Размещено на http://www.allbest.ru/

29

Зміст

• Вступ 2
• РОЗДІЛ І. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ 3
• 1.1 Сутність поняття управлінського рішення 3
• 1.2 Види управлінських рішень та підходи до їх прийняття 9
• 1.3 Фактори впливу на процес прийняття рішень 14
• 1.4 Організація виконання рішень 18
• 1.5 Реалізація стратегії та контроль за виконанням управлінських рішень 21
• РОЗДІЛ ІІ. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ГОТЕЛЬ-РЕСТОРАНІ «МИР» 27
• Висновки 35
• Список використаних джерел 37

Вступ

Управлінське рішення - це складова будь-якої частини управлінської діяльності, що забезпечує збереження структури системи, підтримку режиму діяльності, реалізацію програм, цілей функціонування цих систем в умовах зовнішніх і внутрішніх впливів. Ефективність рішень, що приймаються, залежить насамперед від того, наскільки вибрана альтернатива дій керованого об'єкта враховує закони (закономірності) його управління та життєдіяльності.

Поняття "управлінське рішення" треба відрізняти від рішень взагалі. Людина протягом свого життя приймає безліч рішень: у бізнесі, виробництві, особистих відносинах, але далеко не всі вони відносяться до управлінських.

Найважливішою ознакою УР є його безпосередня спрямованість на організацію колективної праці. Крім того, УР як керуючий вплив на колективну працю приймається не всяким працівником, а тільки суб'єктом управління: керівником організації (лінійним менеджером) чи колегіальним органом (радою директорів). Основне трактування поняття „рішення” в науковій літературі - процес (акт) вибору чи результат вибору.

Поняття „управлінське рішення” можна пояснювати як вибір рішення, тобто сам процес з усіма його елементами (підготовка, формування) аж до затвердження ОПР (особою, яка приймає рішення). Прийняте УР - результат дій, що є законом для підприємства. Термін "управлінське рішення" в науковій літературі вживається в декількох значеннях:

- обміркований намір зробити що-небудь, що припускає попереднє усвідомлення цілей і засобів дії;

- процес вироблення і прийняття найкращого варіанта (альтернативи) для вирішення проблеми чи задачі;

- фіксований управлінський акт [18, 23].

РОЗДІЛ І. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Сутність поняття управлінського рішення

Управлінське рішення являє собою результат складної системної діяльності людей за допомогою послідовних ітераційних процесів і повинно відповідати функціям організації за розв'язуваними нею завданнями.

На рис. 1. показаний механізм управління виробничим процесом і місце УР у цьому механізмі. З рисунка видно, що УР -- основа управління.

Для прийняття науково обґрунтованих рішень треба вивчити механізм дії, форми відтворення законів, а головне, правильно їх використовувати в конкретних обставинах. Це дозволить свідомо створювати умови, в яких реалізуються об'єктивні закони, науково передбачати розвиток подій, ставити обґрунтовані й реальні цілі управління, приймати оптимальні рішення.

Серед загальних законів управління можна виділити:

1. Закон цілепокладання, сутність якого полягає в тому, що мета дій управлінської системи повинна вибиратись на основі об'єктивних законів руху (змін) та специфічних законів функціонування елементів керованої організації. В іншому випадку будуть вибрані нереальні цілі, а управління буде хаотичним і неоптимальним. Згідно із законами розвитку керованої організації (фірми, бізнесу) її рух (зміни) відбуваються не хаотично, а за певними правилами.

В управлінському цілепокладанні існує три проблеми: відповідність ресурсів, цілей і умов їх досягнення; відповідність цілей вимогам внутрішнього і зовнішнього середовища; відповідність мети результатам управління.

2. Закон необхідної різноманітності - вимагає, щоб різноманітність управлінських дій, що виходять від керуючого органу, була не менше за різноманітність можливих змін керованого об'єкта. В іншому випадку керований об'єкт не тільки вийде з-під контролю, а й з-під управління.

3. Закон руху (зміни) потребує в процесі управління наявності змін стану органів та об'єктів управління, процесів, що відбуваються в системі управління при досягненні мети. Тобто, ОПР повинні враховувати, що після прийняття управлінського рішення і їх реалізації, зміни в системі управління обов'язкові.

4. Закон зворотного зв'язку - встановлює зв'язок керівного і керованого органу, їх специфічні причинно-наслідкові зв'язки (сили взаємодії). Результат, досягнутий керівною дією на об'єкт, в свою чергу, визначає зворотну дію. Від досягнутого результату залежить подальша поведінка системи управління. Керівна дія при наявності зворотного зв'язку поступово чи швидко змінює свої значення в часі та залежно від досягнутої різноманітності керованого об'єкта, дозволяє зробити управління гнучким, економічним і здатним протистояти випадковим змінам у системі управління [12, 73].

Рис. 1. Механізм управління виробничим процесом

5. Закон традицій, який потребує врахування національних традицій, культурного рівня, діючих норм суспільного життя та наявності в людей певних стереотипів. При ПР слід враховувати зв'язки й внутрішні залежності кожної системи управління, між її складовими елементами, між формами організації та змістом роботи персоналу. На даному рівні теорія управління виділяє наступні специфічні закони:

закономірна залежність організаційних форм та методів управління від організаційної структури управління, матеріально-технічної бази, умов управління;

закономірність єдності організаційно-методологічних основ на всіх рівнях управління відображає взаємозв'язки й залежності структурних форм і методів у всіх взаємодіючих і керованих органах та системах управління. Вимоги цього закону особливо актуальні при створенні спільних підприємств, передусім із зарубіжними інвестиціями, де існує певна організаційна культура, специфіка управління. Тривалість циклу управління визначається часом збору, переробки інформації; розробкою і прийняттям рішень; організацією виконання рішень. Технологія прийняття рішення у процесі управління поділяється на три основних цикли (рис. 2): інформаційний (пошук, збір, передача, обробка, збереження інформації; логіко-розумовий (вироблення і прийняття УР); організаційний (організація виконання УР).



