Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Анализ состояния компании

SWOT-анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних возможностей и угроз.

Стратегический анализ издержек. Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности.

Анализ цепочки ценностей.

Количественный анализ конкурентной силы компании, внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

· где сейчас находится организация;

· в каком направлении она должна развиваться в будущем;

· как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 гг. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т. к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

· мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,

· выработка решения и моделирование будущего состояния компании,

· разработка стратегического плана,

· контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Рис. 1. Алгоритм стратегического управления

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии». Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т.д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой «миссии» компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию - образ».

Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана» позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во-многих случаях цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем употреблять слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю»!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

· Government - правительство;

· Economy - экономика;

· Technology - технология;

· Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя - внутренняя

· сила - слабость,

· возможности - угрозы

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 2.

Рис. 2. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис. 3. Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, «разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. Специальные модули подобных программ как раз позволяют фиксировать, проводить мониторинг и сопоставлять SWOT-факторы влияющие на стратегические решения по выбору возможных направлений развития компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

2. Формализация стратегической информации

Точная и своевременная экономическая информация - главный инструмент для успешной работы экономиста-менеджера. Она позволяет контролировать управляющие воздействия и принимать своевременные корректирующие функциональные решения.

Информационные системы на предприятиях охватывают четыре направления информации:

? о заказчиках (покупателях);

? о производстве;

? о персонале;

? о финансовой деятельности.

Ежемесячные отчеты о прибылях и убытках предприятия общеприняты и регламентированы, так же как

подведение статистических итогов работы. При составлении отчетов необходимо выполнить пять правил:

1 Информация содержит столько исходных данных, сколько необходимо для представления достоверной и надежной характеристики происходящих производственных процессов.

2 Ежедневный сбор данных с каждого рабочего места, для предотвращения перегрузки менеджеров в конце месяца.

3 Поток информации должен быть простым для восприятия и представлен в виде аналитических таблиц с итогами.

4 Информация должна быть персонифицирована.

5 Статотчетность должна быть понятной, чтобы облегчить менеджерам анализ отклонений от существующего стратегического плана.

Элементами производственного потенциала промышленного предприятия являются все виды ресурсов, которые определяют развитие и функционирование всех предприятий. Методом исследования состава элементов производственного потенциала как сложной системы служит системный подход.

Первым элементом, от которого зависит производительная способность хозяйствующего субъекта является производственный персонал. В настоящее время предприятия сами определяют потребность в персонале и качество их подготовки (квалификации). Воспроизводству рабочей силы способствует содержание на средства предприятий оздоровительных и детских учреждений в реализации программ социального развития. Происходит постепенное улучшение качественного состава за счет повышения на договорной основе квалификации работников.

При совершенствовании организации производства, труда и управления происходит качественное улучшение уровня профессиональных знаний и опыта. За счет этого высвобождаются значительные трудовые ресурсы.

Под воздействием научно-технического прогресса численность работников, занятых в машиностроительной отрасли за последние 15 лет сократилось в 3,5 раза со среднегодовыми темпами 9%. Рабочая сила взаимозаменяема другими видами производственных ресурсов.

Ее основные характеристики, такие как: количество, половозрастная структура и профессиональный состав - всегда адекватны производимой продукции. Орудия труда взаимозаменяемы с другими видами ресурсов.

Особенно видна взаимозамена основных фондов и живого труда. Например, один промышленный робот высвобождает 2,5 человека. При равной выработке обслуживания участка из станков типа «обрабатывающий центр» требуется на 40% меньше персонала, чем участок универсального оборудования, а гибкие производственные системы (ГПС) производства Японии - на 94%.

Внедрение новой техники требует высококвалифицированных кадров и кардинальных мер в изменении технологии и организации производства с использованием новых информационных технологий. Технология не является вещественным элементом производства и материализуется в системе средств труда. Но технология определяет формы связи личных и общественных элементов производства и все пространственные и временные связи между вещественными элементами и стадиями производства. В процессе труда устанавливается соответствие между используемыми материалами, орудиями труда, их количество с качеством рабочей силы.

Эта зависимость всегда прямо пропорциональна, т.е. чем больше необходимо преобразовать готовую продукцию материальных ресурсов, тем больше необходимо затратить живого труда, рабочих машин и энергетических ресурсов. Это не означает взаимозаменяемости между предметами и методами труда и перечисленными ресурсами. Исключение представляют энергетические ресурсы. В современных новых технологиях энергия все чаще осуществляет функции движущей силы, источника тепла и света. Сейчас появилась реальная возможность ежегодно определять оптимальный энергетический бюджет для каждого предприятия. Энергия легко трансформируется из одного вида в другой, поэтому соответствие ее количественных и качественных характеристик ввиду производимой продукции с элементами производственного процесса осуществляется и обеспечивается внутри предприятия.

В наступившей эре торжества научно-технического прогресса возрастает роль информации в качестве самого специфического ресурса. Информация является необходимым условием и элементом любой производственной системы, которая по значению приравнивается к энергетическим и сырьевым ресурсам и все чаще используется для замещения труда, сырья, энергии. Сегодня существует новая информационная индустрия, например индустрия программирования, ежегодно выпускающая в промышленно развитых странах сотни тысяч программ для ПЭВМ и станков с ЧПУ, а также робототехнических комплексов. Возрастают затраты на информацию и постоянно увеличивается их удельный вес в общих расходах производства. В США только на выпуск программных продуктов расходуется более 20 млрд. долл. в год. Информация обладает рядом специфических свойств - она не расходуется в процессе использования и расширение потребления практически не имеет никаких ограничений. Эти важные ее особенности, а также высокая ресурсосберегающая способность используется в теории и практике интенсификации производства для повышения эффективности качественных факторов экономического роста и ускорения его динамики. Информация признана элементом производственных отношений и является составной частью производственного потенциала. Она выполняет связующую функцию в отношении других элементов производственного потенциала, объединяя их в единое целое.

В структурном отношении информация включает в себя результаты законченных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок по повышению характеристик элементов и факторов производства, улучшению их использования и совершенствования взаимодействия между ними. Другой составной частью информации считают опыт хозяйствования, представляющего новые знания производственного персонала. Третьей составной частью информации следует считать информационные ресурсы, которые на специальных носителях применяются для управления действием машин и оборудования, а также специальные алгоритмы и программы, хранящиеся в банках данных и используемые ПЭВМ для решения задач.

В промышленности при использовании автоматизированных технологических систем информация определяет не только экономическую эффективность, но и возможность эффективного функционирования. Практика использования информационных технологий в управлении и организации промышленного производства показала, что простое увеличение технических средств не приводит к увеличению выработки и прибыли.

В производственном процессе информация выполняет основную наиболее важную функцию управления - регулирование потребления ресурсов и замещения одних видов ресурсов другими.

Использование экономико-математических моделей и методов оптимизации производства позволяет экономить текущие и капитальные затраты на 20% и более по сравнению с традиционными методиками.

3. Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента

Условия и этапы становления стратегического менеджмента

Условия возникновения стратегического менеджмента:

- технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;

- насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;

- начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.

Этапы становления стратегического менеджмента:

- Управление на основе контроля за исполнением. Условием для такого управления является представление о стабильной среде организации на изменение, проявляется после свершения событий (реактивная адаптация).

- Управление на основе экстраполяции или долгосрочное планирование (1950-е гг.). Основывается на выявлении текущих изменений, определенных показателей деятельности предприятия и экстраполяцией выявленных тенденций в будущее. Этот подход наиболее полезен для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенциального роста, так и запланированного сокращения производства.

- Управление на основе предвидения изменений или «стратегическое планирование». Стратегическое планирование позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.

- Управление на основе гибких решений или «стратегический менеджмент». Помимо прогнозирования изменений во внешней среде «стратегический менеджмент» предусматривает управление стратегическими возможностями и созданием конкурентных преимуществ, необходимых для успеха фирмы в будущем.

Отличительные характеристики стратегического менеджмента

- Стратегические решения связаны в основном с внешними, а не внутренними проблемами организации. В менеджменте сам термин «стратегический» означает - «влияющий на отношения между фирмами и окружающей средой».

- Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей.

- Стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей. Внешняя среда - область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.

- Стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д.

- Стратегический менеджмент - объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели.

- Стратегический менеджмент - процесс, который уникален для каждой фирмы.

Преимущества и ограничения стратегического менеджмента

Преимущества стратегического подхода к управлению организацией:

- Стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей);

- Стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции;

- Стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

- Стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;

- Стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;

- В стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

Недостатки стратегического менеджмента:

- Стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;

- Стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;

- Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;

- В настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

Этапы процесса стратегического менеджмента

Этапы стратегического менеджмента:

- анализ среды;

- формирование стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль реализации стратегии.

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Требования к стратегическому менеджеру

В условиях современной сложной и быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированными, что предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;

- уметь управлять своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения;

- быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не «давить» авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;

- не должны, как эксперты, «зацикливаться». Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке;

- способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Задачи стратегического менеджера

Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Основная задача стратегического менеджера заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении «здоровья» организации) при движении в определенном направлении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Часто стратегических менеджеров называют комплексными менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.

анализ стратегический менеджмент управленческий

Литература

1. Романов Анатолий Петрович, Жариков Игорь Алексеевич «Стратегический менеджмент»

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под науч. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И.М., ЮНИТИ, 1997

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М., Юристъ, 2002

7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник. Пер. с англ. под науч. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И.М., ЮНИТИ, 1998

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., Гаодарика, 1998

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., ЮНИТИ, 1997

10. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. Пер. с англ.

Размещено на Allbest.ru