Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Руководитель и подчинённый: взаимоотношения и взаимное поведение (анализ современных тенденций, тестовые методы оценки)

Руководитель и подчинённый: взаимоотношения и взаимное поведение (анализ современных тенденций, тестовые методы оценки)

Управленческое общение: структура и функции. Культура речи руководителя - психологический фактор управления. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы, отечественный опыт оценки. Тестовые методы оценки взаимоотношений руководителя и подчинённых.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.01.2011
Размер файла 396,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

"МАИ"

Курсовая работа

по дисциплине управление персоналом

на тему:

"Руководитель и подчинённый: взаимоотношения и взаимное поведение (анализ современных тенденций, тестовые методы оценки)"

Выполнила студентка группы М-41 Косьяненко Ю.Е.

Проверил преподаватель Семизоров Н.И.

Серпухов 2010

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Управленческое общение: структура и функции
  • 1.1 Понятие управленческого общения и основные подходы к его рассмотрению
  • 1.2 Структура управленческого общения
  • 1.3 Функции управленческого общения
  • 1.4 Культура речи руководителя как психологический фактор управления
  • Глава 2 Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки
  • 2.1 Важность доверия между руководителем и подчинённым
  • 2.2 Доверие как категория управления человеческими ресурсами
  • 2.3 Результаты исследования доверия между менеджментом и персоналом
  • Глава 3 Тестовые методы оценки взаимоотношений руководителя и подчинённых
  • 3.1 Тест "Умеете ли Вы слушать?
  • 3.2 Тест "Приятно ли с Вами общаться?"
  • 3.3 “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе
  • 3.4 Особенности оценки по методу "360 градусов"
  • Заключение
  • Список использованных источников

Введение

Еще некий древний мудрец говорил: искусство управления людьми - самое трудное и высокое из всех искусств. Нет, пожалуй, сегодня более трудной профессии, чем профессия руководителя. Быть руководителем - это профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Чтобы быть руководителем, надо иметь подчиненных. Мысль не слишком оригинальная, но не лишенная, однако, подводных рифов. Рифы эти скрыты под словом "иметь", которое мутит взор многим руководителям, привычно считающим, что подчиненные - это почти что их собственность.

Однако именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.

Заметим, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными.

Демократизация всех сфер жизнедеятельности общества актуализировала потребность в новом типе руководителя, который сочетал бы в себе способности практика-организатора, теоретика-аналитика и психолога-воспитателя. Чтобы руководить людьми, ему необходимо обладать еще и личным авторитетом, основой которого является наличие высокой нравственной культуры в единстве трех ее компонентов: культуры нравственного сознания, предполагающей наличие у него таких личностных качеств, как честность, порядочность, справедливость, гуманность, интеллигентность; культуры нравственных чувств, определяющих характер отношения к обществу, окружающим, самому себе; культуры поведения как воплощения нравственных убеждений и установок личности в конкретном поведении, в определенных формах этикета, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкретной ситуации и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма.

Знание правил служебного этикета и умение ими пользоваться важно современному руководителю и потому, что значительная часть его рабочего времени проходит в общении с людьми, причем чаще всего в ситуациях неравного статуса сторон, когда один занимает место руководителя, другой - подчиненного.

Руководитель и подчиненный в межличностных отношениях на службе руководствуются общепринятыми нормами и правилами этикета, которые предполагают взаимную вежливость, понимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, стремление к сотрудничеству.

Специфика службы, несимметричность служебных отношений и наличие субординации потребовали выработки специальных правил служебного этикета, которые бы оформляли поведение и взаимоотношения сотрудников в различных конкретных служебных ситуациях, с которыми ежедневно сталкиваются и руководитель, и подчиненный.

Менеджмент создаётся особенностями национальной культуры. Сколько наций - столько и стилей и типов управления. Русский стиль управления сильно отличается от американского и ещё больше от японского. Каждый из стилей выделяется среди других ярким культурным своеобразием. Чем прочнее менеджмент связан с традициями и обычаями своего народа, тем он экономически эффективен. Этот вывод подтверждают США и Япония.

В настоящее время, в условиях развития рыночных отношений, роста конкуренции, перед любым предприятием стоят задачи повышения эффективности своей деятельности. Успешное их решение во многом зависит от уровня управления работой персонала. В связи с этим назрела необходимость совершенствования управления, приведения его в соответствие с условиями и целями деятельности.

Руководитель должен понимать, что чем лучше у него сложатся отношения с подчинёнными, тем эффективнее будет производство, а основной характеристикой отношений между руководителем и подчинённым является их непосредственное общение. Поэтому этика делового общения в управлении является основополагающей.

Целью данной курсовой работы является исследование взаимоотношений и взаимного поведения руководителя и подчинённого.

Объектами данной курсовой работы выступают руководитель и подчинённый.

Предметом моей курсовой работы является взаимоотношения и взаимное поведение руководителя и подчинённого.

