2.1 Особенности оценки эффективности принятия управленческих решений

В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действие». При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления [19].

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

- своевременность представления проекта решения,

- степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),

- многовариантность расчетов, применение технических средств,

- ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

- расходы, связанные с разработкой проектов решений,

- численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,

- использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

- степень риска в реализации решений и др.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из - за специфических особенностей управленческого труда, которые состоят в том, что:

- управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

Методологические подходы к оценке эффективности решений. При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели: эффективность ресурсная и эффективность затратная.

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

- степень выполнения заказов потребителей;

- доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа;

- оказание дополнительных услуг;

- послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления в узком смысле характеризуют следующие частные показатели:

- доля административно-управленческих расходов в обще сумме затрат предприятия,

- доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,

- нагрузка управляемости (фактическая численность paботающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

- доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

- количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата целом, так и для оценки конкретных решений. Эффективность отражает результативность, в истекшем периоде. Эта изложенная методология оценки вполне приемлема для отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию проведение и полученных результатов;

во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы;

в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности;

в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению [20].

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данном контексте заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.

Таким образом, к основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

2.2 Предложения по совершенствованию процедур принятия решений в ОАО «Ливнынасос»

Информационные системы формируются как интегрированные системы, поддерживающие все направления деятельности предприятия, включая финансы, производство, сбыт, снабжение, складское хозяйство, транспортные перевозки, сервисное обслуживание и проектные работы. На ОАО «Ливнынасос» информационная система позволяет отслеживать критические параметры по оценке деятельности предприятия.

Целостная система информационной поддержки финансовых решений имеет 3 уровня: учет, анализ и управление, планирование. Необходимо, чтобы на ОАО «Ливнынасос» она включала финансовый, налоговый, отчетный календари, в которых фиксируются ежедневные финансовые операции и готовятся структурированные данные итогового анализа. Составными частями системы являются главная книга, счета дебиторов (обработка счетов-фактур, учет графика платежей, анализ дебиторской задолженности, поддержка оперативного управления кредитами заказчиков), счета кредиторов (учет поступающих счетов-фактур, их сверка, учет оплаты), управление денежными средствами (обработка банковских операций, прогноз движения банковских средств), финансовые планы (разработка и сравнение вариантов финансового плана, сравнение фактических и отчетных финансовых показателей), распределение затрат (учет косвенных расходов, расчет себестоимости продукции, анализ затрат предприятия), финансовые отчеты (генерация отчетов в виде таблиц, графиков), основные средства (создание реестра основных средств, автоматическое осуществление проводок оп операциям с основными средствами).

Рассмотрим, как можно усовершенствовать автоматизированную систему ОАО «Ливнынасос». Предлагается ввести несколько подсистем. На ОАО «Ливнынасос» подсистема «производство» будет включать следующие блоки: управление производством и планирование производства, (управление выполнением заказов, отпуском материалов, подготовка отчетов о выполнении операций, учет выпуска продукции, времени работы персонала и оборудования, анализ состояния незавершенного производства), учет затрат (расчет нормативной себестоимости продукции), спецификация изделий (сопровождение изготавливаемых и закупаемых элементов изготавливаемых изделий), планирование потребности в мощностях. При многозвенном производстве эта подсистема позволит вести управление серийным выпуском насосов, отслеживать работу каждого подразделения ОАО «Ливнынасос».

Подсистема «снабжение» обеспечивает поддержку решений по планированию и управлению складскими операциями. В рамках подсистемы увязывают сбыт, снабжение и складское хозяйство. На ОАО «Ливнынасос» она будет включать следующие подсистемы: управление продажами (ведение о оценка контрактов с заказчиками, статистическая обработка продаж), управление закупками (ведение базы данных по поставщикам, проверка надежности поставщиков), управление запасами (отслеживание изменений в материальных запасах, прогноз потребности в резервных запасах и времени выполнения заказов, выработка рекомендаций по складским местам и распределению товара по складу), управление партиями товаров (отслеживание партий товара на стадиях закупки, сборки или производства, обслуживания, текущего ремонта.

Подсистема «транспорт» позволяет поддерживать экспедиторские и транспортные решений. На ОАО «Ливнынасос» она будет включать следующие модули: управление заказами на транспортировку и хранение, определение оптимальных маршрутов, учет материальных запасов, учет автотранспорта, расчет стоимости транспортировки, планирование потребности в материалах.

Подсистема «управление проектом» ориентирована на поддержание управленческих решений при разработке новой техники. На ОАО «Ливнынасос» эта система будет включать средства управления крупными долгосрочными проектами, начиная с предварительной оценки бюджета и заканчивая оценкой выполненного проекта. Она включает блоки: сетевое планирование (планирование и корректировка графика изготовления продукции и выполнения проекта), управление конструкторскими данными (поддержание системы проектно-конструкторских разработок, внесение изменений), бюджет проекта (разработка и анализ планового бюджета проекта на всех стадиях от появления идеи до получения готового изделия). На ОАО «Ливнынасос» эта подсистема позволит оперативно изменить насос под требования заказчиков.