Рис. 2 - Цикли управління підприємством

А-А1, -- зовнішні інформаційні потоки;

Б-Б1 -- внутрішні інформаційні потоки;

В-В1 -- організаційний вплив суб'єкта на об'єкт керування

Оцінка альтернатив розрізняється, виходячи зі ступеня впевненості, пов'язаної з можливими майбутніми умовами. Тут звичайно розглядають три варіанти: упевненість, ризик і невизначеність [9, 123].

Багатогранність і складність виробничих, соціальних та інших факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації вимагають адекватних дій з боку органа керування фірмою. У цих умовах управлінські рішення можуть бути зовсім різними за формою, спрямованістю, глибиною і часом розробки, прийняттям, реалізацією. Деякі рішення суб'єкт керування приймає швидко, на основі наявного досвіду, інші -- після ретельної математичної переробки й обґрунтування. У таких умовах упорядкування і класифікація управлінських рішень стають настійно необхідними.

Рішення можна класифікувати в такий спосіб:

- за терміном дії -- оперативні (прийняті рішення реалізуються годинами, цілодобово, тижнями), стратегічні (реалізуються протягом декількох років відповідно до прийнятого стратегічного плану) і тактичні (реалізуються протягом року);

- за ступенем вимірності кожної координати цінності;

- за розміром цінності, тобто числом різних координат, які необхідно враховувати при рішенні,

- за ступенем невизначеності (повноти інформації) -- рішення, прийняті в умовах визначеності, в умовах ризику і в умовах невизначеності;

- за ступенем унікальності -- рутинні, нетворчі й унікальні (творчі);

- за кількістю ОПР -- індивідуальні й колективні (групові);

- за типом застосовуваних критеріїв і часу (швидкості) вирішення завдань: автоматичні рішення, бліц -- рішення (прийняті протягом декількох хвилин); експрес -- рішення (приймаються протягом декількох годин), лонговані рішення (прийняття УР триває протягом тижнів і місяців).

Для вирішення проблем можна виділити три основні підходи, зображені на рис. 3:

Размещено на http://www.allbest.ru/

29

Рис. 3. Основні підходи до вирішення проблем

За допомогою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здійснюють, виходячи із заданого критерію і ситуації, в якій приймаються рішення. Нормативні моделі наголошують на тому, як ОПР повинні підходити до прийняття рішень. Математична теорія прийняття рішень заснована на припущенні, що всі ОПР є „економічно мислячими” людьми і вони намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Але у житті ОПР не завжди прагнуть максимізувати економічний результат. Замість цього ОПР приймає задовільне, „досить гарне” рішення. У цьому випадку при прийнятті рішень можуть використовуватися такі критерії, як „прийнята величина прибутку”, „надійне виконання плану” і т.п. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів для демонстрації того, як рішення фактично повинні прийматися [14, 102].

Спроби осмислити щирі причини прийняття рішень привели до виникнення якісно-предметної концепції, що розглядає поведінкову теорію прийняття рішень. Вона має яскраво виражений пояснюючий характер. Опис того, чим керуються ОПР при ухваленні рішення, використання ними аргументів, технологічних аспектів цього процесу (дескриптивна модель) -- важливе і складне завдання. Ця складність збільшується тим, що чимало кількісних оцінок, використовуваних при підготовці рішень мають суб'єктивний характер. Багато рішень приймаються інтуїтивно.

Комплексне використання нормативних і дескриптивних моделей має такі особливості:

1. Побудова комплексних методик обґрунтування рішень, які поєднують у собі застосування взаємодоповнюючих методів структуризації, характеризації та оптимізації, що дає змогу знижувати невизначеність у процесі обґрунтування УР, підвищує ефективність діяльності ОПР.

2. Сполучення формальних і неформальних методів обґрунтування рішень припускає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Участь керівника в процесі вироблення рішення на всіх його етапах обов'язкова.

Комплексний підхід дає можливість сконцентрувати неформальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, в якій приймається рішення, а також на пропонованих альтернативах вирішення виниклої проблеми. Розробка вимог до УР викликана необхідністю їхньої відповідності об'єктивним законам, цілям і функціям управління [9, 123].

1.2 Види управлінських рішень та підходи до їх прийняття

Управлінські рішення, які приймає менеджер підприємства або об'єднання, можна класифікувати за відзнаками, які показані на рисунку 4.

Рис. 4. Види управлінських рішень

За довготривалістю дії управлінські рішення поділяються на:

- стратегічні (перспективні);

- тактичні (середньострокові);

- оперативні (короткострокові) [12, 135].

Стратегічні рішення мають важливе значення для майбутнього розвитку організації. Вони визначають напрямки спеціалізації, обсяги виробництва, кадрову і технічну політику, перспективи економічного і соціального розвитку трудового колективу, встановлюють взаємодію підрозділів та ін. Ці рішення приймаються вищим керівництвом організації після всебічного аналізу відповідної інформації.

Тактичні рішення пов?язані з конкретною розстановкою сил і ресурсів у кожному періоді (рік, сезон, технологічний процес тощо). Ці рішення приймаються у структурних підрозділах менеджерами у межах своїх повноважень. Вище керівництво тільки здійснює консультування і контроль, надає необхідну допомогу.

Оперативні рішення мають короткостроковий характер. Вони носять регулюючу направленість і виникають у тих випадках, коли порушується хід виробничого процесу через будь-які непередбачені внутрішні або зовнішні обставини. Ситуація, в якій виникає необхідність прийняття оперативного рішення вимагає негайних енергійних дій менеджера. Розробка і виконання тактичних і оперативних рішень займають основну частину робочого часу менеджера.

За способом розробки і прийняття всі управлінські рішення поділяться на:

- колегіальні (колективні);

- одноосібні.

Розмежування колективних і одноосібних рішень передбачається установчими документами (статут, установчий договір) організації.