Глава 1. Управленческое общение: структура и функции

1.1 Понятие управленческого общения и основные подходы к его рассмотрению

Прежде чем приступить к рассмотрению содержания и особенностей общения руководителя и подчинённого, необходимо ввести понятие управленческого общения, поскольку термин "деловое общение" является слишком широким для этой ситуации. Ведь он охватывает и общение, например, врача и пациента, педагога и учащегося. В общении руководителя и подчинённого ярко выражен ролевой характер, неравномерно распределены инициативы и обязанности, ответственности, определяющие зависимость одного участника общения от другого.

Таким образом, управленческое общение - это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью.

Субъектом управления является - руководитель, объектом, соответственно, - подчинённый.

Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью вообще. Идея "вплетённости общения" в управление позволяет детально рассмотреть вопрос о том, что именно в деятельности руководителя определяет общение. В целом же можно констатировать, что посредством общения организуется и реализуется управление. Благодаря присущей ему функции воздействия, общение позволяет согласовывать действия различных его участников.

1.2 Структура управленческого общения

Как правило, в общении выделяют три стороны: коммуникация, понимая в узком смысле слова как обмен информацией между субъектом и объектом управления; интеракция - их взаимодействие, предполагающее определённую форму организации совместной деятельности; межличностная перцепция - процесс взаимопознания объектом и субъектом управления друг друга как основа для их взаимопонимания.

КОММУНИКАТИВНАЯ СТОРОНА.

В процессе общения субъект и объект управления обмениваются разного рода информацией. Не менее важен также осуществляемый в ходе общения обмен настроениями, интересами, чувствами. Это предстаёт как коммуникативный процесс. Комплекс знаков, используемых в данном случае (речь, жесты и так далее), направлены на обеспечение исполнения принятого решения. Специфика коммуникативных процессов проявляется в следующих особенностях:

· в характере процесса обратной связи;

· наличии коммуникативных барьеров;

· наличии феномена коммуникативного влияния;

· существовании различных уровней передачи информации.

С точки зрения эффективности управления, для руководителя очень важно понимание этих особенностей и их учёт в повседневной деятельности. Кроме того очень важно правильно понимать назначение и уместность следующих знаковых систем:

ѕ вербальные средства коммуникации - речь, пара - и экстралингвистические системы (интонация, неречевые вкрапления в речь - паузы и так далее);

ѕ невербальные, или экспрессивные, средства коммуникации - оптико-кинетическая система знаков (жесты, мимика, пантомимика);

ѕ система организации пространства и времени коммуникации;

ѕ система "контакта глазами".

Каждая в отдельности знаковая система являет собой некий рычаг в установлении правильного (корректного), зависящего от ситуации, контакта с подчинёнными, умение влиять на его психику и его внутреннее состояние без непосредственного вмешательства. Невозможно, например, создание доброжелательной и доверительной атмосферы в беседе, если один из её участников своим внешним видом постоянно подчёркивает своё превосходство. В результате нарушается один из основных принципов проведения беседы - создания атмосферы взаимного доверия. Интеллектуальный потенциал подчинённого в таком общении, скорее всего не будет использован.

ИНТЕРАКТИВНАЯ СТОРОНА

В результате взаимодействия объекта и субъекта управления решение принимается последним, то есть вышестоящим. И задача взаимодействия усложняется тем, что объект управления должен её воспринять на уровне побуждения к действию. Стратегии общение, избранные руководителем (в большинстве случаев неосознанно), определяет стиль общения и управления.

В литературе описаны пять основных типов управляющих в зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми:

1. "Либерал" (максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе);

2. "Организатор" (высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям);

3. "Манипулятор" (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям);

4. "Пессимист" (незначительное внимание к производству и к людям);

5. "Диктатор" (максимальное внимание к работе, незначительное внимание к людям).

ПЕРЦЕПТИВНАЯ СТОРОНА

С точки зрения эффективности управления, процесс восприятия объекта и субъекта управления друг другом не являются равноценным. Каждый руководитель понимает, насколько важно сформировать необходимый образ у подчинённого. В менеджменте существует даже такое понятие как самопрезентация руководителя. Вместе с тем, особенность именно этой стороны делового общения в управлении зачастую не учитывается.

Межличностная перцепция - процесс взаимопознания субъектами общения друг друга как основа для их взаимопонимания. Эта сторона управленческого общения включает в себя определённые механизмы взаимопонимания и прогнозирования поведения партнёра. Важную роль при этом играют коммуникативные барьеры, механизмы психологической защиты личности.

Таким образом, при общении руководителя и подчинённого важно учитывать все три стороны общения: коммуникативную, перцептивную и интерактивную.

1.3 Функции управленческого общения

Предмет изучения общения руководителя с подчинённым является многосторонним и неоднозначным. В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют сотни различных функций, которые в свою очередь подразделяются на интегральные (охватывающие деятельность организации в целом) и локальные (осуществляющие непосредственно конкретное общение).

