2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 5

1.1 Организационная культура: сущность, значение 5

1.2 Организационный климат как составляющая орг. культуры 9

2. ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА И СУЩЕСТВУЮЩИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУР 12

2.1 Функции организационной культуры 12

2.2 Структура организационной культуры, ее основные элементы 13

2.3 Типы организационной культуры 21

3. анализ Организационнойй культуры ОАО «» 25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 39

ПРИЛОЖЕНИЯ 40

ВВЕДЕНИЕ

Понятие культуры является дифференцированным и включает в себя характеристики разных проявлений человеческой жизнедеятельности. Так, говорят о культуре поведения, общения, труда, производства, организации и т.д. Общее у названных и многих других проявлений культуры состоит в том, что все они порождены не природой, а сознательной человеческой деятельностью - это многогранная, широкомасштабная система, упорядочивающая и регулирующая жизнь общества, деятельность индивидов и их объединений.

Термин «организационная культура» все большее вводится в оборот лексики менеджмента и бизнеса в целом, он охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура - сегодня популярная и актуальная тема.

Впервые о факторе культуры организации высказался в 1938 году Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е годы в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.

Западные предприниматели уже поняли, что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура, то есть: ради чего люди стали членами организации; как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня организационной культуры. Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, организационная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Актуальность темы также объясняется недостаточным вниманием к организационной культуре со стороны руководителей, занижение степени значимости организационной культуры в деятельности предприятия.

В настоящее время все больше современных руководителей рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Объектом исследования является ОАО «»

Предметом исследования является взаимосвязь организационной культуры хозяйствующего субъекта и конечных результатов его деятельности.

Цель данной работы - показать влияние организационной культуры хозяйствующего субъекта на эффективность его работы, обосновать необходимость формирования организационной культуры.

Задачи:

1. Раскрыть природу понятия «организационная культура»

2. Показать всестороннее влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации.

3. Охарактеризовать организационную культуру ОАО «»

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Организационная культура: сущность, значение

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [2].

Приведем некоторые множества определений термина «организационная культура»:

- набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;

- разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;

- базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;

- система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации;

- образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции;

- исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем;

- совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура - совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Организационное поведение - такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи [8].

Можно заметить, что все определения и толкования имеют область пересечения: организационная культура - это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х гг. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских - краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем [2].

В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, если вдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввиду культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.

Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура - это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д.

Организационная же культура - это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, через типовые решения, которые люди принимают. Со временем меняется ситуация, может измениться среда, а вот эти решения остаются как некие ритуалы: «У нас так принято...».

Организационную культуру также не следует путать с культурой деловой. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. В свою очередь, деловую культуру можно разложить на организационную культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы в какое-то учреждение .

Свойства организационной культуры[14]:

- Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

- Объективность. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

- Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

- Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Организационная культура влияет на достижение целей компании. По результатами исследований Ассоциации менеджеров влияние организационной культуры проявляется в том, что она:

- способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;

- позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании;

- способствует лучшей мотивации персонала;

- является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;

- обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

Организационная культура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея [5].

Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний.

Организационная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

1.2 Организационный климат как составляющая организационной культуры

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный [3].

Организационный климат, включает менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее подразделениях может значительно различаться. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, который поступил на работу в фирму недавно. Если культура данной фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со временем климат в этом отделе обратит на себя внимание вышестоящих руководителей, а поведение начальника отдела вступит в противоречие с установившимися в организации нормами. Под влиянием организационной культуры сначала будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы [14].

Многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать «температуру» в организации. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура - это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат [1].

Характерные черты «Здорового» организационного климата

- Работники рассматривают организационные цели как свои собственные

- Стиль руководства адекватен рабочим ситуациям

- Взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации

- Внимание к организации труда и качеству рабочей жизни

- Высокая степень готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения

- Справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений

- Справедливость и честность в отношении руководства с персоналом

- Открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятию решений

- Приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации [3].

Таким образом, организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

2. ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Функции организационной культуры

Конкретизируем влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации. Функции организационной культуры [8]:

- Охранная - создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

- Интегрирующая - объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

- Регулирующая - создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

- Коммуникационная - играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, в облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

- Адаптивная - облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

- Ориентирующая - направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

- Мотивационная - создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

- Воспитательная.

