Управление персоналом предприятия в рыночных условиях (по материалам ООО "Алаид")

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

· высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей. [16]

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. «Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем «лечения» проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров».

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «Алаид» могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом персонала соответственно целям будут:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития, процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

· организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга, самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом персонала может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере. [20]

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом персонала должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

· коллегиальность в принятии решений по карьере;

· совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

· непрерывность развития и продвижения менеджеров;

· прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

· экономичность развития, отбора и продвижения.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители. Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии». Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению. [13]

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры, а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды. [7]

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Алаид» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

· регулярно предлагаться;

· быть открытыми для всех работников;

· модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. [16]

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй менее затратный, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ООО «Алаид» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. В ООО «Алаид» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

· сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

· информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

· правила избрания открыты и обязательны для всех;

· стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

· каждый имеет возможность попробовать свои силы:

· работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом мотивации труда

Конкретными основными направлениями совершенствования управления персоналом ООО «Алаид» могут быть:

1) мероприятия но стимулированию роста производительности труда;

2) реструктуризация персонала предприятия по категориям работников, повышение квалификации работников;

3) предоставление работникам всех форм социальных льгот, услуг и преимуществ, независимо от их положения на производстве и результатов их работы (безопасности труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки);

4) оснащение рабочих мест техническими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников.

Наиболее подробно рассмотрим первые два направления.

В ходе проведенных анализов хозяйственной деятельности ООО «Алаид» выявлены тенденции снижения темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда.

Исходя из этого, предлагается мероприятия по стимулированию роста производительности труда в целях повышения заработной платы работников данные для которого используются из анализа хозяйственной деятельности предприятия (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Исходная информация для стимулирования роста производительности труда.

Показатель	2006	2008	Темп роста, % 2008/2006
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	312,6	433,3	138,6
Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. руб.	160,727	179,242	111,5

Из данных таблицы 3.1 следует, что темп роста среднегодовой заработной платы одного работающего ниже темпа, роста среднегодовой выработки одного работающего на 27,1%.

Предприятию следует разрабатывать конкретные организационно - технические мероприятия направленные на рост производительности труда за счет механизации и автоматизации производственных процессов, сокращения управленческого персонала, повышения ответственности и расширения зон обслуживания в производстве.

За каждый процент прироста производительности труда, введем премиальные 0,5% к заработной плате и ожидаем, что за год производительность груда возрастет на 10%, тогда заработная плата увеличится на 5%.

В результате только за один год соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы изменится: на каждый процент производительности труда заработная плата увеличится на 0,5%.

Рассчитываем, сколько на каждый рубль заработной платы дает предприятие товарной продукции, по формуле (3.1):

, (3.1)

где РП - реализованная продукция;

ПТср - среднегодовая производительность труда одного работающего:

ЗПср - среднегодовая заработная плата одного работающего.

руб.

Т.е. на каждый рубль заработной платы предприятие получает 2,42 руб. реализованной продукции.

Далее найдем производительность труда по проекту по формуле (3.2):

, (3.2)

где - производительность труда по проекту;

- среднегодовая выработка одного работающего;

- индекс производительности труда.

тыс. руб.

Следовательно, по проекту производительности труда возрастает до 476,63 тыс. руб.

Аналогичным образом рассчитаем среднегодовую заработную плату одного работающего по формуле (3.3):

, (3.3)

где - среднегодовая заработная плата одного работающего по проекту;

- среднегодовая заработная плата одного работающего;

- индекс прироста заработной платы.

тыс. руб.

Заработная плата по проекту возрастает до 188,204 тыс. руб.

Исходя из этого, рассчитаем сколько мы получим реализованной продукции по проекту на один рубль заработной платы по формуле (3.4):

, (3.4)

где - реализованная продукция по проекту;

- производительность труда по проекту;

- заработная плата по проекту.

руб.

