Конкурентные преимущества компании

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

1. Конкурентные преимущества компании

2. Стратегические изменения в компании

3. Методы установления взаимоотношений между человеком и компанией

1. Конкурентные преимущества компании

Компания может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе только в том случае, если будет производить продукт (осуществлять услуги), который будет стабильно находить покупателей. Это означает, что продукт нужен покупателям и они готовы платить за него деньги. Он интересен покупателю более, чем аналогичный по потребительским свойствам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то он имеет конкурентные преимущества. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений трех субъектов рыночной среды: компании, производящей определенный продукт; покупателя, который может этот продукт купить; конкурентов, которые готовы предоставить покупателю свои продукты, удовлетворяющие ту же его потребность. Главным в этом треугольнике является, конечно, покупатель. Конкурентные преимущества продукта - это заключенная в нем ценность для покупателей, побуждающий их этот продукт купить.

Конкурентные преимущества не обязательно возникают из сравнения продукта одной компании с продуктами конкурентов. Может быть такая ситуация, что на рынке нет фирмы, предлагающей конкурентный продукт, тем не менее продукция данной компании не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателей, или конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатели приобретают товар только потому, что он дешевле других аналогичных.

Другой вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В этом случае продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем необязательно связана с потребительскими качествами продукта. Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к потребительским свойствам (например, торговая марка).

Кроме того, что компания создает конкурентное преимущество в продукции, она может создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Это достигается за счет закрепления покупателя, т.е. благодаря монополизации части рынка.

При создании конкурентных преимуществ применяется несколько стратегий.

1. Лидерство в цене. Центром внимания компании при разработке и производстве продукта в этом случае служат издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ является: рациональное ведение дел на основе накопленного опыта; экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства; экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет эффективности, возникающей при производстве различных продуктов; оптимизация внутрифирменных связей, способствующих снижению общих затрат; интеграция распределительных сетей и систем поставки; оптимизация деятельности фирмы во времени; географическое размещение компании, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

2. Дифференциация. При данной стратегии компания старается придать продукту отличия от конкурентного, что может понравиться покупателю и за что он готов платить деньги. Чтобы добиться этого, фирма должна выходить за пределы функциональных свойств продукции. Хозяйствующие субъекты не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене, она может способствовать увеличению объема продаж, либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебания спроса на рынке.

3. Концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. В этом случае компания создает свой продукт для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то потребность, либо создается специфическая система доступа к продукту. Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, компания может пользоваться одновременно, как ценовым привлечением покупателя, так и дифференциацией.

2. Стратегические изменения в компании

Проведение стратегических изменений в компании - очень сложная задача. Трудности ее решения связаны с тем, что всякое изменение встречает, как правило, сопротивление. Поэтому для того, чтобы провести изменение, необходимо: проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; максимально уменьшить это сопротивление (потенциальное и реальное); установить новое состояние.

Носителями сопротивления, являются люди. В принципе они боятся не изменений, а быть измененными. Люди боятся того, что изменения в компании затронут их работу, их положение в компании. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательным в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому они должны относиться достаточно спокойно к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом смирились с ним.

Проведение изменения должно завершаться установлением стабильности в компании. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству компании. Выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства компании не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Грамотный управленец проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы компании и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения, Наконец, квалифицированный стратег умеет взаимодействовать с членами трудового коллектива компании таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

3. Методы установления взаимоотношений между человеком и компанией

компания конкурентный взаимоотношение индивид

Входя в новую компанию, человек сталкивается с множеством проблем взаимоотношения. В организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает изменения с появлением нового члена, также возникает ответная реакция. В дальнейшем может быть налажено взаимодействие личности и окружения, но довольно часто это взаимодействие недостаточно устойчиво, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией.

Под организационным окружением подразумевается та часть компании, с которой человек, контактирует во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер компании, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое.

Каждый член компании имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Стратегическое управление невозможно без полноценной социализации человека, т.е. включения человека в коллектив. Возможности же социализации, зависят не только от этого окружения, но и от характеристик индивидуума. Личность человека многогранна и во взаимодействие с компанией он вступает, как правило, как разумный и сознательный индивидуум, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.

Как бы человек и компания ни стремились свести свои взаимоотношения только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодействие человека с компанией всегда шире, так как индивидуум не может быть низведен до бездушной машины, а организационное окружение - до рабочего места. И именно из этого исходит стратегическое управление в той его части, которая касается управления людьми в компании.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных фактора, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Этими факторами являются: ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями о компании, имея определенные намерения в отношении организации, и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивидуум вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Компания предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл нужную роль в организации, выполняя определенную работу, давал требуемый результат, за который полагается соответствующее вознаграждение.

По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер, так как стратегия выживания компании непосредственно зависит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешен.

Сделать соответствующими друг другу, ожидания человека и компании очень трудно, так как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать высоким искусством управления, создать в компании очень сложную и гибкую системы увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом. Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу [3, 7]: содержания, смысла и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы; увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени ответственности и риска; престижности работы; степени включенности работы в более общий трудовой процесс; безопасности и комфортности условий на работе; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премий; социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых компанией; гарантий роста и развития; дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе; отношений между членами трудового коллектива компаний; конкретных лиц, работающих в компании.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к компании, различна. Причем и структура ожидания в целом, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов, таких как личностные характеристики индивида, его цели и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т.п.

Компания ожидает от человека, что он проявит себя, как член коллектива: специализирующейся в конкретной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; способствующий успешному ее функционированию и развитию; обладающий позитивными личностными и моральными качествами; поддерживающий хорошие отношения с коллегами; разделяющий ее ценности; стремящийся выполнять свои функции наилучшим образом; преданный компании и готовый отстаивать ее интересы; способный занять определенное место внутри компании и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; выполняющий принятые в компании нормы поведения, распорядок и распоряжения руководства.

Ожидания компании по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания, естественно, могут существенно различаться в разных компаниях. Более того, и в рамках одной и той же компании по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания компании по отношению к человеку, так же, как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.

Для того, чтобы привести в соответствие ожидания человека и компании по отношению друг к другу и тем самым минимизировать конфликты, важно четко представлять то, на какое место в компании претендует человек, какие роли он может и готов выполнять, и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает компания человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Выбор одного из этих двух подходов является предметом стратегического решения, так как он задает основы стратегии управления человеческим потенциалом компании. Первый подход исходит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. В первом случае, человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. Во-втором работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации.

Размещено на Allbest.ru