Для такого аспекта рассмотрения, как этика делового общения в управлении, наиболее важны следующие функции:

1. Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Большое значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.

2. Контактная функция. Цель этой функции - установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности.

3. Координационная функция. Цель этой функции - взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности.

4. Функция понимания. То есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

5. Амотивная функция. Цель - возбуждение в партнёре нужных эмоциональных переживаний ("обмен эмоциями"), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний.

Ориентация в этих функциях и умелое пользование ими помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнёров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, итог для одного из участников будет "неэффективным".

Таким образом, эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.

1.4 Культура речи руководителя как психологический фактор управления

Культура речи является интегративной характеристикой, включающей три группы параметров:

1. Содержание сообщения;

2. Форма высказываний;

3. Речевой этикет.

Оценивая воздействие речи по содержательной стороне, обычно выделяют следующие характеристики: насыщенность речи информацией, логичность, точность, понятность её собеседнику, целесообразность (уместность).

Информативность речи зависит, прежде всего, от новизны и важности или ценности для слушателя сообщаемых фактов. Она существенно повышается в зависимости от способности говорящего к анализу и обобщению, которые особенно важны, так как всегда присутствуют в общении руководителя и подчинённого. Информативность речи существенно зависит от полноты раскрытия основной мысли, её иллюстрации необходимыми фактическими данными, практическими примерами. При этом следует помнить, что информативность снижается при наличии в речи лишней информации, не относящейся к предмету обсуждения.

Во время подготовки к любому виду управленческого общения, например, к беседе, нужно проработать логику передачи информации, обсуждения каждого конкретного вопроса. Основой логичности речи является логичность мышления.

Поэтому руководителю необходимо постоянно развивать в себе способность к чёткому мышлению. Целесообразно также обучение основным положениям и законам логики. Логичность речи положительно влияет на способность слушателя воспринимать информацию.

Ни в коем случае руководителю нельзя пользоваться словами, понятиями и терминами, значение которых он не знает точно. Они будут звучать неестественно, а скорее всего, и неуместно, и речь потеряет точный свой смысл и это приведёт к неточному её пониманию подчинённым. Чтобы этого избежать, надо знать следующие условия для создания точной и правильной речи:

ѕ знание предмета речи;

ѕ знание языка;

ѕ владение речевыми навыками.

Наряду с этими понятиями фигурирует такая характеристика, как понятность. Она предполагает, с одной стороны, учёт интеллектуального потенциала собеседника, его предварительной осведомлённости в обсуждаемой теме, а с другой - "упрощение" материала до этого уровня.

Вторая группа параметров, связанная с формой высказывания, включает в себя следующие характеристики: правильность и чистота, богатство (разнообразие знаковых средств), выразительность и образность.

В устном общении правильность речи заключается в соблюдении грамматических, лексических, фразеологических, стилистических и других норм языка. Чистота речи предполагает отсутствие слов-паразитов, жаргона, вульгарных слов. Кроме этого, речь загрязняют неправильные ударения, иноязычные слова, профессионализмы и канцеляризмы. Чистота речи существенно зависит от чёткости дикции. Богатство речи достигается путём исключения неоправданного повторения слов, однотипных речевых конструкций и тому подобное. Выразительность и образность заключается в таком подборе и построении предложения, которое лучше и точнее всего передаёт мысль. Это качество речи достигается путём использования слов и словосочетаний в необычном, метафорическом значении. Большое влияние на слушателей производит оригинальность высказываний. Выразительность речи тесно связана с невербальными средствами общения (жесты, мимика, поза), о которых пойдёт речь ниже.

Ошибки в словах и выражениях, пусть даже самые мелкие, приводят к моментальному акцентированию на них внимания собеседника, и, как следствие, утери нити разговора. Это может пагубно сказаться на корректном понимании подчинённым того, что от него впоследствии потребуют. Точные, яркие, образные выражения, наоборот, заставляют заинтересовавшегося собеседника глубже вникнуть в суть беседы, дополнительно, уже самостоятельно, осмыслить тот аспект, который был выделен в разговоре. Поэтому здесь надо быть внимательным: никогда не выделять второстепенную информацию оригинальным высказыванием. В этом случае подчинённый может неправильно понять основную цель.

Обязательным элементом высокой культуры речи является речевой этикет. Приветствие, извинение, просьба, предложение, выражение радости, восхищения, признательности и многое другое будет правильно воспринято собеседником при условии соблюдения речевого этикета, который можно определить как совокупность правил, норм, словесных формул и ритуалов, исторически сложившихся в определённой среде. Речевое поведение человека должно проявлять его глубокое, искреннее уважение к другим людям. Речевой этикет делает общение человека с другими приятным, желанным. Он способствует установлению контакта между людьми, поддержанию доброжелательной атмосферы общения, ориентирует нас на такие правила общения, которые способствуют наиболее эффективной и содержательной коммуникации. Руководителю целесообразно изучать и овладевать нормами этикета, но в любом случае нужно помнить, что основными требованиями этикета являются вежливость, внимательность, сдержанность. Недопустимы слишком громкая речь, чрезмерная жестикуляция. Неэтично во время разговора толкать человека, дёргать за одежду, хлопать по плечу, шептать на ухо, напоминать о физических недостатках и тому подобные вещи.