Колективні рішення приймаються загальними зборами акціонерів, зборами учасників товариства, президією, правлінням, ревізійною комісією, спостережною радою та іншими вищими та виконавчими органами управління організації.

При будь-якому способі прийняття рішення у виконавчому органі відповідальність як за правильність, так і за його виконання завжди буває персональною, особи яка очолює колективний орган.

Одноосібне рішення питань віднесених до колективних органів управління вважається незаконним і недійсним.

Оперативні рішення приймаються менеджером одноосібно. Тут відіграє велику роль кваліфікація і ділові якості менеджера і спеціалістів апарату управління, стан системи інформації, зовнішні умови і стиль керівництва, строки прийняття рішення і конкретна виробнича ситуація.

По характеру і змісту управлінські рішення діляться натри групи:

- творчі;

- рішення за аналогією;

- рішення, що приймаються автоматично.

Творчі рішення приймаються за проблемами, що виникають вперше після ретельного вивчення стану справ, досвіду інших організацій і реальних можливостей підприємства.

Рішення за аналогією приймаються на основі вивчення і порівняння наявного досвіду й подібних ситуацій. Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибокого критичного аналізу і порівняння умов. Не кожний досвід із інших умов можна механічно перенести у свою організацію.

Іноді буває, коли внесення змін у запозичений досвід під виглядом удосконалення і пристосування до місцевих умов призводить до негативних результатів. Тому тут необхідний діловий і продуманий підхід.

А буває і так, коли менеджер пригадує, що він багато років тому прийняв у аналогічній ситуації успішне рішення. І тепер він копіює старе рішення. Але ж за цей період умови змінилися й рішення, яке було правильним у минулому, стає помилковим у нових умовах. Досвід минулого може бути корисним для недопущення можливих помилок, але ж він може бути і поганим радником при прийнятті позитивних рішень у нових сучасних умовах [8, 94].

Рішення, що приймаються автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними документами.

Але і в цих умовах менеджер повинен кваліфіковано й уважно підійти до способів і форм виконання вимог документів що регламентуються, особливо це важливо при рішенні питань відносно людей (треба враховувати їх інтереси, прагнення, бажання). Тут поряд з принциповістю та послідовністю від менеджера вимагається такт, чутливе відношення до особистості, повага до людини.

За рівнем ієрархії управління, на якому приймаються ті чи інші рішення, їх можна поділити на :

- рішення, що приймаються на рівні організації;

- рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу;

- рішення, що приймаються на рівні первинного трудового колективу.

Рішення, що приймаються на рівні підприємства, є компетенцією першого керівника (головного менеджера) або загальногосподарського органу управління. Такі рішення мають загальний характер і стосуються всієї організації. А якщо виникає необхідність прийняття рішення за якоюсь конкретною функцією управління, то їх приймають відповідні спеціалісти. Приймаючи рішення, вони обов?язково інформують про нього менеджера. Коли рішення спеціаліста зачіпає прямо чи непрямо інтереси інших підрозділів і вони можуть впливати на кінцеві результати діяльності організації в цілому, то вони підлягають попередньому узгодженню з керівником організації, одержати його санкцію.

Управлінські рішення на рівні структурного підрозділу приймаються його керівником (менеджером) у межах делегованих йому повноважень у тому випадку, коли для їх виконання є достатні ресурси підрозділу. Коли наявних ресурсів або наданих повноважень недостатньо, менеджер вносить свою пропозицію на розгляд вищого керівника.

Управлінські рішення на рівні первинного трудового колективу -- бригади, секції, відділу -- приймаються їх керівником за оперативними питаннями. Якщо, наприклад, бригадир вважає необхідним змінити раніше намічений розподіл робіт, то він має право самостійно приймати таке рішення. А коли хтось із працівників відмовляється виконувати доручену роботу, без поважних причин ігнорує розпорядження бригадира, то бригадир повинен звернутися з пропозицією до вищого керівника.

Таким чином, на кожному рівні управління керівники приймають рішення у межах своїх повноважень, передбачених свої ми посадовими інструкціями. Тільки у цьому випадку може бути встановлена чітка відповідальність керівників і підлеглих працівників на кожному рівні управління за прийняті рішення та їх виконання.

Загальне правило полягає у тому, що управлінські рішення приймаються на тому рівні управління, де виникає необхідність їх прийняття відповідно з повноваженнями, передбаченими посадовими інструкціями та затвердженими вищим керівником.

За сферою дії управлінські рішення поділяються надві групи:

- загальні;

- локальні.

Загальні рішення -- це такі рішення, які стосуються організації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає безпосередньо перший керівник (директор, голова правління, президент) або колективний орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори акціонерів, пайовиків, учасників товариства).

Локальне (обмежене) рішення -- це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу в конкретній ситуації, що склалась на виробництві.

Локальні рішення іноді можна передбачити раніше, а іноді необхідність у них виникає раптово через зміни умов виробництва на якійсь дільниці або в цілому в організації.

За функціональними відзнаками відрізняють такі управлінські рішення:

- адміністративні;

- економічні;

- технологічні;

- технічні та ін.

У кожній організації, крім перелічених внутрішніх функцій, є рішення і зовнішні, тобто для взаємодії з суб?єктами зовнішнього середовища, про відносини з постачальниками, покупцями, фінансовими та контролюючими органами, про одержання кредиту в банку тощо.

Такі управлінські рішення оформляються у вигляді доповідних записок, запитань, пропозицій.

Таким чином, наведена класифікація управлінських рішень дає можливість будь-яке рішення охарактеризувати за шістьма ознаками [2, 301].

1.3 Фактори впливу на процес прийняття рішень

Діяльність будь-якої організації складається з двох нероздільних процесів: процесу керування, що полягає в реалізації функцій планування, організації діяльності, мотивації і контролю, і керованого процесу, що розглядається як безліч взаємозалежних операцій, спрямованих на досягнення цілей організації. Хоча в дійсності ці процеси «співіснують», розвертаються паралельно і невіддільні один від іншого, логічно їх розділити, тому що вони здійснюються різними людьми і переслідують різні цілі.