Определим темп роста заработной платы по формуле (3.5):

, (3.5)

где - темп роста заработной платы;

- реализация продукции по проекту;

- реализованная продукция в действующих ценах.

Таким образом, темп роста заработной платы в целом по проекту составит 4,5% при росте производительности труда на 10%.

Следующим важным фактором контроля за качеством труда становится реструктуризация персонала предприятия, обеспечение непрерывности процессов повышения квалификации и профессиональной подготовки кадров.

Основной задачей реструктуризации персонала предприятия по категориям работников является увеличение рабочих, за счет уменьшения численности руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, предусматривается увеличение численности рабочих на 9,8% за счет уменьшения численности управленческого персонала.

Целесообразность проведения данного мероприятия определяется его эффективностью.

Для расчета экономического эффекта, который может получить предприятие в результате реструктуризации персонала, необходимо использовать данные итогового анализа хозяйственной деятельности.

Таблица 3.2 - Исходные данные для расчета экономического эффекта.

Показатель	2008г.
Рабочие, чел.	115
Руководители, специалисты и др. служащие	67
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	685,7
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп	99,8

Основываясь на данных таблицы 3.2 определим эффективность данного мероприятия.

Первоначально рассчитаем прирост основных рабочих по формуле (3.6):

, (3.6)

где - прирост основных рабочих по проекту;

- численность основных рабочих в базовом периоде;

- индекс основных рабочих по проекту.

чел.

За счет увеличения численности основных рабочих уменьшим численность руководящих работников. Расчет произведен по формуле (3.7):

, (3.7)

где - численность руководящих работников по проекту;

- численность руководящих работников в базовом году;

- прирост основных рабочих по проекту.

 чел.

Исходя из этого, рассчитываем объем реализованной дополнительной продукции при производительности труда одного рабочего 685,7 тыс. руб. по формуле (3.8):

, (3.8)

где - дополнительный объем реализованной продукции;

- прирост основных рабочих по проекту;

- среднегодовая выработка одного рабочего в базовом году.

ты сруб.

За счет сокращения 11 человек руководителей, специалистов и др. служащих предприятие получит экономию по заработной плате и начисленных на нее налогов, формула (3.9):

, (3.9)

где - экономия заработной платы от сокращения численности руководящих работников;

- численность сокращенных работников;

- начисления на заработную плату (налоги).

, (3.10)

где 0,26 - ставка одного специального налога;

- фонд заработной платы сокращенных работников.

тыс. руб.

Таким образом, экономия заработной платы составит:

тыс. руб.

Себестоимость продукции по проекту составит:

тыс. руб.

Объем реализованной продукции по проекту составит:

тыс. руб.

Прибыль от реализации составит:

тыс. руб.

Прибыль, которая останется в распоряжении предприятия, после уплаты налога составит, формула (3.11):

, (3.11)

где - чистая прибыль от дополнительного объема продаж;

- прибыль от реализации продукции;

- налог на прибыль.

тыс. руб.

Затраты на переподготовку рабочих (при затратах на подготовку одного рабочего 13 тыс. руб.) составляют, формула (3.12):

, (3.12)

где - затраты на переподготовку рабочих;

- прирост основных рабочих по проекту;

- затраты на переподготовку одного рабочего.

тыс. руб.

Целесообразность предлагаемых мероприятий подтверждается в расчете экономической эффективности, формула (3.13):

, (3.13)

где - экономический эффект;

- чистая прибыль от дополнительного объема продаж.

тыс. руб.

Таким образом, в результате проведения предложенной реструктуризации численности персонала, предприятие получит чистую прибыль 1813,3 тыс. руб. вместо 102,6 тыс. руб. в базовом году прирост составит 1710,7 тыс. руб.

В целях повышения мотивации труда персонала предлагается всю экономию средств направить на выплату персоналу по итогам работы за год. Положением о премировании по итогам работы за год должны быть учтены индивидуальные показатели работников: стаж работы на предприятии, уровень заработной платы за год и другие индивидуальные показатели.

В среднем каждый работник получит прибавку к заработной плате в сумме 9,4 тыс. руб.

