Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Организация как функция управления
Организация как функция управления
Этапы, принципы и методы осуществления функции организации. Формирование структуры организации. Определение способов управления. Режимы работы подразделений организации и отношений между ними. Организация управления в лондонском футбольном клубе "Челси".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.01.2011 |
| Размер файла | 70,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Определение понятия "Организация как функция управления"
- 2. Этапы осуществления функции организации
- 3. Принципы и методы осуществления функции организации
- 4. Управление в лондонском футбольном клубе "Челси"
- Заключение
- Литература
Введение
Реализуя функцию организации (то есть организовывая деятельность коллектива), менеджер должен решить ряд задач, которые и составляют сущность понятия организации как функции управления. В первую очередь, он должен сформировать структуру организации. Это осуществляется посредством разделения ее на блоки, которые в случае крупного предприятия носят название департаментов, а сам такой процесс разделения называется департаментализацией. Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Так, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, характерно для слабо централизованной - распределенной структуры. В созданных подразделениях менеджер задает режимы функционирования и определяет взаимоотношения, а затем обеспечивает деятельность подразделений ресурсами. Помимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции "организовывания", основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, обеспечение функционирования сформированной структуры распорядительством и контролем.
Осуществляя такую деятельность, на протяжении всех этапов менеджер должен руководствоваться рядом принципов, методов. Так, созданная структура должна соответствовать целям предприятия, а цели отдельных подразделений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Так же важно обеспечить согласованность работы на всех уровнях, и помнить о том, что менеджер может эффективно управлять лишь ограниченным количеством людей. Поэтому необходимо внедрять разделение труда и обеспечивать соблюдение норм управляемости, то есть не превышать такого количества подчиненных, которым может эффективно управлять один менеджер.
Цель моей работы: изучить организацию управления в лондонском футбольном клубе "Челси".
Объектом исследования выступает управление в организации, предмет исследования методы, способы и средства управленческой деятельности в футбольном клубе "Челси".
Задачи исследования: определить понятие "организация как функция управления"; обозначить этапы осуществления функции организации; рассмотреть принципы и методы осуществления функции организации; изучить организацию управления в лондонском футбольном клубе "Челси".
1. Определение понятия "Организация как функция управления"
Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:
· формирование, или уточнение структуры организации;
· определение способов управления;
· установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
· обеспечение организации необходимыми ресурсами;
· создание внутренней культуры.
Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации.
Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.
При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.
управление организация футбольный клуб
Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы - блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.
Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности - такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.
Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции - продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.
В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку - географическая департаментализация.
В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения - департаментализация по клиентам.
В-пятых, способ деления может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными - от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации - командная департаментализация.
Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.
Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.
Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.
Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.
В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.
Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.
Поскольку организация - это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.
Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).
Резюме:
Организация (организовывание выполнения плана) - это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач:
· формирование структуры предприятия;
· определение способов управления;
· установление режимов работы подразделений и отношений между ними;
· обеспечение организации всем необходимым;
· создание внутренней культуры.
Департаментализация - это процесс разделения организации на блоки. Различают функциональную, продуктовую, географическую департаментализацию, а также командную департаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департаментализацию по клиентам. Управление может быть единовластным или соучастным. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратегических решений принадлежит персоналу.
2. Этапы осуществления функции организации
Рассмотренные в предыдущем параграфе задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.
Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:
1. Формирование или корректировка организационной структуры;
2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;
3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.
На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления.
Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления.
Таким образом, на сегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур (ОС):
1. Линейная организационная структура.
Является наиболее приемлемой для простых форм производства. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии. Данная структура обладает рядом недостатков, основным из которых является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческим функциям.
2. Функциональная ОС.
Используется так же, как и линейная ОС, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.
Главным недостатком является переплетение функциональных связей, множественность подчиненности, и как следствие, нарушение единства распорядительства и ответственности.
3. Линейно-функциональная ОС.
Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.
4. Штабная ОС.
Штабная ОС - ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством - звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.
5. Сложная линейно-функциональная система менеджмента, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев.
В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.
Такая система управления наблюдается в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно - производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.
6. Матричная ОС.
Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.
Матричные ОС имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.
После формирования организационной структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами - то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.
Установить взаимосвязи в организации - значит определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.
Третий этап - этап распорядительства и контроля - является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.
Резюме:
1. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление следующих этапов:
· формирование или корректировка организационной структуры. Это необходимо делать, используя все шесть известных типов организационных структур. При этом необходимо учитывать, что каждая из них имеет свои достоинства и недостатки;
· установление взаимосвязей в организационной структуре между всеми подразделениями для обеспечения слаженного взаимодействия;
· обеспечение взаимодействия всех процессов организации посредством распорядительства и контроля.
2. Существуют различные типы организационных структур. Каждый тип имеет свои сильные и слабые стороны:
· линейная организационная структура - отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основным недостатком, является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, т.е. широкой специализацией;
· функциональная организационная структура - используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;
· линейно-функциональная организационная структура - является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;
· штабная организационная структура - эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является, возможность потери связей с основной - материнской структурой, при чрезмерном расширении масштабов управления;
· сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев - подходит для крупных фирм, или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления;
· матричная организационная структура - обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.
3. Принципы и методы осуществления функции организации
Организовывая предприятие, менеджер, первым делом, определяет цели и задачи, которые необходимо достигнуть и решить. Структура организации должна строиться, основываясь на принципе неразрывной связи с целями предприятия, которые были определены в ходе планирования.
При этом каждый сотрудник в каждом подразделении и отделе должен понимать, что работает для осуществления единой цели. Цели и задачи каждого работника и подразделения должны совпадать и не противоречить общим целям организации.
Конечно, поручая решение задач сотрудникам, необходимо координировать их действия. Координация производится посредством установления служебных (рабочих) отношений, то есть определением руководителей, сроков выполнения задания, ресурсов и информации.
Так как менеджер один не в силах решить все вопросы сразу, то определенный круг задач приходится поручать сотрудникам или формировать группы, подразделения, нацеленные на решение этих задач. Таким образом, менеджер реализует принцип разделения труда.
Осуществляя руководство сотрудниками, менеджер должен правильно оценивать свои силы и возможности, поскольку количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять ограничено. Практикой установлено, что количество сотрудников, деятельностью которых может эффективно управлять менеджер, может колебаться в пределах 7-12 человек.
Давая общую характеристику методов управления организацией, следует вспомнить отмеченное А. Богдановым:". человеческая деятельность от простейших до наиболее сложных ее форм, сводится к организационным процессам". Он выявил". действительное единство организационных методов, единство их повсюду - в психических и физических компонентах, в живой и неживой природе, в работе стихийных сил и созидательной деятельности людей".
Действительно, методы управления организациями проявляются в организационных отношениях между людьми. Эти методы, использующие для определенных условий различные типы организационного воздействия, обеспечивающие рациональное выполнение всех работ управленческим персоналом, можно разделить на: методы организационно-стабилизирующего, технологического, распорядительного воздействия.
Методы организационно-стабилизирующего воздействия
Данные методы используются для создания организационной основы совместной деятельности людей в организации. Это - распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности, установление порядка служебных взаимоотношений.
К этим методам можно отнести: регламентирование (четкое закрепление функций и работ); нормирование (установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности); инструктирование (уточнение задач и ознакомление с обстоятельствами и особенностями деятельности).
Методы организационно-технологического воздействия
Данные методы применяются для установления рациональной технологии взаимодействия отделов, служб, функциональных подразделений, переработки ими управленческой информации.
Содержание и последовательность выполнения всех управленческих работ в органах управления увязывается, организуется в настоящее время на основе планов, программ, алгоритмов. Последние, являясь координирующей подсистемой целесообразной деятельности персонала управления, придают приемам и способам выполнения ими своих функций организующее начало и соответствующее название.
Методы организационно-распорядительного воздействия
Методы предназначены для дополнительного управленческого воздействия на исполнителей, установленного методами организационно-стабилизирующего и организационно-технологического воздействия. Применяются при решении задач ситуационного управления. Они позволяют компенсировать неучтенные дестабилизирующие моменты в деятельности организации, корректировать управленческую деятельность в соответствии с новыми задачами и в условиях изменения обстановки.
Практически - это повседневная деятельность персонала управления.
Эти методы также опираются практически на все законы управления человеком. Направленность их приобретает, в основном, властную мотивацию. Организационная форма характеризуется: прямым и непосредственным воздействием на человека, коллектив, организацию в целом с целью краткосрочно решить, в первую очередь, текущие (тактические) задачи.
Социально-психологические методы управления
Данные методы используются менеджерами для управления социально-психологическими процессами, происходящими в организациях.
Управляющее воздействие социологических методов основано на учете особенностей взаимодействия людей, форм общения, действующих культурных норм и ценностей. Социально-психологические методы учитывают психические особенности людей, проявляющиеся в коллективах, социальных группах. Психологические методы базируются на закономерностях функционирования человеческой психики.
Психологические методы управления
Организм человека обладает исключительно важной способностью к автоматической регуляции в ответ на психические и физические воздействия. Деятельность внутренних органов управляется автономно, самостоятельно, без сознательного вмешательства. Однако известно, что можно преднамеренно управлять человеком, оказывая психофизиологическое влияние (внушение, самовнушение, вызывая определенные мысленные образы.).
Резюме:
1. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен "видеть" цели, предусмотренные планами предприятия.
2. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение сотрудникам. Для достижения согласованности работы отдельных звеньев организации необходимо осуществлять координацию их деятельности.
3. Каждый исполнитель в процессе своей деятельности должен работать не только во имя достижения своих целей и руководствуясь собственными интересами, но обязан действовать с учетом целей организации и целей всех остальных участников рабочего процесса.
4. Норма управляемости - это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.
Методами управления организациями являются:
1. Методы организационно-стабилизирующего воздействия
2. Методы организационно-технологического воздействия
3. Методы организационно-распорядительного воздействия
4. Социально-психологические методы управления
5. Психологические методы управления
4. Управление в лондонском футбольном клубе "Челси"
Цели клуба.
Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Значение целей для организации трудно переоценить. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений; на целях планируется система мотивирования используемая в организации.
Цели подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Это разделение имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо бульшая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, то между краткосрочными и долгосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Рассказывая о целях футбольного клуба "Челси", я начну с описания долгосрочных целей, поскольку краткосрочные будут зависеть именно от них.
"Челси", пожалуй, является сейчас самым амбициозным клубом английской Премьер-лиги. Несмотря на почти вековую историю, клуб выигрывал чемпионский титул лишь однажды, и было это в далёком 1955 году. В первой половине 90-х годов XX века, когда "Челси" тренировал легендарный Род Гуллит, клуб не выиграл ни одного трофея. Однако в 1996 году Гуллит покинул свой пост, и его место занял футболист "Челси", итальянец Джанлука Виалли, став играющим тренером. С ним клуб выиграл аж четыре трофея: два кубка Англии, кубок Английской Лиги и кубок Обладателей Кубков. Но подняться на первую строчку турнирной таблицы "Челси" так и не удавалось. В 2000 году Джанлуку Виалли сменил его соотечественник, Клаудио Раньери, который заметно обновил состав клуба и пообещал сделать команду чемпионом не более чем за три сезона. Итак, основная долгосрочная цель "Челси" - чемпионство Англии.
Конечно, у клуба есть и другие цели. Причём самые разнообразные - от поиска талантливой молодёжи по всей планете до получения дохода от телетрансляций своих матчей. Однако это цели скорее не клуба, а его подразделений, поэтому говорить о них в этой главе не имеет смысла.
Исходя из названной основной долгосрочной цели, можно вполне определённо назвать краткосрочные цели "Челси". Это игра в каждом матче на победу, получение очков в каждом матче хотя бы до тех пор, пока не чемпионство не будет оформлено де-юре. И действительно, в этой цели, в отличие от долгосрочной, чётко ясно, кто, что и когда должен делать. Простейший пример этому - тактическая расстановка игроков.
Разделение труда и обязанностей в клубе.
Эффективного функционирования организации невозможно достичь, если один из её членов или одна из её частей делают всё, чем занимается организация, либо тогда, когда все её члены или её части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между её членами или частями.
В этой главе мы рассмотрим обязанности практически всех людей, входящих в игровой и финансовый отделы футбольного клуба.
Chairman
Chairman - президент футбольного клуба, главное должностное лицо, держатель контрольного пакета акций. Любой профессиональный футбольный клуб в Англии является акционерным обществом. Уже много лет этот пост в "Челси" занимает Кен Бейтс.
На самом деле футбольные клубы в Англии можно разделить на две категории - PLC (Public Limited Company) и non-PLC. В non-PLC-клубах количество акционеров обычно велико, а chairman не является держателем контрольного пакета. Обычно non-PLC клубы - это небогатые клубы низших лиг; пример - лондонский "Leyton Orient". В PLC-клубах количество акционеров мало [в основном акции принадлежат высшим должностным лицам клуба и иногда - самим футболистам (пример - Алессандро Неста из римского "Лацио")], а контрольный пакет принадлежит chairman'у. "Челси" является PLC-клубом.
Но, несмотря на это, круг его (Сhairman'a) обязанностей очень узок. Возможно, человеку, мало знакомому с английским футболом, это покажется несколько странным, но Chairman занимается управлением как таковым, редко, только по необходимости, когда он сам считает нужным вмешаться. Несмотря на это, Сhairman контролирует всё, что происходит в футбольном клубе; он, если называть вещи своими именами, САМЫЙ ГЛАВНЫЙ.
Есть у него, однако, по крайней мере одна важная обязанность: если клуб по каким-то причинам остаётся без главного тренера, то переговоры со специалистами, рассматривающихся в качестве кандидатов на роль нового главного тренера, ведёт именно Chairman.
Также в футбольном клубе есть заместитель Chairman'a, однако называется он не Vice-Chairman, а Life Vice-President.
Managing Director
Managing Director - одно из основных руководящих лиц футбольного клуба, которое, по сути, является главным бухгалтером. Его задача - управление всеми финансовыми потоками (кроме тех двух, за которые отвечает General Manager; о нём ниже) в клубе, начиная от доходов от продажи пива на стадионе "Stamford Bridge" и заканчивая расходами на благотворительность. Он не отвечает за футбол как таковой.
General Manager
Важнейшую роль в футбольном клубе играет General Manager. Круг его обязанностей довольно широк, поскольку этот человек занимается и финансами, и футболом. Что касается финансов, то General Manager отвечает за финансовую часть селекции (то есть финансовые потоки, являющие собой доходы от продажи или расходы от покупки какого-либо игрока) и за выплату заработных плат игрокам. В футбольном же плане General Manager ответствен за так называемую игровую часть селекции - ведение переговоров с футболистами. Вследствие этого именно он отвечает за заключение, расторжение или продление контрактов.
Director Of Football
Даже по названию этой должности очевидно, что обязанности лица, её занимающее, не связано с финансами. Director Of Football обязан следить за состоянием контрактов игроков. В этом плане он является правой рукой General Manager'а, который не следит за действующими контрактами. Также именно Director Of Football, а не кто-то ещё, при необходимости занимается "подпольными делами" - например, подкупом арбитров или ведением переговоров о договорном матче. За финансовую часть этих дел отвечает, естественно, Managing Director.
Head Coach (Главный Тренер)
Обязанности и круг ответственностей главного тренера команды трудно переоценить. От этого человека зависит практически всё. Потому что именно Главный Тренер ведёт футбольный клуб как к краткосрочной, так и к долгосрочной целям. Если переходить к конкретике, Главный Тренер отвечает за тактический рисунок игры, стартовый состав команды, замены во время матча, проведение тренировок основного состава, и играет решающую роль в селекции. Если Chief Scout (о нём ниже) привозит на просмотр в клуб какого-либо игрока, то именно Главный Тренер оценивает его умение, и если он впоследствии захочет видеть его в команде, тот уже садится за стол переговоров с General Manager'ом. Главным Тренером "Челси" в настоящее время является итальянский специалист Клаудио Раньери.
Assistant Coaches
В футбольном клубе "Челси" главному тренеру помогают два ассистента. Эти ассистенты имеют разные обязанности.
First Assistant Coach проводит тренировки вместе с Главным Тренером, является его основным помощником. Также First Assistant Coach является заместителем Главного Тренера. Если Главный Тренер по каким-то причинам не может выполнять свою работу, First Assistant Coach выполняет его обязанности. Также, если Главный Тренер уходит со своего поста вследствие увольнения или добровольной отставки, то обычно исполняющим обязанности Главного Тренера становится First Assistant Coach. В "Челси", если Клаудио Раньери покинет свой пост, исполнять обязанности главного тренера будет исполнять его соотечественник Сальвадор Антенуччи.
Second Assistant Coach обычно просто отвечает за отдельные компоненты тренировок. То есть, например, пока Главный Тренер вместе со своим первым ассистентом проводят "двухсторонку" (тренировочный матч, когда игроки делятся на две команды и играют между собой), Second Assistant Coach по поручению Главного Тренера отрабатывает стандартные положения (подача угловых, пробитие штрафных и т.п.) с теми игроками, которых тот указал.
Reserve Team Coach
Reserve Team Coach - это тренер второго состава клуба, то есть игроков ближайшего резерва.
Goalkeeping Coach
Goalkeeping Coach - специальный человек, который занимается подготовкой вратарей. Ни один из вышеперечисленных тренеров за это не отвечает. Подобно тому, как Second Assistant Coach отрабатывает отдельные компоненты игры с конкретными игроками, Goalkeeping Coach готовит вратарей с помощью специальных упражнений. Нельзя не заметить, что эту должность в клубе обычно занимает человек не старше 50 лет, который сам был вратарём в прошлом. В "Челси" тренером вратарей является итальянец Джорджио Пелиццаро.
Physion & Fitness Coach
Оба этих человека в клубе - обязательно врачи по специальности. Но функции они выполняют разные. Physion - это главный врач команды; его задача донельзя понятна - лечить или оказывать помощь какому-либо игроку, если тот заболел или получил повреждение. Как на футбольном поле, так и за его пределами. Fitness Coach - тоже врач, но лечением он не занимается. Его задача - следить за физической подготовкой игроков.
Chief Scout
Chief Scout - очень важная должность в футбольном клубе. Задача этого человека - поиск новых игроков для клуба по всему миру. Это не преувеличение. Chief Scout ездит буквально по всему миру, посещает футбольные матчи зарубежных чемпионатов и, если какой-либо игрок его заинтересует, он докладывает об этом Главному Тренеру. Главный Тренер приглашает этого игрока на просмотр, и, если он заинтересует и Главного Тренера и он захочет видеть этого игрока у себя в команде, то последний может садиться за стол переговоров с General Manager'ом. Впрочем, это уже было замечено выше в разделе о Главном Тренере (Head Coach).
Обычно Chief Scout имеет двух-трёх помощников - остальных скаутов клуба.
Департаментизация в клубе.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. Футбольные клубы - тоже.
И если рассматривать футбольный клуб как организацию, то в нём существуют четыре широких функциональных блока. Схему департаментизации футбольного клуба "Челси" можно увидеть на следующей схеме.
Рис.1. Функциональная департаментизация футбольного клуба "Челси".
В этой же главе вкратце - о каждом блоке.
Стадион
Стадион "Stamford Bridge", по сути, можно считать отдельной организацией, являющейся собственностью футбольного клуба "Челси". Подробно рассматривать я её не стану потому, что цель моей работы - рассмотреть футбольный клуб в целом. Стадион как организация включает в себя многочисленный персонал: руководство во главе с директором стадиона, газонокосильщики, уборщики, продавцы пива и т.д.
Игровой отдел
Этот блок включает в себя весь игроцкий и тренерский состав, врачей и скаутов клуба и т.д. и т.д. В настоящее время в игровом отделе "Челси" заняты около 50 человек.
Финансовый отдел
Финансовый отдел, естественно, включает в себя всех людей, занимающихся финансами - от Managing Director'а до помощника бухгалтера.
Юношеская школа
Её тоже можно считать отдельной организацией, принадлежащей клубу. Функции этого блока очевидны из его названия. Включает в себя молодёжную команду и её тренеров и врачей. Этот блок вообще не является необходимым, и не в каждом футбольном клубе есть юношеская школа. В "Челси" она имеется.
Связи, информационные и финансовые потоки в клубе и связи клуба с внешней средой.
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определённым образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации.
Связи классифицируются на вертикальные и горизонтальные. На вертикальных связях я не стану подробно останавливаться, так как единственные вертикальные связи в футбольном клубе в той структуре, схема которой показана на рис.1., - это связи между Chairman'ом и функциональными блоками клуба. Конечно, вертикальные (причём как функциональные, так и линейные) существуют внутри блоков (пример - реализация тренером своих властных прав, когда он выпускает игрока на замену во время матча), но блоки по отдельности в данном случае не рассматриваются.
Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации. На самом деле, в отличие от вертикальных, горизонтальные связи, кроме случая матричной департаментизации, обычно не формируются в ходе проектирования организации. Поэтому изучение таких связей в уже существующей организации представляет особый интерес. Ниже, на рис.2, приведена схема связей между частями "Челси" в виде информационных (пунктирные стрелки) и финансовых (сплошные стрелки) потоков.
Рис.2. Информационные и финансовые потоки в клубе, иллюстрирующие связи
Что же касается связей "Челси" с внешней средой, то их тоже можно представить в виде таких потоков. Пример внешних финансовых потоков - трансферный рынок; пример информационных - общение с прессой.
Заключение
1. Организация (организовывание выполнения плана) - это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами которой являются:
§ формирование структуры предприятия;
§ определение способов управления;
§ установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
§ обеспечение деятельности организации ресурсами;
§ создание внутренней культуры.
2. Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации. Различают функциональную, продуктовую, географическую департаментализацию, а также департаментализацию по клиентам и команду с перекрестными функциями.
3. Управление может быть организовано единовластным или соучастным способом. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратегических решений принадлежит коллективу.
4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление следующих этапов:
§ построение организационной структуры;
§ установление в ней взаимосвязей;
§ обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.
5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур. Следует осознавать все их сильные и слабые стороны.
Итак, из всего описанного и разобранного выше можно сделать вывод. Футбольный клуб "Челси" - прекрасно организованная система, располагающая буквально всем, чем надо: финансами, звёздным набором игроков, юношеской школой и так далее.
Литература
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.
2. Основы теории управления: Учеб. пособие под ред.В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - Финансы и статистика, 2004. - 560 с.
3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с.
4. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
5. Быкова А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. - 160 с.
6. Всемирная компьютерная сеть Интернет - сайты http://chelsea.ru.ru, http://www.soccernet.com http://www.chelseafc. co. uk и http://www.fa-premier.com.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Определение понятия "Организация как функция управления". Этапы и принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий. Типы полномочий. Этапы делегирования. Причины, препятствующие делегированию полномочий и пути их преодоления.
реферат [59,5 K], добавлен 12.10.2008Понятие организации как управленческой функции. Две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление. Принципы осуществления функции организации. Анализ препятствий к эффективному делегированию полномочий.
курсовая работа [25,2 K], добавлен 26.03.2013Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.
реферат [225,1 K], добавлен 09.10.2009Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления. Цели и принципы функции организации. Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы. Организация принятия решения. Самоорганизация труда менеджера.
реферат [866,7 K], добавлен 09.11.2011Функции управленческой деятельности, их характеристика. Управление внутренними и внешними процессами организации. Специфические функции управления организацией. Организационные структуры управления. Процесс организации взаимодействия между подчинёнными.
контрольная работа [24,9 K], добавлен 07.02.2010Теоретические основы формирования и концепция современного менеджмента управления персоналом. Система, функции, структурная организация службы управления персоналом в организации. Эффективность работы сотрудников, разработка программы развития персонала.
курсовая работа [54,0 K], добавлен 08.10.2010Предмет, содержание и задачи курса ОП. Машиностроительное предприятие и принципы его организации. Организация производственного процесса. Организация управления производством. Основы организации планирования и управления деятельностью предприятия.
лекция [68,2 K], добавлен 05.05.2007Определение понятия "Организация как функция управления". Значение данной функции, этапы ее осуществления. Принципы, которыми следует руководствоваться менеджеру при осуществлении этой деятельности. Делегирование полномочий и причины этому препятствующие.
курсовая работа [39,0 K], добавлен 30.11.2010Понятие, функции организации и ее место в системе управления. Проектирование организационных структур управления. Основные исторические этапы в развитии предприятия. Перестройка организационной структуры управления. Основные подходы департаментализации.
курсовая работа [256,1 K], добавлен 24.07.2009Определение понятий "организация", "предприятие". Организационно-правовые формы предприятий. Внешняя и внутренняя среда организации. Принципы управления. Механистическая и органическая организационные структуры. Характеристика компании ООО "Рельеф-Центр".
курсовая работа [731,0 K], добавлен 03.06.2014