Процес керування -- це діяльність керівників, що складається в реалізації визначених функцій керування з метою забезпечення максимальної чи необхідної ефективності керованого процесу. Разом з тим керований процес -- це неуправлінська діяльність, тобто конкретні операції і роботи, зв'язані з виробництвом товарів чи наданням послуг і спрямовані на досягнення цілей організації. Наприклад, метою керованого процесу може бути виробництво необхідної кількості товарів, а ціль керування буде полягати в тому, щоб необхідний обсяг виробництва досягти найбільше ефективно. Кінцева мета деякої операції чи діяльності організації взагалі складається в досягненні необхідного результату, а ціль керування полягає в тім, щоб цей результат досягався з максимальної чи досить високою ефективністю. Розходження між ними порозумівається в тому, що в загальному випадку для формулювання цілі операції і цілі керування використовуються різні показники. Наприклад, ціль операції може формулюватися як забезпечення максимального доходу, а ціль керування -- як забезпечення максимального очікуваного доходу чи максимальної імовірності того, що величина доходу буде не менше, ніж необхідне значення. Таким чином, ціль керування -- це забезпечення максимальної чи необхідної ефективності керованого процесу. Ця мета досягається через вироблення і здійснення керуючих впливів, які є безпосереднім «продуктом» процесу керування, тобто діяльності керівників. Щоб досягти своєї цілі, керуючі впливи повинні впливати на зміну таких факторів зовнішнього чи внутрішнього середовища організації, що узагалі «піддаються» цьому впливу, тобто відносяться до керованих факторів чи перемінних. Зрозуміло, що немає сенсу витрачати час і сили на те, щоб поміняти законодавство чи змусити конкурентів припинити свою діяльність, якщо це перебуває за межами нашого впливу. Тому можна дати наступне визначення.

Керуючі впливи -- це дії керівників, що спрямовані на зміну керованих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації з метою забезпечення максимальної чи необхідної ефективності керованого процесу.

Як відомо, фактори, що впливають на ефективність операцій, можна розділити на три групи: якість активних засобів, способи застосування активних засобів і умови застосування активних засобів. У діяльності організації роль активних засобів грають різноманітні ресурси, що використовуються для досягнення цілей цієї організації. Отже, керуючі впливи повинні бути спрямовані на зміну таких керованих факторів, які характеризують якість ресурсів, способи застосування ресурсів і умови застосування ресурсів організації .

У реальних ситуаціях багато дій керівника дозволяють досягти бажаного результату операції, одначе перш, ніж зробити деякі дії, керівник повинний прийняти управлінське рішення, тобто вирішити -- яку мету він переслідує і що необхідно зробити для її досягнення. Інакше кажучи, керівник повинний вибрати мету керування і визначити значення керованих перемінних, котрі забезпечують досягнення цієї цілі. Саме в цьому і полягає сутність процесу прийняття управлінських рішень. Таким чином, вибір цілі керування і вибір значень керованих факторів завжди передують керуючим впливам, тобто конкретним практичним діям керівника. На відміну від них управлінські рішення -- це деякий образ чи модель бажаних результатів майбутніх дій. Рішення виникають у свідомості керівника і як тільки починають виконуватися, вони стають керуючими впливами. Таким чином, керуючі впливи суть реалізації управлінських рішень. Якщо згадати, що рішення як процес і рішення як результат -- це вибір альтернативи, то можна дати наступне визначення.

Управлінське рішення - це вибір цілі керування і значень керованих факторів, що забезпечують досягнення цієї цілі.

Таким чином, у процесі прийняття управлінських рішень альтернативами є цілі керування організацією і припустимі значення керованих факторів. Часто передбачається, що цілі управлінської діяльності відомі заздалегідь. Однак не можна забувати про те, що вибір цілі керування -- це теж управлінське рішення, що має звичайно стратегічний характер і визначає всі наступні рішення керівника. Якщо ціль керування обрана, то керівник повинний подбати про засоби її досягнення. До них відносяться якість ресурсів, способи застосування ресурсів і умови застосування ресурсів організації. Ці фактори являють собою об'єкти управлінського рішення, тобто такі явища і процеси, на які керівник може впливати безпосередньо за допомогою тих чи інших керуючих впливів. При цьому керівник виступає в ролі суб'єкта управлінського рішення. Суб'єктами рішень можуть бути і безпосередні виконавці, якщо вони володіють для цього необхідними повноваженнями.

Для досягнення цілей організації в розпорядженні керівника маються людські, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси. На їхній основі формуються керовані фактори, що впливають на досягнення цілей керування. Саме якість ресурсів, способи й умови їхнього застосування складають предмет турботи будь-якого менеджера чи керівника в процесі керування організацією. Частина з них відноситься до зовнішнього середовища, а інша частина -- до внутрішнього середовища організації. Сукупність усіх можливих значень цих факторів створює безліч припустимих управлінських рішень керівника [9, 27].

Якість ресурсів -- найважливіша характеристика внутрішнього середовища організації. Щоб діяльність організації була ефективної, її ресурси повинні бути придатні для досягнення поставлених цілей, тобто мати визначений набір внутрішніх корисних властивостей, що характеризують рівень якості цих ресурсів. Наприклад, якість людських ресурсів -- це фізичні, ділові і психічні властивості людей, що працюють в організації. Якість матеріальних ресурсів -- це міцність, надійність, продуктивність, безпека і безліч інших властивостей матеріального майна організації. Якість фінансових ресурсів-- це купівельна спроможність грошей і стабільність валютного курсу. Якість інформації -- це її вірогідність, цінність, насиченість, відкритість і т.д.

Велика частка управлінських рішень -- це вибір ресурсів, що володіють необхідною якістю для досягнення цілей діяльності організації. Наприклад, до цього типу відносяться рішення про прийом і звільнення працівників, підвищення їхньої кваліфікації, покупку сировини і матеріалів, придбання нового обладнання, виконання ремонтних робіт, проведення маркетингових досліджень для одержання достовірної інформації про ситуацію на ринку і багато інших.