Подсистема «сервис» предназначена для поддержки решений по управлению сервисными услугами, послепродажного специального обслуживания. На ОАО «Ливнынасос» она поддержит выполнение регламентных работ, проведение планово-предупредительных мероприятий, ремонт и устранение неисправностей, гарантийный ремонт. Подсистема сервис включает в себя следующие модули: управление периодически обслуживанием и текущим ремонтом (формирование графика работ, подготовка заказов на обслуживание, расчет расходов.), управление договорами на обслуживание, разработка графиков обслуживания и ремонта (планирование занятости персонала, подготовка оперативных заданий на ремонт, определение приоритетов заказов), анализа затрат.

На ОАО «Ливнынасос» подсистема «управленческий контроль» обеспечит руководителей обобщенной информацией о деятельности предприятия. Она состоит из блоков: анализ показателей деятельности (расчет и анализ показателей по направлениям деятельности), мониторинг показателей (отслеживание изменение показателей, их значения по отношению к критическим уровням; наглядное представление данных), ретроспективный анализ и прогнозирование. Подсистема обеспечит подготовку отчетов по типовым и специальным формам.

Информационная система опирается на современный программный продукт и современные средства вычислительной техники. На ОАО «Ливнынасос» она создается с помощью языков программирования четвертого поколения, операционных систем UNIX и Windows.Идеология построения управленческих информационных систем обеспечивает им максимальную гибкость при расширении функциональных возможностей, инвариантность по отношению к используемым интерфейсам и базам данных. Из широко распространенных компьютерных систем на ОАО «Ливнынасос»: системы бухгалтерского учета - «1С», «Парус».

Предлагается ввести:

- системы правового обеспечения - «Гарант», «ИНЕК»;

- системы поддержки рабочих мест руководителя - «Директор», «Руководитель архива»;

- системы поддержки документооборота предприятия - «Делопроизводство», «АТЛАНТ». Вероятными угрозами для информационной базы предприятия являются: несанкционированный доступ, перехват информации в каналах связи, кража документов, ошибки в работе персонала, разрушение информации вирусами.

Предлагается, что система защиты информации на ОАО «Ливнынасос» должна удовлетворять следующим требованиям:

- система создается при проектировании системы управления и корректируется вместе с ней;

- система объединяет законодательные, технические и организационные способы;

- расходы на систему защиты должны быть меньше, чем возможный ущерб от утечки информации;

- система не должна приводить к дополнительным трудностям в управлении предприятием;

- система должна обеспечить защиту от всех вариантов реальных угроз.

С точки зрения защищенности, всю управленческую информацию делят на семь классов:

- наличие развитой службы безопасности;

- наличие полного набора механизмов защиты на нескольких ступенях;

- защита при большом количестве субъектов и объектов, имеющих доступ к информации;

- защита электронной передачи данных;

- защита распределенных информационных сетей;

- защита локальных информационных сетей.

На ОАО «Ливнынасос» систему управления можно считать не защищенной, так как часто операции выполняются не в соответствии со строго определенными правилами, которые обеспечивают непосредственную защиту объектов, ресурсов и операций.

На ОАО «Ливнынасос» мерами защиты информации могут быть проверка подлинности информации, контроль доступа в помещения, разделение полномочий, шифрование информации, применение электронных карт, резервирование, использование антивирусной защиты, ограничение доступа к архивам.

Процесс принятия управленческих решений лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Предприятию ОАО «Ливнынасос» необходимо разработать перспективный план развития на 3?5 лет. В нем должны излагаться характеристики основных факторов и сил, которые будут оказывать влияние на развитие и функционирование организации в течение предстоящего периода, определяться цели и основные стратегические приемы достижения поставленных целей. На основе перспективного плана разрабатывать краткосрочные планы на год.

В качестве рекомендаций руководству ОАО «Ливнынасос» предлагается:

-повысить квалификацию, путем посещения тренингов по совершенствованию знаний и опыта в системе менеджмента и изучение модели рационального принятия управленческих решений;

-привлекать к процессу принятия решений подразделения участвующие в процессе деятельности по реализации данных решений;

-принимать стратегические решения и разработать бизнес-план развития предприятия;

-использовать проверенную информацию;

-высшее руководство должно делегировать полномочия руководителям структурных подразделений;

-в процессе принятия решений использовать различные методы, например, такие как метод «мозговой атаки»;

-расширить набор оказываемых услуг и активизировать работу маркетингового отдела;

-уделить внимание принятию кадровых решений. Разработать кадровую политику организации.

Предлагаемый порядок принятия решений в ОАО показан в таблице 5.

Анализ практики подготовки и принятия управленческих решений в ОАО «Ливнынасос» позволил сделать следующие выводы:

-процесс принятия решений индивидуален, а не объективен. Он основывается на мнении высшего руководства организации;

-решения принимаются по отдельным вопросам производства и не имеют взаимосвязи с другими структурными подразделения организации, хотя косвенно, все же, влияют на них.

Таблица 5 - Предлагаемый порядок принятия решений руководящими работниками ОАО «Ливнынасос»

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана и книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.