение о том, что с получением определенного поста менеджер автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Имидж - это стиль поведения человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика [Текст]: учебник / Р.К. . Юксвярав [и др.]; отв. ред. А.Я. Лейман. - М.: Экономика, 1992.- С.67.

Для того чтобы имидж должности руководителя сочетался с имиджом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

Профессиональная этика руководителя.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

- демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

- его доступность, внимательность;

- умение создать товарищескую атмосферу доверия;

- вежливость и корректность в обращении;

- точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на СПК в коллективе. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным «планом» общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный «план» общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное. Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность. По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерным является требование к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например, «руководитель должен быть высокообщительным человеком». Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители - в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявление высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале):

- сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

- низкая общительность 5 - 9 балов;

- умеренная общительность 10 - 14 балов;

- высокая общительность 15 -19 балов;

- сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой - 0%.

3.2 Организационные способности менеджера в корпоративной культуре организации

Умение разбираться в людях - это одно из важных качеств сильного руководителя. Менеджеру необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных. Менеджеру нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника. Ломакин В. К. Мировая экономика. Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - С.100.

Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик. Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика - это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, существует методика деловых игр «Интеллектуальная зрелость руководителя», «Организационная зрелость руководителя» и т.д.

Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. «Читая» жесты, мы осуществляем обратную связь.

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ломакин В. К. Мировая экономика. Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - С.104.

Один из таких важнейших факторов - авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте ваши предположения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте обосновать свои собственные предложения.

Письменные доклады - спасение для тех, кто не достаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждения против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли менеджеру избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?», то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да, так как», если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?» Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: «Да, но кое-что я хотел бы уточнить».

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Заключение

Корпоративная философия проясняет отношение компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия, а в этом компании сопутствует менеджер, который создаёт таким образом свой имидж. Стратегия зависит от внешних и внутрених условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Итак, для того, чтобы добиться успеха, эффективный менеджер должен во-первых, определить стратегические цели и систему ценностей фирмы; во-вторых, выбрать стратегии достижения, необходимые для реализации стратегических целей; в третьих, реализовать стратегические программы, используя систему вознаграждения по результату; в-четвертых, использовать технологии эффективного менеджмента и психофизические технологии эффективной коммуникации; в-пятых, сбалансировать стратегический и ситуационный ресурсы персонала фирмы, что необходимо для долговременного успеха.

Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых в нашей стране руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренный в данной работе комплекс стратегий, технологий и тактик, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер становится действительно эффективным, что приносит рост и процветание его фирме.

Список литературы

1. Ансофф, И.И. Стратегическое управление: учебник для вузов / И.И. Ансофф. - М.: Экономика, 1995. - 322с.

2. Богданов, А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении): учебник / А.И. Богданов. - М.: ВАФ, 1991.- 469с.

3. Таунсенд, Р.В. Секреты управления: учебник / Р.В. Таусенд.- М.: Интерконтакт, 1991.- 240с.

4. Сантелайнен, Т.Х. Управление по результатам: пособие для вузов/ Т.Х. Сантелайнен; отв. ред. С.Г. Раймен. - 1-е изд., перераб. и доп.- М.: Прогресс, 1989.- 989 с.

5. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика: учебник / Р.К. . Юксвярав [и др.]; отв. ред. А.Я. Лейман. - М.: Экономика, 1992.- 567 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 1995.- 528 с.

7. Мескон М.Х. Основы менеджмента: учебник / М.П. Альберт, [и др.]; - пер. с англ. - М.: Дело, 1993. - 341с.

8. Современный бизнес: учебник / Дж. Речмен [и др.]; пер. с англ. - М.: Республика, 1995. - 1344 с.

9. Ломакин В. К. Мировая экономика. Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 727 с.

10. Экономическая теория (политэкономия): Учебник / Под общей ред. Акад. В. И. Видяпина, акад. Г.П. Журавлёвой. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 560 с.

11. Булатова А.С. Мировая экономика: учебник / А.С. Булатова. - М.: Юристъ, 1999. - 734 с.

12. Горфинкель, В.Я. Экономика организации (предприятий): учебник для средних профессиональных учебных заведений / В.Я. Горфинкель, В. А. Швандар. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 431с.

13. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. - 2-ое изд. / И. Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

14. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. - М.: "Высшая школа", 1999г. - 667 с.

15. Bandler R. Neuro-Linguistic Programming and the Structure of Hypnosis: Moab / Grinder J., . Bandler R. - Real People Press, 1997.- 676 page.

16. Bandler R., Reframing Neuro-Linguistic Programming and the Transformation of Meaning: Moab / Grinder J., Bandler R. - RealPeople Press, 2002. - 678 page.

17. Bandler R., The Structure of Magic. Palo Alto: Moab / Grinder J., Bandler R.- Science and Behavior Books, 2004.- 887 page.

Размещено на Allbest.ru