Найбільш широке коло утворять управлінські рішення, зв'язані з вибором способів застосування ресурсів організації. Наприклад, до них відносяться рішення про плани діяльності фірми, призначення співробітників на ті чи інші посади, розподіл задач і повноважень, організацію взаємодії між підрозділами, технології виконання виробничих і комерційних операцій, методах мотивації персоналу, розподіл матеріальних і фінансових засобів, використання отриманої інформації й інші.

Третя група перемінних - умови застосування ресурсів, як правило, містить у собі некеровані фактори зовнішнього і внутрішнього середовища. Однак частина з них може знаходитися в «зоні влади» керівника, який має можливість свідомо впливати на значення цих факторів, формуючи сприятливі умови для досягнення цілей організації. Наприклад, рішення, зв'язані з формуванням умов застосування ресурсів, рішення керівників про цільові ринкові сегменти, канали збуту і розподіл продукції, проведення рекламних кампаній (з метою вплинути на поводження споживачів), поділ «сфер впливу» між конкурентами, вибір партнерів і постачальників, організаційну культуру і структуру фірми й інші.

Надзвичайно велику роль для розуміння сутності і природи управлінських рішень грає виявлення факторів, що впливають на процес їхньої розробки і прийняття. Оскільки прийняття рішень залежить як від особистості керівників і їх психологічних особливостей, так і від об'єктивних умов, у яких він знаходяться, усі фактори, що впливають на цей процес, можна розділити на дві великі групи -- особистісні (суб'єктивні) і ситуаційні (об'єктивні).

1.4 Організація виконання рішень

Організація виконання рішень -- це специфічна діяльність керівника, яка завершує управлінський цикл. У процесі організації виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка найчастіше відрізняється від ідеальної.

Слід враховувати, що керівник організовує не свою власну діяльність, а працю інших людей, тому організацію виконання рішень також слід організовувати. Завдання полягає в оптимальній побудові структури комунікації управлінських працівників і виконавців. У зв'язку з цим можна виділити комунікації, які найчастіше зустрічаються в організації: ланцюжкову, багатозв'язкову, зіркову, ієрархічну.

При ланцюжковій структурі комунікації рішення, яке передається з одного кінця в інший, стає відомим усім виконавцям і всіма обговорюється. Всі зв'язки в такій комунікації однакові, а командний стиль керівника відсутній. Така структура взаємовідносин розпадається, якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації.

При багатозв'язковій структурі комунікації всі її учасники пов'язані між собою. Вона відзначається достатньою стійкістю і швидкістю передачі інформації. Відношення командування яскраво виражені. В практиці управління вона найбільш часто зустрічається на рівні первинного колективу.

При зірковій структурі комунікації яскраво виявляється "комутатор-керівник", через якого передаються всі завдання. Всі зв'язки зосереджуються на керівникові. Стійкість і швидкість передачі інформації невисокі [14, 105].

Для ієрархічної структури комунікації характерні яскраво виражені командні відносини. Проміжні ступені одночасно є підлеглими і командними.

Організаційно-управлінські рішення оформляють у вигляді наказу або розпорядження, після чого вони набувають сили. Однак велика кількість рішень мігрує в організації у вигляді усних розпоряджень, завдань, побажань та інших керуючих директив. Головне завдання менеджера полягає в тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити координацію і контроль виконання.

Таким чином, організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомогою якого можна одержати інформацію про виконання рішення, досягти мети, яку визначила організація.

Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від заданої програми реалізації рішення, а також у своєчасному прийнятті заходів щодо їх ліквідації.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих в рішеннях, а й визначаються причини цих відхилень.

Методи реалізації рішень повинні бути такими, які можна застосувати на практиці.

Другою вимогою є економічність рішень. Ефект повинен бути більшим, ніж затрати, пов'язані з їх реалізацією.

Методи реалізації рішень повинні бути точними. Вони мають забезпечувати відповідність одержаного результату тому, якого очікувати.

Методи реалізації рішень повинні бути надійними, не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком.

Успіх у справі вирішення проблем зумовлений впливом трьох груп факторів: організаційних, матеріальних і особистих. До організаційних факторів відносять, насамперед, здатність організації своєчасно перебудуватися для вирішення проблеми у відповідності до умов, які змінилися.

Другий фактор - це своєчасність виявлення проблеми і наявність необхідного запасу часу для виходу з ситуації, яка склалася.

Третій фактор -- це можливі наслідки. Якщо прогноз сприятливий, то виконавці будуть працювати з піднесенням, а якщо несприятливий -- неохоче. У першому випадку результат буде більший від очікуваного, а в другому - гірший.

На ефективність реалізації рішення впливає надійність організації, її стабільність у відношенні до різноманітних перешкод, які можуть створити відхилення від наміченого шляху.

До матеріальних факторів відносять наявність необхідних для цього ресурсів -- природних, технологічних, інформаційних тощо та можливість вільного маневрування ними.

Особисті фактори -- це необхідний рівень кваліфікації знань і досвіду співробітників, які займаються вирішенням проблем, ступінь розуміння рішень, очікувана винагорода у випадку успіху, або навпаки, побоювання можливого покарання при невдачі, загальний морально-психологічний клімат в організації.

1.5 Реалізація стратегії та контроль за виконанням управлінських рішень

Стратегічне управління підприємством має систему певних підходів. Головними етапами системного підходу до стратегічного управління консалтинговою фірмою мають бути наступні.

Стратегічна ревізія, або самодіагноз, під час якого фірма може використовувати традиційні діагностичні методи для роботи з клієнтом та для діагностики власних проблем.

Оцінка ринку консультаційних послуг.

Оцінка конкурентів.

Оцінка макросередовища.

Стратегічне рішення.

Контроль виконання.

Як видно, перші чотири етапи відповідають підготовці стратегічного вибору, і лише п'ятий крок формує власне стратегію.

1. Стратегічна ревізія включає оцінку фірмою свого стану у професії та бізнесі, попередніх успіхів та невдач. Очевидно, що ревізія має відбуватися за наступними напрямками:

- самодіагноз ресурсів та можливостей;

- самооцінка іміджу.

Самодіагноз ресурсів передбачає оцінку поточного, минулого та майбутнього їх стану. Діагностування персоналу фірми передбачає оцінку пануючого мікроклімату компанії, мотиваційного механізму та його ефективності, здатності сприймати консультантами інновації та потенціалу подальшого розвитку.

Фінансові ресурси фірми мають бути оцінені за допомогою аналізу динаміки відповідних фінансових коефіцієнтів. У такий же спосіб фірма оцінює джерела фінансування, грошові ресурси, можливість залучення потенційних інвесторів.

Аналізуючи минулу діяльність, консультаційна фірма вивчає встановлені темпи зростання, зміни частки ринку, коливання фінансових показників та інші аспекти, з яких можна одержати уроки для майбутньої стратегії. Також необхідно встановити, чи дотримувалась фірма обраної стратегії у минулому.

Стратегічна ревізія повинна також охопити оцінку власного іміджу компанії, а саме: сприйняття компанії її середовищем (потенційними та поточними клієнтами, органами державної влади, суспільством взагалі). Відомо, що формування та підтримка певного іміджу фірми містить ризик його неадекватності справжньому профілю компанії. Цьому може сприяти раптова негативна реакція преси на діяльність фірми або невдала реклама. Звичайно, що, виходячи на ринок, консультант повинен враховувати, яку саме репутацію він має та чи не скомпрометовано його ім'я. Стратегічне опитування надає змогу консультантові з'ясувати настрій контактного середовища щодо його діяльності.

Оцінка ринку власних консультаційних послуг включає оцінку як діючого, так і потенційного ринку.

Дослідження діючого ринку концентруються на відношеннях між консультантом та його поточними клієнтами. Консультант має оцінити правильність вибору клієнтури, міцність зв'язків співробітництва, а також здатність продати клієнтам більшу кількість послуг.

Вивчення потенційного ринку передбачає аналіз у наступних напрямках:

- техніко-економічні характеристики та тенденції розвитку даної галузі (нова чи застаріла технологія, перспективи зростання, наявність екологічно небезпечного виробництва, стан відносно інших галузей, стратегія національного розвитку, міжгалузеві зв'язки, рівень міжнародної конкуренції);

- організація бізнесу у галузі (кількість, розмір підприємств, лідери ринку, монополії, характер володіння, традиції);

- детальна інформація стосовно суб'єктів галузі (назви підприємств, адреси, імена володарів, специфіка іміджу);

- система управління (рівень та професійність менеджменту, використання сучасних інформаційних систем та технологій, освіта та компетентність керівництва);

- практика використання консультаційної допомоги (наявність проблем, що потребують стороннього втручання, усвідомлена потреба у консультантах, ставлення до них, досвід використання, окремі вимоги) [14, 106].

Оцінка потенційного ринку має бути на основі глибинного дослідження, спрямованого на з'ясування не лише переліку конкурентів, але й тенденцій та перспектив його розвитку. Для консультаційної фірми, що лише починає свою роботу, є ризик як занадто розширити, так і невиправдано звузити свій потенційний ринок. У цьому випадку фірма ризикує направити невиправдано великі кошти на маркетинг, який охопить або організації, які ніколи не стануть клієнтами, або недоохопить частину підприємств, які дійсно зацікавлені у консультаційних послугах.

Аналіз потенційного ринку консалтингової фірми може виконуватися відповідно до двох концепцій самосприйняття фірми:

- фірма розглядає всі організації своєї спеціалізації як майбутніх клієнтів;

- фірма обмежує коло майбутніх клієнтів лише організаціями, що зараз перебувають у скрутному становищі.

Звичайно, що обидві концепції мають свої підстави. Підприємства, що не мають проблем сьогодні, можуть відчути труднощі завтра і повинні знати про існування консалтингової допомоги. Водночас кожній консультаційній фірмі потрібні завдання, що забезпечать її зайнятість вже сьогодні, а їх можна знайти в організаціях, що потребують допомоги.

Окрім того, під час аналізу шансів консультаційної фірми до успішного виходу на ринок вдаються до прийому сегментації.

Сегментація потенційних клієнтів консалтингової фірми дозволяє групувати їх за різними ознаками:

- за географічним розташуванням;

- за технологіями виробництва;

- за формами власності;

- за специфікою фінансових труднощів;

- за типом ринку, що обслуговується (місцевий, експорт, реекспорт).

Таке групування чітко ідентифікує загальні характеристики потенційних клієнтів та визначає їх консультаційні потреби. Новий консультант зможе орієнтуватися на ринку та обирати його сегмент, який відповідає його компетенції та найменш заповнений конкурентами.

Оцінка конкурентів нової консалтингової фірми надає змогу з'ясувати профілі їх діяльності, стратегії розвитку, досягнення та т. ін., якщо одержати відповіді на наступні питання:

Хто вони?

Які їх розміри та стабільність бізнесу?

Для яких ринків та організацій вони працюють?

Яка їх технічна компетентність та асортимент послуг?

Якими є їх стилі та підходи до консультування та маркетингу своїх послуг?

Якою є їх професійна орієнтація?

Який рівень цін на їх послуги?

Чого можна навчитися у конкурентів?

Навчання у конкурентів може суттєво допомогти грамотному менеджеру, але цей прийом несе у собі ризик копіювання дій сильних суперників. Кожний суб'єкт ринку вирішує для себе, чи вступати йому в конкурентну боротьбу. Консультаційний бізнес дозволяє уникнути прямої конкуренції, пропонуючи нові види послуг.

Оцінка макросередовища має бути поширеною порівняно з оцінкою ринку послуг.