Совокупность обстоятельств общения, влияющих на выбор языковых средств, называется речевой ситуацией. Чтобы её определить, нужно ответить, как минимум, на три вопроса: с кем говорить? (один человек или несколько), где? (в официальных или неофициальных условиях), с какой целью? (информирование, влияние, управление). В зависимости от речевой ситуации, используют следующие стили речи: разговорный, научный, официально-деловой, публицистический, художественный. Все стили имеют устную и письменную формы. Условием успешного управленческого общения является, в основном, разговорным и официально-деловым стилями. Вместе с тем, навыки использования устных форм научного, публицистического и художественного стилей существенно повышают коммуникативные качества руководителя.

Таким образом, руководитель должен помнить, что в процессе непосредственного общения с подчинёнными нужно понятно и грамотно передавать необходимую информацию, используя соответствующие способы невербальной речи, стили общения и не забывать о деловом этикете.

Исследования показывают, что руководитель тратит до 80% рабочего времени на управленческое общение. Следовательно, плодотворно может работать лишь тот руководитель, который умеет организовывать эффективное деловое общение.

руководитель подчиненный управленческое общение

Решение этой задачи невозможно без знания психологических основ коммуникации и этики делового общения.

Главным условием эффективности делового общения является осознание руководителем того, что возможность реализации целей деятельности предприятия, фирмы, организации возрастает, если правильно организовать общение, добиться при этом создания атмосферы взаимопонимания, доверия и сотрудничества. Учёт особенностей обратной связи, использование психологических знаний для преодоление коммуникативных барьеров, а также правильный выбор типа коммуникативного воздействия и некоторые советы по этике общение существенно сократят затраты времени как руководителя, так и подчинённого.

На протяжении всей жизни человек интуитивно осваивает нормы и правила общения. Но для руководителя этого явно недостаточно. Поэтому необходимо систематическое обучение руководителей тем аспектам делового общения, которые имеют более или менее надёжную научную базу. Актуальной задачей является научная разработка тех вопросов общения, которые обусловлены спецификой управленческой деятельности.

Джон Д. Рокфеллер, достигнув вершины успеха, однажды сказал: "Умение общаться с людьми - такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в мире".

С другой стороны, подчинённые также играют большую роль в межличностном общении. Они помогают руководителю выбрать правильную тактику общения и корректируют недоработки начальника.

Таким образом, общение объекта и субъекта управление представляет собой неразрывную взаимосвязь, и рассматривать её надо целиком, в непосредственной близости.

Глава 2 Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки

2.1 Важность доверия между руководителем и подчинённым

Стратегически успех организации определяется не только состоянием рынка и экономическими отношениями, но и действиями ее человеческих ресурсов. Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Подчиненные также нуждаются в доверии со стороны менеджеров для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие менеджмента и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.

В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма "доверие-недоверие", сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях. Это приобретает особую актуальность в период подготовки и проведения организационных изменений, поскольку атмосфера взаимности, поддерживаемая и оберегаемая менеджерами и подчиненными, способствует оптимальному использованию имеющегося потенциала организации. Доверие во многом определяет конечную цену и результативность организационных изменений

Таким образом, доверие между подчинёнными и руководителем является важной составляющей продуктивного общения, а также улучшает подготовку в случае организационных изменений.

2.2 Доверие как категория управления человеческими ресурсами

Как правило, доверие определяется как "надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания", и связывается с такими понятиями, как "порядочность", "честность" и "проявление заботы". На практике измерение данных компонентов доверия вызывает трудность. Это не существенно при иррациональном принятии решения, но важно в контексте управленческой деятельности, где доверие есть результат рационального решения, принимаемого на основе исследования фактов, поддающихся измерению. Поэтому имеет смысл уточнить понятие "доверие". Доверие - это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Ситуация неопределенности детерминирована отсутствием возможности контроля и опасностью неверного прогнозирования поведения других людей. Если менеджер имеет широкие возможности контролировать ситуацию и поведение подчиненных, не рискует что-либо потерять, принимая то или иное решение, то вопрос о доверии не стоит. В менеджменте доверие тесно связано с понятиями "выгода", "риски" и "зависимость". Оно является следствием оценки менеджером своей зависимости от персонала, возможного риска и потенциальной выгоды от решения о доверии.

Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения менеджера:

1) информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;

2) открытость сознания менеджера для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность менеджеров о деятельности подчиненных;

3) предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.

Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних и внутренних факторов. Внешние факторы доверия в большей степени детерминированы объективными условиями:

ѕ особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования);

ѕ особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями;

ѕ особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой).

Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных. Так, индивидуальный кредит доверия зависит от таких личностных характеристик, как репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству.

Внутренние факторы детерминируют психологическую готовность, расположенность человека оказывать доверие другим людям. Важными факторами готовности к доверию являются интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности или независимости), жизненный опыт, личные цели и интересы, уверенность в себе. Индивидуальная готовность к оказанию доверия включает эмоциональные и рациональные компоненты. Эмоциональная готовность к доверию является следствием чувства симпатии, дружбы, привязанности к определенному индивиду. Наоборот, негативные эмоциональные переживания (антипатия, гнев, разочарование, враждебность и др.) ведут к недоверию. Рациональный компонент связан с возможностью контролировать ситуацию и особенностями мотивации других людей готовность к доверию прямо пропорциональна возможности такого контроля и уверенности в том, что другим людям не выгодно вести себя вопреки ожиданиям.

Таким образом, доверие - это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого.

2.3 Результаты исследования доверия между менеджментом и персоналом

В 2003 г. было проведено исследование доверия между менеджментом и персоналом среди менеджеров холдинга, находящегося в условиях проведения организационных изменений, направленных на развитие бизнеса и совершенствование менеджмента. Целью исследования было выявление проблем в данной области для их последующего разрешения и оптимизации использования человеческих ресурсов. Исследование проводилось по авторской методике, включающей:

1) оценку факторов, ограничивающих доверие между менеджментом и персоналом;

2) оценку индивидуальной готовности менеджера оказывать доверие подчиненным;

3) оценку сложившегося уровня доверия между менеджментом и персоналом.

Оценка факторов, ограничивающих доверие между менеджментом и персоналом, предполагала анализ действующей в компании политической системы, систем контроля, управления персоналом, стимулирования, информации и коммуникации, технической системы, социально-психологического климата и лидерства в подразделении, личности и индивидуальных усилий менеджера. При этом определялись факторы, ограничивающие доверие менеджера подчиненным и доверие подчиненных менеджеру. Оценка индивидуальной готовности менеджера к оказанию доверия была направлена на определение рисков, связанных с доверием, отношения менеджеров к своей зависимости от подчиненных, основных характеристик менеджеров, детерминирующих его готовность к оказанию доверия подчиненным. Объектом оценки существующего уровня доверия были отношения между менеджерами и подчиненными в рамках выполнения ими своих должностных обязанностей. Выбор критериев оценки доверия детерминирован его основными компонентами: информацией, влиянием и контролем.

В выборочном опросе приняли участие менеджеры всех уровней организационной иерархии (из 26 менеджеров высшего звена в исследовании приняли участие 20 респондентов; из 180 менеджеров среднего звена 46, из 450 менеджеров низшего звена 21 респондент). Группу респондентов в основном составляли менеджеры, которые в дальнейшем должны были повышать квалификацию в области управления персоналом. Также в исследовании участвовала экспертная группа рядовых сотрудников холдинга (24 респондента), которая оценивала готовность менеджеров к оказанию доверия подчиненным. Опрос включал самостоятельную работу респондентов с инструментариями и собеседование, направленное на прояснение и уточнение информации.

Полученные результаты свидетельствуют об актуальности внимания к вопросам доверия между менеджментом и персоналом. Подавляющее число респондентов не удовлетворены существующим уровнем доверия (табл.1). Зафиксированы существенные различия оценок удовлетворенности среди представителей различных групп менеджеров. Так, если подавляющее большинство менеджеров высшего и среднего звена не удовлетворены уровнем доверия, то оценки представителей низшего звена разделились практически поровну. Эта дифференциация, по-видимому, объясняется существующими различиями в возможностях использования потенциала межличностного общения. Менеджеры низшего звена имеют широкие возможности определять степень доверия посредством межличностных отношений, в то время как менеджеры среднего и высшего звена более зависят от действующих правил, норм и процедур. Существующий уровень доверия между менеджментом и персоналом представители всех групп менеджеров оценили как приближающийся к среднему (табл.2). При этом минимальное значение было зафиксировано в оценке доверия в сфере контроля менеджерами низшего звена (средний балл составил 1,54). В целом же уровень доверия ниже среднего или приближающемся к нему недостаточен, особенно в условиях проведения организационных изменений, успех и темпы которых напрямую зависят от характера отношений между менеджерами и подчиненными.