- Функция формирования имиджа организации.

2.2 Структура организационной культуры, ее основные элементы

Организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей - локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Рисунок 2.1 - Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как:

- применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что ощущать и воспринимать через известные чувства человека (видеть, слышать, ощущать, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующую организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные [9]. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности.

Рассмотрим элементы субъективной организационной культуры:

Организационные ценности - свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Позитивные ценности:

- Работа может быть выполнена только на отлично

- В споре рождается истина

- Интересы потребителя превыше всего

- Успех компании - это мой успех

- Работа в компании - это возможность творчества и самореализации

- Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе

- Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

Негативные ценности:

- Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям

- Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак

- Не высовывайся

- Хорошо работать - это не самое главное в жизни

- Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства

- Всю работу не переделаешь [3].

Ритуал - это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений [7].

Степень формализации ритуалов бывает различной. Регулярная и неформальная болтовня за кружкой пива по вечерам в пятницу дает пример очень мало формализованного ритуала; ежегодное общее собрание корпорации - это пример хорошо организованного и стилистически отработанного ритуала. Большинство официальных мероприятий такого рода нацелены на поддержание согласия и порядка; большинство неофициальных ритуалов направлены на поддержание отношений.

Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые - транжирят время и раздражают людей.

Процессы ритуализации охватывают очные рабочие совещания в начале недели, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность отделов по безопасности и т. п. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.

Как пример можно привести такую или подобную это ситуацию:

- генеральный директор крупной европейской компании независимо от состояния дел ежегодно вывозит своих менеджеров с женами в какое-нибудь южное экзотическое местечко на конференцию. Конференция длится четыре дня, и у каждого хватает времени, чтобы поездить по окрестностям и погреться на солнышке. Вечера наполнены волшебством: обеды, фейерверки, танцы, развлечения - все то, чего большинство не может себе позволить на собственные деньги. Дела занимают совсем немного времени - две-три лекции, которые только косвенно связаны с проблемами компании. Но эти конференции окружены бесконечными мифами и легендами.

В один прекрасный день озабоченный бухгалтер все это изменит: конференции будут проводиться в более дешевых местах и каждая минута будет отдана обсуждению ситуации в компании, жены останутся дома, и множество насущных вопросов удастся обсудить. Однако хороший ритуал будет вытеснен. Окажется потерянной цель - укрепление ценностей и убеждений, объединяющих корпорацию.

Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение восьми минут. Церемония награждения представляет большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы и музыкой джазового ансамбля. Эта церемония сообразуется с символом этой компании («К» -- качество) [4].

Мифы - это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях.

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют противоречия, блокируют дальнейший поиск объяснений, примиряют противоборствующие силы, придают драматизм заурядным событиям и стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

Существуют мифы в связи с опасной и вредной продукцией (сигареты, алкоголь, оружие). Рассказы о том, как много хорошего делают производящие ее компании для общества (поддержка спортивных состязаний, финансирование медицинских исследований, оперы, балеты и др.), позволяют их служащим избежать угрызений совести[6].

Легенды - это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.

Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: «Клиент -- всегда прав».

Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции.

Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели, в конечном счете, к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана выполнения работ и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача.

Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить. В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения.

Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора [3].

В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

Обычаи (традиции) - формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации.

Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

2.3 Типы организационной культуры

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога[7].

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура. Основа её система правил и инструкций, четкая специализация, распределение ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это - переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной организационной культуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов - авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность - преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру. (В последней главе конкретная организация будет протестирована на соответствие определенному типу организационной культуры).

Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных организационных структурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой.

Поскольку внутри организационной культуры как целого существует целый ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм[4].

Таким образом, организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

3. анализ Организационнойй культуры

Организационная культура ОАО «» отличается от культур предприятий других стран, хотя вместе с развитием международных отношений подвергается их влиянию.

Кроме того, в ней идут значительные преобразования, связанные с проведением рыночных реформ. Это подтверждают результаты исследований, направленных на выявление основных факторов, влияющих на формирование культуры организации, изучение ее связей с такими элементами системы управления, как стратегия, принятие решений и организационная структура.

Организационная культура предприятий изучалась по следующим направлениям:

- формирование организационной и социальной системы на предприятии;

- определение позиции сотрудника в коллективе, отношение к нему людей;

- ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия и всего коллектива;

- их восприятие своего предприятия;

- отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;

- определение действия руководителей и их влияние на коллектив;

- отношение менеджеров к изменениям, вызванным реформированием экономики страны и глобализацией экономических отношений.

Для ОАО «» были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы (в порядке их значимости):

предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;

оптимизм персонала в оценке происходящих изменений на предприятии, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности предприятия, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию в области экономики и управления, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

действия менеджеров в основном ориентированы на снижение издержек производства, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;

главной ценностью для менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии;

позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка;

предприятие как социальная среда не способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;

достаточно высока уверенность менеджеров в собственных способностях и прочности позиции на предприятии, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Связи между организационной культурой и стратегией:

- стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала. В то же время проведение стратегических изменений и разработка стратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующей традиционной консервативной организационной культурой;

- организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры промышленной среды;

- существующая организационная культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений.

В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры.

На предприятии сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, не слишком рестрикционное отношение ко времени и выполняемой работе, переменная выразительность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений - от средней до высокой.

С целью повышения эффективности работы организации ОАО «» « проведены несколько тестов, отражающих организационную культуру в ОАО «» (Тесты представлены в Приложениях А-Г).

Тест № 1 Приложение А. Определим тип организационной культуры.

На основе расчетов построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов.

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

ВОПРОС №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура,ориентирован-ная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	4	1	2	3

Степень выраженности типов организационной культуры изобразим в виде гистограммы.

Рисунок 3.1 - Общий тип организационной культуры …

Результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует оргкультура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая оргкультура.

Тест № 2. Определим тип организационной культуры ОАО «». Приложение Б.

Для этой цели используем анкету «Типы организационных культур» [9]. В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо распределить между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для распределения число 10.

Результаты проведенного анкетного опроса обработаем следующим образом:

1. найдем средний показатель всех ответов по всем вопросам во всех анкетах (всех А- ответов, В, С, D - ответов): А - 1,57, В - 4,25, С - 3, D - 1,75.

2. каждый из показателей соответствует определенному типу организационной культуры.

Таблица 3.1 - Общий тип организационной культуры

Культура клана (С) Организация сосредоточена на внутренних проблемах. Ей свойственны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Культура клана характеризует дружески ориентированное место для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Это как многочисленная семья. Лидеры организации считаются наставниками и, возможно, даже родителями. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Придается значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие.	Культура творчества (D) Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют. Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов. Успех означает обладание уникальными продуктами или услугами, обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура (А) Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура иерархии - это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные заботы; стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность.	Культура конкуренции (В) Организация сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результаты. Главная забота - работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат. Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота - о конкурентных действиях и достижении измеримых целей. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция.

Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут:

- культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности;

- или культура конкуренции и культура клана, вынуждающие сотрудников к здоровой конкуренции за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.



Рисунок 3.2 - Общий профиль организационной культуры (границы нормы от 1 до 5)

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

Итак, как видно из получившейся гистограммы, в организации преобладает оргкультура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция.

Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Данную классификацию можно подвести под изложенную выше:

- конкуренции - культура власти (авторитарная, Зевса);

- иерархическая - ролевая (бюрократическая, Аполлона);

- культура творчества - культура задачи (Афины);

- культура клана - культура личности (Диониса).

Другими словами, организации характерна авторитарная оргкультура и оргкультура личности.

Тест № 3. Определим силу организационной культуры ОАО «». Приложение В.

В приведенной таблице ответим на предлагаемые вопросы, выбрав наиболее подходящий вариант ответа.

Подсчитаем общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная организационная культура. Если организация наберет менее 25 баллов, ее оргкультура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

В нашем исследовании сумма баллов равна 55, следовательно, ОАО «ПОЛИЭФ» обладает мощной организационной культурой. Существующая в организации организационная культура находит свое отражение в оргструктуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие организационной культуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека организационной культуры вполне необходимо и оправдано. «Я начну волноваться, если в организации не будет некоторой анархии, - говорит Джон Скалли (Apple Computer). - Это как ртуть: в малых количествах это лекарство, а в больших - она может убить вас. Мы не определяем обязанности для творческих людей в традиционном смысле в том, что они должны присутствовать на работе с 8 до 5 - и не контролируем точность их прихода и загруженность работой. Вместо этого они отвечают за результаты своей работы».