На ринок консультування впливає певна сукупність факторів макросередовища:

- політичний клімат;

- заохочувальна чи обмежувальна державна політика;

- динамізм ділового кола;

- локальні культурні цінності і традиції;

- трудове законодавство та зв'язки між крупними підприємствами.

Звичайно, наведені фактори різною мірою впливають на діяльність крупної чи невеликої консультаційної фірми. Консультанти самі мають визначити цю міру та досліджувати вплив цікавих для них факторів. Як правило, фірму, що займається консультуванням з питань управління, цікавлять фактори макросередовища, дещо відмінні від тих, які впливають на діяльність консультанта дрібного бізнесу та локального ринку.

Стратегічне рішення виноситься керівником фірми після діагностичної та аналітичної роботи. Але може статися, що отриманої інформації недостатньо для здійснення стратегічного вибору. У цьому випадку рішення необхідно відкласти. Можна також прийняти декілька альтернативних рішень з умовою, що лише одне з них зберігатиметься після з'ясування ситуації.

Метою стратегічного вибору фірми є розробка узгодженої стратегії, яка б забезпечила зв'язок між усіма напрямками діяльності організації:

- запропонуванням послуг;

- пошуком сегмента;

- іміджем;

- методами маркетингу;

- персональною політикою;

- дослідницькими роботами;

- ресурсною політикою [12, 302].

Доцільним є використання управлінських здібностей консультантів під час розробки стратегії власної фірми. Це можна здійснити за допомогою створення робочих груп, що розроблятимуть спеціальний проект.

Окремі консалтингові фірми вважають доцільним мати стратегічний план на 3-5 років. У цьому разі стратегічні рішення мають бути подані якомога ясніше та з доданням цифрового та контрольного матеріалу.

Контроль виконання. Теоретично поточні рішення та дії мають гармоніювати з прийнятою стратегією. Але частіше стратегію або ігнорують, або з певних причин не застосовують.

Відхилення від стратегії можуть бути ознакою гнучкості у диктаті ринку. Забагато консультантів, нехтуючи стратегічним рішенням, можуть приймати завдання у нехарактерній для них галузі або країні, якщо вони впевнені, що рівню складності роботи відповідає їх компетентність.

Якщо відхилення від стратегії є частими та значними, можливо стратегію було неправильно обрано або вона застаріла. У цьому випадку її необхідно переглянути. Крім того, у нормальних умовах стратегію переглядають та узгоджують із вимогами часу періодично.

РОЗДІЛ ІІ. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ГОТЕЛЬ-РЕСТОРАНІ «МИР»

Сукупність рішень керівників різних рангів, що перебувають у певному підпорядкуванні, складає ієрархію прийняття рішень, яка визначає структурні зв'язки між ними. В процесі утворення ієрархії можуть превалювати різноманітні тенденції:

- знизу - вверх (загальні рішення на більш високих рівнях приймаються на основі рішень, прийнятих на нижчих рівнях). Така побудова є характерною для прийняття інформаційних рішень;

- зверху - вниз, що є характерною для прийняття організаційних рішень;

- у зустрічному напрямі - рішення на нижніх рівнях приймаються щодо конкретних умов й у межах рішень верхніх рівнів, а рішення на верхніх рівнях приймаються з урахуванням раніше прийнятих рішень на нижніх рівнях. Така побудова є характерною для прийняття технологічних рішень.

Безперервно змінювана система прийняття рішень разом з причинними зв'язками між ними утворює логічну основу, на яку спирається вся діяльність підприємств. У зв'язку з тим, що кожне рішення приймається з урахуванням зв'язків з іншими рішеннями, то виникають обмеження допустимої варіативності рішень. Саме тому рішення можуть варіюватись, змінюватись, але прийматись в тих чи інших межах. Слід відмітити, що для забезпечення узгодженості рішень недостатньо лише врахування обмежень. Необхідний ще цілеспрямований і узгоджений стиль мислення керівника. Велике значення має зміст рішень верхніх рівнів ієрархії й контроль за виконанням рішень зверху до низу. До такого контролю відноситься також і затвердження рішень нижніх рівнів на верхніх рівнях. Від визначення ієрархії рішень залежить методологія їх підготовки.

В управлінській практиці склалися два підходи до прийняття рішень: індивідуальний і груповий (колективний).

У межах індивідуального підходу найбільше значення має централізація прийняття рішення. Очевидним є той факт, що переважна частина рішень на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу приймається на вищому рівні управління й, як правило, одним або невеликою групою менеджерів. При груповому підході до прийняття рішення менеджер кожного управлінського рівня залучає до цього процесу службовців. У даному разі менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження більш низькому управлінському рівню. Участь у прийнятті рішення працівників окремих структурних підрозділів зумовлюється вирішенням їх інтересів, що значно підвищує ефективність прийнятого рішення.

У процесі прийняття рішень необхідно враховувати два моменти:

- приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти ефективне рішення складно;

- прийняття рішення - це психологічний процес, тому способи, використовувані для цього керівником, можуть бути й спонтанними, й глибоко логічними [8, 208].

Процес прийняття рішень є складним і багатостороннім. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинні мати місце в процесі прийняття рішень, який конкретний зміст кожної з них, вирішуються менеджерами по-різному. Це залежить від кваліфікації керівника, певної ситуації, стилю керівництва й організаційної культури. Процес прийняття рішень включає такі етапи, які можуть бути поєднані один з одним як прямими, так і зворотніми зв'язками. В конкретних випадках, особливо при розробці масових «стандартних» рішень, окремі етапи випадають або інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається проблемою, як такою. Процес розробки й прийняття управлінських рішень здійснюється в такій послідовності (рис. 5).



Рисунок 5. Модель процесу прийняття, реалізації й контролю за виконанням управлінських рішень [9, 104].

управлінський рішення стратегія

І етап. Діагностика, формулювання й обґрунтування проблеми. Проблема це складне теоретичне або практичне питання, яке вимагає вивчення, дослідження й прийняття рішень. Вона відбиває потенційну можливість щодо підвищення ефективності роботи або різницю між існуючим і бажаним станом системи.

Безпосередньо процес прийняття рішення розпочинається з отримання інформації про внутрішнє й зовнішнє середовище. В процесі її обробки визначається вірогідність і повнота інформації. Інформація є необхідною умовою для прийняття багатьох рішень в межах управлінської системи. Кожне управлінське рішення приймається на основі аналізу лише спеціально відібраної інформації. При аналізі інформації слід враховувати її особливості. Інформація, яка не піддається формалізації, вивчається за допомогою логічного мислення, порівняння, аналогії, аналізу, синтезу, індукції й т. д. Для обробки формалізованої інформації широко застосовуються кількісні методи: складання статистичних таблиць, графіків, регресійний аналіз, логіко-математичні методи та ін. Структуризація й аналіз обробленої інформації, сукупність її об'єктивних і суб'єктивних факторів дозволяє менеджеру визначити ступінь важливості проблеми й обґрунтувати необхідність щодо її рішення. Після виявлення проблеми головним завданням менеджера є чітке її формулювання. Від формулювання проблеми залежать важливі елементи управлінського рішення - визначення цілей і завдань. Визначення цілі або комплексу цілей, які необхідно досягти при вирішенні поставленої проблеми дозволяє конкретизувати завдання, вирішення яких забезпечує досягнення цілей.

II етап. Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття управлінських рішень.

Обмеження корегуючих дій звужують можливості прийняття рішень. Перед тим, як переходити до наступного етапу процесу прийняття рішень, керівник повинен чітко визначити обмеження й лише потім визначати альтернативи. До числа загальних обмежень відносять: недостатню кількість працівників відповідної кваліфікації й досвіду, необхідність застосування вдосконаленої технології, відсутність необхідних матеріальних ресурсів тощо.

Під час процесу обґрунтування рішень, вони можуть бути формалізованими, якщо критерій ефективності виражений кількісно, й неформалізованими, якщо вони підлягають логічному аналізу. Обґрунтування формалізованих рішень може здійснюватись з використанням економіко-математичних методів і обчислювальних засобів (прикладом може бути критерій максимуму прибутку при виборі варіанту виробничої програми підприємства), що дозволяє моделювати процес прийняття рішення.

Реалізація рішень, як правило, пов'язана з використанням трудових, матеріальних, енергетичних, фінансових та інших ресурсів. Відповідно обираються й критерії оцінки рішень.

Критеріями обрання варіантів рішення можуть прийматись найрізноманітніші показники: найменші витрати, максимум обсягу виробництва послуг, максимальне використання обладнання, цінність рішення з соціальної точки зору тощо. Якщо рішення приймається за одним критерієм (показником), воно є простим рішенням. Рішення, яке приймається за кількома критеріями, називають складним.

III етап. Формулювання й відбір можливих варіантів рішень. При формулюванні альтернативних рішень менеджер завжди має справу з невизначеністю. Тому продовженням обробки інформаційних даних є прогнозування, яке дає можливість передбачити результати реалізації кожного варіанта рішення. Після прогнозування з'являється можливість серед різноманіття потенційно можливих варіантів виділити бажані, які відзначаються необхідними результатами. Послідовне накладання інших обмежень значно звужує кількість варіантів. Таким чином, проблема встановлення оптимального рішення розпадається навпіл. Перша частина проблеми зводиться до того, як із багатьох можливих варіантів відібрати раціональні, а друга - до того, як із раціональних варіантів обрати найкращий. При відборі варіантів використовуються також і евристичні методи, засновані на логіці.

IV етап. Обрання найкращого варіанта рішення. На цьому етапі виявляються альтернативи з ряду бажаних рішень і обираються кращі варіанти. З цією метою кінцевий результат реалізації кожного варіанта ретельно вивчається й порівнюється з прийнятим для даної проблеми критерієм (або критеріями). За результатами порівняння варіантів рішень обирається найвідповідніший для конкретних умов варіант, який забезпечує найефективніше досягнення поставленої цілі. По суті, це є прийняттям рішення щодо проблеми. Отже, процес прийняття управлінських рішень є досить складним процесом, який складається з ряду постійних етапів, кількість яких визначається складністю проблеми, що потребує вирішення.

V етап. Після того, як управлінське рішення прийняте, набуло відповідної форми та юридичної сили, наступає етап його реалізації. Значення цього етапу визначається тим, що повнота реалізації прийнятих рішень забезпечує реальні результати й зміст (сенс) функціонування управлінської системи. «Реалізованість» рішення - важливий показник ефективності роботи системи управління, яка повинна діяти за принципом «одна проблема - одне рішення». Неприпустимим є, коли після того, як рішення виявиться невиконаним, з тієї ж проблеми приймаються нові рішення.

Прийняті управлінські рішення можуть набирати письмової чи усної форми. Переважно рішення оформляються письмово: (накази, розпорядження, інструкції тощо). В цих документах повинні бути визначені мета й необхідна програма дій для виконання рішення. Після того, як рішення зафіксоване, наступає період його реалізації. Реалізація рішення - процес складний. Досвідчені керівники, приймаючи рішення, оцінюють складність його реалізації й передбачають необхідні умови для його виконання.

Реалізація прийнятого рішення вимагає розробки організаційного плану, спрямованого на досягнення мети даного рішення. В організаційному плані загальний обсяг робіт розчленовується на окремі складові. Для виконання робіт визначаються виконавці й відповідальні особи. При реалізації рішення виконавці окремих робіт повинні бути наділеними певними правами та повноваженнями, й нести відповідальність залежно від завдань, які вирішуються. При цьому використовується принцип делегування відповідальності, який передбачає розподіл відповідальності між усіма учасниками як розробки так і реалізації прийнятого рішення. При делегуванні відповідальності слід враховувати компетентність виконавців, рівень їхньої кваліфікації та досвід. В організаційному плані визначаються терміни виконання рішення й обсяг виділених ресурсів.