Выражая неудовлетворенность существующим уровнем доверия, менеджеры всех рангов, тем не менее, высоко оценивают собственную готовность к доверию (табл.3). Однако оценки подчиненными готовности своих руководителей к доверию имеют противоположную направленность, большинство считают ее низкой. Это противоречие, если оно не будет своевременно разрешено менеджментом посредством развития взаимопонимания, согласия и открытости, может стать серьезной проблемой при проведении изменений. В качестве факторов индивидуальной готовности к доверию респонденты отмечали регулярность контактов и эффективность обратной связи, степень индивидуальной возможности влиять на ситуацию и личностный характер. Однако в ходе собеседования большинство респондентов признались, что, несмотря на неудовлетворенность существующим уровнем доверия и индивидуальную готовность менеджеров к оказанию доверия персоналу, они не видят организационных возможностей для его значительного развития.3

В качестве вывода ко второй главе можно отметить, что доверие между подчинёнными и руководителем является важной составляющей продуктивного общения, установления хорошего морально-психологического климата в организации, способствует большей устойчивости в случае кризисных ситуаций.

Глава 3 Тестовые методы оценки взаимоотношений руководителя и подчинённых

3.1 Тест "Умеете ли Вы слушать?

Отвечайте искренне. Зачем обманывать самих себя? Вы узнаете на сколько развито или не развито умение слушать.

1. Вам кто-то рассказывает забавный случай из своей жизни. Что Вы при этом делаете?

а) Вам приходит на ум нечто аналогичное.

б) Вы слушаете с интересом, но вскоре начинаете скучать.

в) Вы радуетесь за рассказчика, если события, о которых идет речь, приятные. Если же рассказанный случай не радостен, Вам становится за собеседника неловко, и про себя Вы произносите: "И за чем он об этом говорит?"

2. Кто-то из пожилых родственников или близких Вам людей жалуется на плохое здоровье. Вам известно, причин для беспокойства нет (скажем, Вы знаете, что недавно пройдено медицинское обследование и ничего серьезного не обнаружено). Поэтому слушая:

а) Вы лишний раз убеждаетесь, что пожилые люди склонны приписывать себе болезни, который у них нет.

б) Все-таки вызываете врача, демонстрируя заботу о близких.

в) Постараетесь проводить больше времени с этим человеком.

3. В компании друзей Вы обычно:

а) берете на себя роль лидера.

б) вставляете отдельные реплики, подливая "масла в огонь".

в) разговариваете только с тем, кто Вам интересен.

4. К Вам обратились за советом. Но едва Вы начинаете говорить, Вас перебивают и приводят свои аргументы. Что при этом Вы делаете?

а) Молча слушаете.

б) Испытываете раздражение: зачем же тогда к Вам обратились за советом.

в) Настойчиво пытаетесь отстоять свою точку зрения.

5. Ребенок собирается Вам что-то рассказать, но Вы спешите: вот-вот начнется телепередача. Как Вы себя при этом ведете?

а) Слушаете не внимательно, продолжая заниматься своим делом.

б) Бросаете все дела и слушаете.

в) Просите ребенка найти другой момент для откровений.

6. Вы с приятелем сидите в кафе и невольно слышите разговор за соседним столиком. При этом Вы:

а) прислушиваетесь к разговору, не перебивая спутника;

б) прерываете беседу и начинаете слушать вместе;

в) каким бы интересным не казался тот разговор, Вы забываете о нем, внимательно слушая только одного спутника.

7. Близкий Вам человек выглядит очень подавлено. При этом Вы:

а) ждете, пока он сам расскажет, в чем дело;

б) пытаетесь узнать от общих знакомых, что случилось;

в) спрашиваете: "Ты чем-то расстроен?"

8. Ваш друг жалуется, что Вы уделяете ему мало внимания. Вы отвечаете:

а)"Не говори глупостей, ты же знаешь, как я к тебе отношусь. "

б)"Ничего не могу сделать. Сам виноват!"

в)"Давай лучше выясним наши отношения"

Подсчитаем очки.

а) б) в)

1.5 1 10

2.5 1 10

3.5 10 1

4.10 1 5

5.10 1 5

6.1 10 5

7.5 1 10

8.5 1 10

Вы набрали:

8 - 28 очков. Вы любите интересоваться чужими делами, легко поддаетесь эмоциям. Верите всему, что Вам говорят, и только потом понимаете, что Вас обвели "вокруг пальца". Вам надо быть более внимательным к другим людям.

29 - 49 очков. Вы очень отзывчивы к близким Вам людям, стараетесь быть им полезными, не скупитесь на советы. Остальные окружающие Вас вообще не интересуют. Задумайтесь об этом.

50 - 80 очков. Вы не эгоистичны, не навязчивы, не агрессивны, умеете внимательно слушать собеседника, в меру участвуете в разговоре. Даете возможность собеседнику высказаться. Все это заслуживает похвалы

3.2 Тест "Приятно ли с Вами общаться?"

Если человек общителен, то это еще не значит, что с ним приятно разговаривать. Есть люди, которые своей общительностью надоедают каждому буквально с первых минут разговора. Посмотрите внимательно, разве мало вокруг таких людей? А Вы приятный собеседник?