Заключение

В условиях рыночных отношений управление персоналом на предприятии представляет собой сложный биосоциальный организм, в основе которого лежат потребности, интересы, ценности человека.

Стимулы трудовой деятельности являются лишь отражением внешней среды, в которой формируется система мотивов человеческой деятельности.

Стимулы, так же как и потребности, интересы, ценности человека встраиваются в механизм мотивации его труда. Они влияют опосредованно на формирование мотивов, возникших на основе потребностей, интересов, ценностей, через влияние на формирование последних.

Механизм мотивации труда - это взаимосвязанная и взаимообусловленная система социально экономических факторов, формирующая производственные отношения между субъектами хозяйствования, стремящимися реализовать поставленные цели в процессе различных форм деятельности.

Механизм мотивации труда формируется на всех уровнях государство, предприятие, индивид и все уровни тесно связаны между собой, оказывая друг на друга взаимное влияние.

Рынок с его дифференциацией людей является тем стимулом, который порождает совершенно новую систему потребностей, интересов, ценностей, в который формируется новый, адекватный рынку механизм мотивации не просто труда, а всей общественно полезной деятельности человека.

Социально - экономические проблемы мотивации труда и их решения не могут быть исчерпаны в рамках одного исследования, тем более, что весьма существенным представляется реализация их на практике.

Тот небольшой опыт формирования механизма мотивации общественно полезной деятельности, который накоплен в России в условиях перехода к рыночным отношениям, ждет своего обобщения в комплексных исследованиях представителями всех гуманитарных и социально - экономических наук.

При разработке методологической базы формирования системы управления персоналом и мотивационного механизма ведущая роль, бесспорно, принадлежит экономическим наукам, но выполнить ее они смогут, только осознав, что объектом их исследования является «Человек» и уже через него те производственные отношения, которые возникают в процессе его экономической деятельности.

Современная экономическая наука совершенно верно определяет закономерности развития производства на макро- и микроуровне, указывая, что в масштабах общества экономическая деятельность ограничена кривой производственных возможностей, а на уровне фирм объем выпуска всецело определяется количеством и структурой используемых ресурсов, это и выражается производственной функцией. Она не учитывает мотивации участников производства, которая может оказаться существенной в различных условиях. А эти различия в мотивации могут привести к различаю результатов производства при одинаковых затратах ресурсов или к различиям в уровне затрат при одинаковых результатах.

Причиной этого является природа самого человека - стремление к первоначальному удовлетворению собственных личных материальных и духовных потребностей. Последовательность здесь может быть другая (духовные, потом материальные), но обязательно личные. Причем перемещение личных духовных потребностей на первый план свидетельствует о перемещении общественных приоритетов в системе ценностей индивида на первое место. И это не случайно, ибо личные духовные потребности всегда связаны с осмысливанием своего места и своей доли в обществе.

Духовное, нравственное начало труда становится приоритетным для наиболее цивилизованных стран мира в такой степени, что сегодня уже целесообразно говорить не о мотивации труда и как такового (это, скорее, актуально на уровне фирмы), а о мотивации на макроуровне всей общественно полезной деятельности человека.

Это обобщающий вывод, который можно сделать на основании нашего исследования и который вытекает из закона мотивации деятельности человека.

Следующий вывод связан с использованием в механизме мотивации внерыночных ресурсов, таких как способность субъектов хозяйствования (индивидов) к сопереживанию, взаимопомощи, чувство сопричастности к общему делу (идее). Внерыночные ресурсы и умелое включение их в структуру механизма мотивации на любом уровне способны повысить эффективность этого механизма без дополнительных материальных затрат.

И, наконец, последний вывод. Учитывая важность развития способностей индивида (повышение качества трудового ресурса), образовательная система должна быть ограниченно включена в механизм мотивации труда на всех уровнях.

Таким образом, подводя итог изложенному выше, можно сказать, что в любой экономической системе в механизме мотивации труда человека (и его интересы) - это и субъект этого механизма, и его объект.

Если мы хотим создать новый механизм управления персоналом и мотивации труда, позволяющий современной России совершить резкий скачок в своем переходе к рыночным отношениям, мы должны ориентироваться, прежде всего, па интересы человека, на его общественные потребности.

В дипломном - проекте рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом и, мотивации деятельности человека как основы обновления и развития коллектива, а именно теории мотивации и их место в процессе активизации деятельности, побуждение потребностей, интересов в поведении человека, типы вознаграждения и мотивационный механизм активизации деятельности в системе менеджмента.

Главной целью дипломного проекта является исследование вопросов управления персоналом мотивации труда работников как фактора эффективного управления предприятием в условиях рынка. Для достижения поставленной цели был проведен анализ хозяйственной деятельности и мотивации труда работников предприятия, в процессе которого были выявлены недостатки, связанные с нерациональной организацией труда и его мотивацией.

Но результатам итогового анализа деятельности предприятия были предложены мероприятия по совершенствованию мотивации труда работников.

Среди предлагаемых мероприятий можно выделить:

1. Осознание работником важности выполняемой работы. Руководитель должен напомнить исполнителю о целях выполняемой работы.

2. Экономическая мотивация. Гибкая премиальная система на предприятии наряду с прогрессивными формами оплаты труда позволяет резко поднять уровень производительности труда.

3. Учет личного вклада сотрудников в общие результаты предприятия.

4. Улучшение условий труда, механизация и автоматизация трудоемких технологических процессов.

5. Реструктуризация персонала предприятия.

В дипломном проекте обоснована целесообразность улучшения труда работников предприятия, путем мероприятий по стимулированию роста производительности труда, предложена реструктуризация персонала по категориям работников, в том числе увеличения доли рабочих за счет уменьшения численности руководителей, специалистов и других служащих.

Проведенные расчеты экономической эффективности внедрения мероприятий подтвердили их целесообразность.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 1710,7 тысяч рублей.

Список использованной литературы

1. Аксенова З.И. Анализ производственно-финансовой деятельности автохозяйства.- М.: 2002г.

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. Под ред. В.И. Стражева. - Мн.: Высшая школа 2004г.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: 2002г.

4. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004г.

5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива»,2002г.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2004г.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003г.

8. Ермолович Л.Л. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Под ред. Л.Л. Ермолович. - Мн.: Интерпрессервиз, Экоперспектива, 2004г.

9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб: Издательство «Северо-запад», 2003г.

10. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: «Дело», 2003г.

11. Ковалев В.В. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2005г.

12. Любушин Н.П. и др. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. Под ред. Н.П. Любушина. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002г.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2004г.

14. Месков М.Х., Альберт, Хедоура Д. Основы менеджента. Перевод с англ. - М.: Дело, 2004г.

15. Менеджмент персонала. Под ред. В.Р. Веснина. - М.: ТД «Элит», 2002г.

16. Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, 1С обучение. - М.: «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2004г.

17. Мотивация в стиле ретро. Тарелкина Т., Рыжкова Т./ Управление персоналом. № 1 (66). 2002г.

18. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия. - М., 2002г.

19. Пугачев В.П. Руководство управления персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002г.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: ООО «Новое знания», 2004г.

21. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001г.

22. Самыгин С.И. и др. Управление персоналом. Под ред. С.И. Самыгин. Серия «Учебники, учебные пособия». - Р - на - Д.: «Феникс», 2004г.

23. Сборник «Типовые структуры управления и нормативы численности служащих УТТиСТ».

24. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2002г.

25. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. Е.И. Комаров/ Управление персоналом. № 1 (66), 2002г.

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. - 3-е изд., исправл. и дол. - М.: Дело, 2001г.

27. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов. Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002г.

28. Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005г.

29. Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2004г.

30. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г.

31. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес школа; «Интел-Синтез», 2002г.

32. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004г.

33. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. М.: «Юристъ», 2002г.

Размещено на Allbest.ru