Отвечайте на вопрос "да" или "нет".

1. Вы любите больше слушать, чем говорить?

2. Вы всегда можете найти тему для разговора даже с незнакомым человеком? 3. Вы всегда внимательно слушаете собеседника?

4. Любите ли Вы давать советы?

5. Если темы разговора Вам не интересны, станете ли показывать это собеседнику?

6. Раздражаетесь, когда Вас не слушают?

7. У Вас есть собственное мнение по любому вопросу?

8. Если тема разговора Вам не знакома, станете ли ее развивать?

9. Вы любите быть центром внимания?

10. Есть ли хотя бы три предмета, по которым Вы обладаете достаточно прочными знаниями?

11. Вы хороший оратор?

Если Вы ответили положительно на вопросы 1; 2; 3; 6; 7; 8; 9; 10; 11, можете засчитать по одному баллу за каждый из них.

1 - 3 балла. Трудно сказать, то ли Вы молчун, из которого не вытянешь ни слова, то ли настолько общительны, что Вас стараются избегать, но факт остается фактом: общаться с Вами далеко не всегда приятно, а порой даже тяжело. Вам бы следовало над этим задуматься.

4 - 9 баллов. Вы, может быть, и не слишком общительный человек, но почти всегда внимательный и приятный собеседник. Вы можете быть и весьма рассеянным, когда не в духе, но требуете от окружающих в такие минуты особого внимания к Вашей персоне.

9 - 11 баллов. Вы, наверное, один из самых приятных в общении людей. Вряд ли друзья могут без Вас обойтись. Это прекрасно. Возникает только один вопрос: не приходится ли Вам иногда играть, как на сцене?

3.3 “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе

Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии санкт-петербургского университета.

Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий “нравится - не нравится”, “приятный - не приятный”. При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий “желание - не желание работать, учиться вместе”. Основным критерием когнитивного компонента избранна переменная “знание - не знание особенностей членов коллектива”.

Целью исследования является диагностика существующего психологического климата в коллективе.

Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:

Внимательно ознакомится с вариантами ответов.

Выбрать один из них наиболее соответствующий вашему мнению.

Предложенные вопросы

I. Отметьте, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди.

2. В нашем коллективе есть всякие люди.

3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.

II. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

1. Нет, конечно.

2. Скорее нет, чем да.

3. Не знаю, не задумывался об этом.

4. Скорее да, чем нет.

5. Да, конечно.

III. Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику

А. Деловых качеств большинства членов коллектива?

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

Б. Личных качеств большинства членов коллектива.

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

IV. Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив, который вам очень не нравится. В какую цифру вы поместите ваш коллектив.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

V. Если бы у вас появилась возможность провести каникулы с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

1. Это меня бы вполне устроило.

2. Не знаю, не задумывался над этим.

3. Это меня бы совершенно не устроило.

VI. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам.

1. Нет, не мог бы.

2. Не могу сказать, не задумывался над этим.

3. Да, мог бы.

VII. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 соответствует нездоровой, недружеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. К какой из цифр вы отнесли бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

VIII. Как вы думаете, если бы вы заболели, или долго не появлялись по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

1. Да, конечно.

2. Скорее да, чем нет.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет, чем да.

5. Нет, конечно.

Обработка результатов

Анализируются 3 компонента: эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Каждый из них тестируется 3 вопросами: I, IV и VII относятся к эмоциональному компоненту; II, V и VIII - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами III и VI, причем вопрос III содержит 2 вопроса - причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; - 1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

положительная оценка (к этой категории относятся сочетания в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак)

отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком)

неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные можно свести в таблицу. В каждой клетке таблицы должен стоять один из трех знаков: +, - , 0.

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента,

где "+" - количество положительных ответов, содержащихся в столбце,

"-" - количество отрицательных ответов, n - число членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от - 1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок делится на три равные части: от - 1 до - 0,33; от - 0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.

Средние оценки, попадающие в первые интервал, будем считать отрицательными, во второй - противоречивыми, а третий - положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношений выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

ѕ полностью положительное - психологический климат трактуется как весьма благоприятный;

ѕ положительное - в целом благоприятный;

ѕ полностью отрицательное - совершенно неудовлетворительный;

ѕ отрицательное - в целом неудовлетворительный;

ѕ противоречивое, неопределенное - тенденции противоречивы и неопределенны.4

3.4 Особенности оценки по методу "360 градусов"

Жил-был Король. Однажды пришли к нему двое портных и предложили сшить наряд из волшебной ткани. Они утверждали, что эту ткань не могут увидеть те, кто занимает не свое место или непроходимо глуп. Разумеется, никто из придворных Короля и его слуг не осмелился признаться в том, что они не видят эту ткань, и все расхваливали новое платье Короля на все лады. Даже сам Король не мог увидеть свое волшебное платье, но боялся в этом признаться, дабы не прослыть глупцом. Конечно же, никакой ткани на самом деле не было, а портные были просто мошенниками. И когда монарх показался в своем волшебном наряде на площади перед народом, только маленький мальчик смело выкрикнул: "А Король-то голый!" Он оказался самым независимым и беспристрастным оценщиком в этой нелепой ситуации, и его оценка попала в точку. Если же мы суммируем отзывы всех придворных и челяди о новом платье Короля вместе с голосом этого мальчика и разделим полученную величину на количество всех голосов, то окажется, что это платье прекрасно, а ткань великолепно переливается на солнце и очень подходит под цвет глаз Короля. Отзыв мальчика просто утонет и растворится в потоке хвалебных высказываний всех подданных.

Подобный эффект мы рискуем получить, проводя оценку "360 градусов". Представьте руководителя и его подчиненных, которым предстоит оценить его сильные и слабые стороны. Где гарантия, что не получится так же, как с бедным Королем? Тем не менее, в последние годы оценка по технологии "360 градусов" стала очень распространенной. Одним из ключевых объяснений этого факта является мнение, что участие в оценке большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным. История про голого Короля показывает, что это вовсе не так. Даже при большом числе оценщиков метод все равно остается субъективным. На оценку влияют факторы личных взаимоотношений, наличие конфликта, наличие соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). От этих факторов никуда не деться, но их можно компенсировать, если вместе с опросником "360 градусов" использовать такие объективные методы, как тесты способностей или профессиональный личностный опросник (например, 15FQ+). Использование одновременно двух-трех методик позволит, к примеру, не только констатировать наличие конфликта между подчиненными, но и определить его причину, не только увидеть низкую оценку коллег и подчиненных по какой-либо компетенции, но и определить, какие именно качества необходимо развивать. К сожалению, мы редко встречаем в практике использование "360 градусов" совместно с другими методиками оценки. Поэтому всегда основным риском при применении метода оценки "360 градусов" является субъективный фактор: коллеги или занижают оценки тем, кого недолюбливают, или, наоборот, завышают оценки (не обязательно осознанно) тем коллегам, которым симпатизируют. Данная особенность объясняет, почему этот метод не используется для объективной оценки, а применяется для определения зон развития сотрудников.

Вот живой пример неудачной оценки с помощью методики "360 градусов": все сотрудники поставили друг другу самые высокие баллы. С одной стороны, это произошло из-за негативного отношения к проверке, с другой - из-за непонимания целей и технологии оценки. В результате полученные данные не дали никакой информации, время и усилия всего коллектива были потрачены зря.

Для того чтобы минимизировать эти риски, мы предлагаем перед началом проекта провести как можно более полное информирование сотрудников, задействованных в нем как в качестве оцениваемых, так и в качестве оценщиков.

Желательно не ограничиваться электронными письмами, а провести встречи с участниками проекта, чтобы объяснить его цели, рассказать, как будут использованы результаты обратной связи "360 градусов", каков временной график проекта и т.п. Перед началом оценки необходимо убедиться, что все задействованные люди - менеджеры, участники, эксперты - знакомы с целями проведения оценки "360 градусов", а также процедурой и своими обязанностями. Убедитесь, что все понимают важность соблюдения временных рамок, и предоставьте контакты человека, к которому можно обратиться в случае возникновения каких-либо вопросов.

Еще одним аргументом в пользу предпочтения оценки "360 градусов" другим методам является то, что для него не нужно привлекать квалифицированных специалистов. Те, кто разделяет это мнение, упускают две важнейшие составляющие этого метода, от которых зависят корректность проведения такой оценки и польза, извлекаемая из нее. Это опросник, используемый в ходе оценки, и обратная связь по результатам. Рассмотрим каждую составляющую отдельно.

Одной из ключевых частей процесса оценки по технологии "360 градусов" является составление опросника. Как проще всего сделать опросник? Часто специалисты по персоналу считают, что в качестве вопросов можно просто использовать индикаторы из описания компетенций. К сожалению, это возможно только в том случае, если индикаторы исключительно хорошо сформулированы, что встречается крайне редко. Обычно разработка опросника "360 градусов" требует не менее тщательной работы, как и разработка любого другого опросника: описание формулировок, которые предполагают однозначную трактовку, определенный порядок предъявления вопросов, валидизация опросника. Все эти меры направлены на снижение субъективности данного метода. Невозможно точно оценить человека по таким формулировкам, как: "Четко планирует выполнение поставленных задач: разбивает задачу на этапы, определяет ресурсы, необходимые для выполнения каждого этапа (материальные, временные, человеческие), ставит сроки выполнения" или: "Способен отладить эффективный рабочий процесс. Обеспечивает понимание подчиненными их ответственности и полномочий". Непонятно, что именно нужно оценивать, как человек определяет ресурсы или насколько четко ставит сроки выполнения?

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены