Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы системного подхода в менеджменте

1.1 Понимание природы систем

1.2 Особенности и принципы системного подхода в менеджменте

1.3 Системный подход в анализе систем менеджмента

2. Анализ факторов конкурентоспособности ООО „Артекс”

2.1Краткая характеристика ООО „Артекс”

2.2 Аналитическая характеристика предприятия

2.3 Анализ рентабельности предприятия

3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия

3.1 Анализ конкурентного положения предприятия

3.2 Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

системный подход управленческая деятельность

Актуальность исследования. Вступление России в сферу рыночных отношений требует решения громадного комплекса задач, затрагивающего буквально все стороны общественной жизни. Системный подход в его различных версиях является мощным методологическим средством решения многих проблем. Системный подход показал свою универсальность в качестве инструмента для решения практических проблем, продемонстрировал мощный философско-методологический и мировоззренческий потенциал. Однако это развитие носило противоречивый, некумулятивистский характер, что делает историю становления и развития системных идей в управлении особенно ценной в качестве эмпирического материала для методологических исследований в области менеджмента.

Системный подход в менеджменте - быстро развивающаяся совокупность теоретических представлений и созданных на их основе методических рекомендаций для решения организационных проблем. Системный подход не только быстро адаптируется к новым вызовам теории и практики менеджмента, но и служит эвристикой и методологией, оценивающей теоретический и практический потенциал новых подходов в менеджменте. Разнообразие системных методов анализа организационных проблем делает актуальной задачу разработки методологии анализа путей развития собственно системного подхода в менеджменте и выделения типов и классов организационных проблем, для которых наиболее эффективно применимы те или иные конкретные системные подходы.

Значение системного подхода для рационализации управленческой деятельности и проектирования организаций возрастает в связи с необходимостью учитывать в управленческой деятельности новых реалий, вызовов, с которыми приходится сталкиваться организациям в современных условиях. К таким реалиям относятся следующие:

1). Увеличение динамизма изменчивости среды существования организаций. Современные условия рынка, насыщенного товарами и услугами высокого качества, ведут к усилению конкурентной борьбы, быстрому возникновению новых сегментов рынка товаров и услуг, сокращению жизненных циклов продуктов. Эти обстоятельства требуют от руководителей оперативного принятия решений относительно организационных изменений, возникающих как ответ на текущие и прогнозируемые вызовы внешней конкурентной среды существования организаций. Как показывает практика, лучшие результаты в организационных изменениях достигаются в тех случаях, когда изменения запланированы, когда «просчитаны» последствия изменений в одних частях или функциях организации для других. Такие прогнозы и расчеты наиболее результативны при рассмотрении организаций как системы, где понятно, каким образом связаны между собой элементы, и как изменения одних из них влияют на изменения других.

2). Интернационализация бизнеса, размывание национальных, региональных границ, все большее доминирование на мировых рынках транснациональных корпораций порождает множество проблем, тесно связанных с традициями, этническими, социально-психологическими, политическими особенностями населения крупных регионов мира. Такие проблемы носят комплексный, системный характер, где трудно выявить иерархию важности действующих сил и факторов развития. Решение этих проблем (или, по крайней мере, смягчение их остроты) возможно на пути использования системного подхода.

3). Для успешной и эффективной работы организаций в XXI веке необходимы постоянные и глубокие преобразования организационных структур. Традиционные и доминирующие в бизнесе, административном и общественном управлении линейно-функциональные структуры, ориентированные на стабильную внешнюю среду, не могут обеспечить требуемый динамизм организационных изменений. Им на смену приходят сетевые, матричные, «виртуальные» структуры. Использование новых возможностей проектирования организационных структур, структурно-функциональной организации бизнеса и управления с наибольшей полнотой реализуется при системном проектировании организаций. Для этого современные системные методы в менеджменте предоставляют соответствующий методологический арсенал.

4). Успешная работа организаций в современных условиях требует особого внимания к использованию творческого потенциала человеческих ресурсов организации. Формирование культуры партисипативности, соучастия членов организации в программировании организационных целей, путей их достижения, распределения ресурсов. Организации контроля, эффективной коммуникации -- новые темы системной аналитики, разрабатывающей специальные методы решения подобных чрезвычайно сложных проблем повышения результативности использования творческого потенциала работающих в организации индивидов.

Сформулируем аспекты актуальности проблемы становления и развития системного подхода в теории управления следующим образом. Во-первых, актуальность проблемы определяется необходимостью совершенствования и развития теории менеджмента. Во-вторых, существует реальная проблема адаптации управленческих теорий к российской действительности с учетом специфики этой действительности. В-третьих, важная задача состоит в разработке методов и методик адаптации системных подходов к существующим учебным курсам подготовки специалистов-управленцев. В-четвертых, необходимо всемерно развивать усилия по укреплению в культуре в целом системной идеологии, понимания ценности системного анализа проблем и тенденций развития действительности. Разумеется, не все из перечисленных выше проблем детально проанализированы в диссертации. Это невозможно уже вследствие того, что системный подход изначально носит мультидисциплинарный характер, сфера его применения поистине безбрежна, поэтому в каждой дисциплине, где применяется системный подход, существуют частные методологические проблемы, которые требуют не меньших исследовательских усилий для своего осмысления и анализа, чем и десятилетия назад.

Предметом исследования является системный подход в менеджменте и его значение для повышения конкурентоспособности в организаций. Объектом исследования было выбрано ООО «Артекс».

Цели и задачи исследования. Главная цель исследования состоит в представлении в явной форме системы системных методологий для выявления возможностей использования отдельных элементов такой системы для повышения эффективности управления организациями. Реализация этой цели предполагает решение следующих задач:

1) рассмотреть понятие «система», особенностей и принципов системного похода в менеджменте;

2) провести анализ конкурентного положения ООО «Артекс»;

3) выявить рекомендаций повышения конкурентоспособности предприятия.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы системного подхода в менеджменте, его особенности и принципы.

В второй практической главе проведен анализ деятельности исследуемого предприятия ООО «Артекс».

И в третьей главе выявлены тенденции повышения конкурентоспособности предприятия, разработы мероприятия по улучшению его работы.

1. Теоретические основы системного подхода в менеджменте

1.1 Понимание природы систем

Существует множество работ, описывающих историю становления системного подхода и анализирующих различные аспекты определения понятия «система». Некоторые исследователи отмечают, что общие принципы системного мировоззрения были с достаточной полнотой сформулированы уже в античной философии, другие авторы связывают становление системного подхода в его современном понимании с работами Л. Берталанфи, в последнее десятилетие существенные приоритеты в теоретической разработке не только общих принципов, но и их приложений к теории управления исследователи отводят нашему соотечественнику А.А. Богданову, усматривая в них современное звучание. Темой отдельного исследования могут стать дискуссии относительно предмета системного подхода, возможности построения общей теории систем (ОТС), оснований для формулировки дефиниции системы. Дадим следующее определение, которое, как представляется, «схватывает» все основные пункты согласия: «Системой называется целое, состоящее из двух или более частей, которые удовлетворяют следующим пяти условиям».[6, с.78]

1. Целое имеет одну или более функцию или определяющее свойство. Отметим тот факт, что функция может относиться к системе, которая, в свою очередь, является частью более общей системы, имеющей свои собственные функции. В этом случае говорят о функции подсистемы, входящей в систему. Система, состоящая из подсистем не может осуществлять свои функции, если нормально не функционируют подсистемы. Так, если в корпорации не работает отдел маркетинга (подсистема сбыта), корпорация не сможет эффективно предоставлять потребителям блага; больница на сможет лечить людей, если не работает подсистема снабжения больницы лекарствами, оборудованием, продовольствием или подсистема финансирования. [6, с.79] 2. Части или элементы системы могут воздействовать на поведение или свойства системы как целого. Это означает, например, что отдел маркетинга может дать отрицательный прогноз роста сбыта продукции. Такой прогноз приведет к изменению поведения производственного отдела, отдела снабжения, транспортного цеха вплоть до графика проведения собраний совета директоров. Однако не все элементы могут влиять на систему в целом. Удаление некоторых из них может способствовать повышению производительности системы в целом (например, закрытие убыточного участка). [6, с.79]

3. Можно выделить такую совокупность частей системы, которая является достаточной для выполнения системой своих функций; каждая из этих частей является необходимой, но не достаточной для функционирования целого. Такие части называются существенными частями или элементами системы, отсутствие любой из них не позволяет системе выполнять свои основные функции. Коммерческая фирма, например, является системой, состоящей из существенных и несущественных элементов или подсистем. Например, существенными будут подсистемы финансов, производства, транспорта, снабжения, маркетинга. Несущественными же будут являться, например, подсистемы public relations или материального поощрения работников (необходимо отметить, что слово «несущественные» не синонимично «не важные»). Корпорация может иметь и своеобразные «аппендиксы», то есть элементы, удаление которых не влияет на функционирование системы как целого. К ним относится то, что часто называется «соцбытсектор» - дома отдыха, спортивные базы, детские учреждения и т.п. Их наличие или отсутствие никак не сказывается на выполнении фирмой своих основных функций. Однако поставщики, потребители, оптовые и розничные торговцы, которые являются частями корпоративного окружения, могут быть для нее существенными элементами. [6, с.80-81]

Система, для функционирования которой требуются определенные условия (параметры) окружающей среды, называется открытой системой. Это означает, что наличная совокупность элементов, из которых состоит система, недостаточна для ее существования при любых изменениях параметров внешней среды. Система же, полностью независимая от меняющихся параметров внешней среды, называется закрытой системой. Однако такая независимость тоже является относительной: герметичные заведенные часы не зависят от большинства параметров среды, но прекратят свою работу, если получат воздействие механического импульса со стороны среды, превышающего допустимые конструктивные параметры. Система разрушится и прекратит свое существование. [10, с.45-47]

Окружающая среда системы представляет собой такие характеристики ее факторов, которые могут воздействовать на процесс выполнения системой ее функций, однако система не может их контролировать. Та часть окружения системы, на которую она может влиять, но не контролировать ее поведение, называется трансакционной, а взаимоотношения системы с такими элементами окружения --трансакциями. Коммерческая фирма осуществляет трансакции, например, с поставщиками и потребителями, которые являются элементами трансакционного окружения. Те же элементы окружения, которые не только не контролируются фирмой, но она также не может на них и влиять, называются контекструальными элементами или контекстом деятельности фирмы. Это могут быть те или иные события природного происхождения (например, смена времен года, что для многих фирм создает проблему сезонности продаж, производства или найма рабочей силы), или трудно прогнозируемые события (например, предложение конкурентами «опасного» для фирмы вида продукции или услуги). [10, с.49] 4. Способ, которым каждая существенная часть системы воздействует на ее поведение или свойства зависит, по крайней мере, от другой существенной части системы. Говоря другими словами, существенные части системы представляют собой некоторую совокупность взаимосвязанных элементов, то есть путь, который должен быть создан между двумя частями. Несущественная часть системы независимо от других частей воздействует на систему, частью которой она является. Например, способ, которым сердце воздействует на тело, зависит от того, что происходит с легкими, и обратно, способ воздействия легких на тело зависит от того, что происходит с сердцем, мозгом и другими частями. Способ, которым производственный департамент воздействует на поведение корпорации, зависит от поведения ее департамента маркетинга; поведение и свойства департамента маркетинга определяются поведением и свойствами департаментов производства и инжиниринга и т.д. [11, с.55-57]

Существенные части системы взаимодействуют с необходимостью, прямо или косвенно. Таким образом, коллекция автомобилей, даже если они принадлежат одному лицу, не представляет собой систему, поскольку автомобили не взаимодействуют между собой. С другой стороны, мотор и тормоза являются существенными частями и поэтому взаимодействуют.

5. Действие некоторой совокупности существенных элементов системы как целого (подсистемы) зависит, по крайней мере, от одной другой подобной совокупности. Подобно отдельным элементам системы, никакая подсистема не может воздействовать на систему независимо. Поведение системы обмена веществ человеческого тела зависит от поведения нервной системы, поведение последней зависит от поведения скелетно-мышечнои системы и т.д. Если части некоторой совокупности не взимодействуют, они представляют собой агрегат, а не систему. Хорошим примером этого является толпа как социальное образование. Компании, входящие в холдинг, являются агрегатами, а не системой, так как то, что объединяет их является лишь собственностью. Они не взаимодействуют между собой на операциональном уровне. [11, с.57]

Из определения системы следует, что ее свойства результируют из взаимодействия частей, которые не действуют обособлено. Следовательно, если система дезорганизована, она утрачивает свои определяющие функции, и то же самое происходит с ее частями. Когда автомобиль разобран, это уже не автомобиль, хотя все его части могут находиться в одном месте. Автомобиль, подобно каждой системе, является продуктом взаимодействия его частей, а не просто их суммой. То же самое справедливо и для человека: отчленение некоторых органов приводит к прекращению жизни. Далее, если система дезорганизована, ее существенные части теряют свои определяющие свойства или функции. Например, если двигатель автомобиля из него изъят, он уже ничего не может делать сам по себе.

Рука, лишенная кисти, не может использоваться для письма или захвата чего-либо. Видят не глаза, а человек, думает не мозг, а личность. Производственный департамент не может функционировать без закупок, маркетинга, финансирования.

Система является целым, чьи существенные свойства, определяющие функции не принадлежат всецело какой либо части. Например, ни одна из частей автомобиля сама по себе не может перевозить пассажиров а также ни одна из частей организма человека не может жить сама по себе, будучи отделенной от тела. Р. Акофф следующим образом обобщает современные представления о системах: «Система является целым, которое не может быть разделено на независимые части без потери существенных свойств или качеств». Это утверждение вряд-ли кажется революционным, но оно имеет подтексты. Отметим один из них, который имеет отношение к организации и менеджменту корпорациий. [15, с.33]

Поскольку свойства системы результируют из взаимодействий ее частей, то когда действия частей системы рассматриваются отдельно от нее и улучшаются, действие системы как целого не обязательно тоже улучшается. Например, нельзя получить самый лучший автомобиль, если взять мотор от роллс-ройса, трансмиссию от мерседеса, тормоза от бьюика и т. д. Такой автомобиль даже не сможет сдвинуться с места, поскольку части не будут подходить друг к другу. Функционирование системы зависит от того, как взаимодействуют ее части, а не от того, как они действуют сами по себе в отдельности. Несмотря на это менеджеры часто упрвляют организациями как системами противоречивым образом, т.е сосредотачиваются на улучшении работы отдельных частей. Р. Акофф считает, что эта тенденция провоцируется образованием в области менеджмента. Многие бизнес-школы обучают менеджменту по отдельным функциям - производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д. - и не развивают адекватного представления о том, как они взаимодействуют.

Понятно, что если существенная часть системы отсутствует или не функционирует, система как целое тоже не может функционировать. Например, автомобиль не может двигаться, когда его мотор неисправен. Более того, ни одна из частей системы не может быть изменена без понимания последствий такого изменения для системы как целого, а также понимания, почему эти последствия являются полезными для функционирования системы. Отсюда следует, что фундаментальная функция менеджмента состоит в том, чтобы управлять: 1) взаимодействиями подразделений и индивидов, для которых они являются важными; 2) взаимодействиями одних подразделений с другими; 3) взаимодействиями подразделений с другими организациями или их подразделениями в определенной конкретной организационной среде. Необходим такой тип организации, который будет благоприятствовать такого рода менеджменту. [15, с.36-38]

1.2 Особенности и принципы системного подхода в менеджменте

Значение системного подхода для рационализации управленческой деятельности и проектирования организаций возрастает в связи с необходимостью учитывать в управленческой деятельности новых реалий, вызовов, с которыми приходится сталкиваться организациям в современных условиях. К таким реалиям относятся следующие:

1). Увеличение динамизма изменчивости среды существования организаций. Современные условия рынка, насыщенного товарами и услугами высокого качества, ведут к усилению конкурентной борьбы, быстрому возникновению новых сегментов рынка товаров и услуг, сокращению жизненных циклов продуктов. Эти обстоятельства требуют от руководителей оперативного принятия решений относительно организационных изменений, возникающих как ответ на текущие и прогнозируемые вызовы внешней конкурентной среды существования организаций. Как показывает практика, лучшие результаты в организационных изменениях достигаются в тех случаях, когда изменения запланированы, когда «просчитаны» последствия изменений в одних частях или функциях организации для других. Такие прогнозы и расчеты наиболее результативны при рассмотрении организаций как системы, где понятно, каким образом связаны между собой элементы, и как изменения одних из них влияют на изменения других. [21, с.13]

2). Интернационализация бизнеса, размывание национальных, региональных границ, все большее доминирование на мировых рынках транснациональных корпораций порождает множество проблем, тесно связанных с традициями, этническими, социально-психологическими, политическими особенностями населения крупных регионов мира. Такие проблемы носят комплексный, системный характер, где трудно выявить иерархию важности действующих сил и факторов развития. Решение этих проблем (или, по крайней мере, смягчение их остроты) возможно на пути использования системного подхода. [21, с.14]

3). Для успешной и эффективной работы организаций в XXI веке необходимы постоянные и глубокие преобразования организационных структур. Традиционные и доминирующие в бизнесе, административном и общественном управлении линейно-функциональные структуры, ориентированные на стабильную внешнюю среду, не могут обеспечить требуемый динамизм организационных изменений. Им на смену приходят сетевые, матричные, «виртуальные» структуры. Использование новых возможностей проектирования организационных структур, структурно-функциональной организации бизнеса и управления с наибольшей полнотой реализуется при системном проектировании организаций. Для этого современные системные методы в менеджменте предоставляют соответствующий методологический арсенал. [21, с.14-15]

4). Успешная работа организаций в современных условиях требует особого внимания к использованию творческого потенциала человеческих ресурсов организации. Формирование культуры партисипативности, соучастия членов организации в программировании организационных целей, путей их достижения, распределения ресурсов. Организации контроля, эффективной коммуникации -- новые темы системной аналитики, разрабатывающей специальные методы решения подобных чрезвычайно сложных проблем повышения результативности использования творческого потенциала работающих в организации индивидов. [21, с.15]

Системный подход в менеджменте - быстро развивающаяся совокупность теоретических представлений и созданных на их основе методических рекомендаций для решения организационных проблем. Системный подход не только быстро адаптируется к новым вызовам теории и практики менеджмента, но и служит эвристикой и методологией, оценивающей теоретический и практический потенциал новых подходов в менеджменте. Разнообразие системных методов анализа организационных проблем делает актуальной задачу разработки методологии анализа путей развития собственно системного подхода в менеджменте и выделения типов и классов организационных проблем, для которых наиболее эффективно применимы те или иные конкретные системные подходы. [21, с.17-18]

1.3 Системный подход в анализе систем менеджмента

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования. [21, с.20]

Структурно-функциональная подсистема управления.

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана общая теория функции управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки: управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления; интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности; информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления. [15, с.66-68]

2. Анализ факторов конкурентоспособности ООО «Артекс»

2.1Краткая характеристика ООО «Артекс»

Объектом исследования было выбрано ООО «Артекс». Юридический адрес предприятия: Республика Башкортостан, город Уфа, ул. Кировоградская, д. 33.

Торговая компания «Артекс» предлагает комплексное решение вопросов комплектации строительно - отделочными материалами. «Артекс» - одна из крупнейших торговых компаний в Башкортостане, которая работает на рынке строительных материалов России с 2000 года. Деятельность этой компании направлена на реализацию современных высококачественных строительно - отделочных материалов, доступных широкому кругу потребителей с разным достатком. Это достигается благодаря налаженным прямым связям с крупнейшими российскими и мировыми производителями. Помимо этого ведется работа по поиску новых перспективных производителей и поставщиков товаров. Среди партнеров ООО «Артекс» такие известные компании как Armstrong, Classen, Egger и другие.

Ассортимент предлагаемой продукции фирмой ООО «Артекс» достаточно широк. Нашей фирмой предоставляется возможность клиентам обустроить помещения на высоком эстетическом уровне как внутри, так и снаружи из комплекта наших материалов с минимальными затратами и в жатые сроки.

Ламинированные полы, стеновые панели МДФ, и ПВХ, виниловый сайдинг, подвесные потолки, осветительное оборудование, подоконники, плинтуса и комплектующие, двери, линолеум, паркет, ковролин, гипсокартон и многое другое с учетом широчайшей цветовой гаммы и типоразмеров, позволяют удовлетворить любые пожелания заказчиков. Мы также предлагаем полный набор дополнительных аксессауаров и расходных материалов к основным видам наших товаров. Номенклатура товаров фирмы ООО «Артекс» подобрана таким образом, чтобы в полной мере удовлетворить потребности самого широкого круга покупателей, от магазинов и ремонтно-строительных организаций до индивидуальных клиентов.

Наша компания всегда открыта для новых партнерских отношений с организациями и фирмами из всех регионов России, стран СНГ и зарубежья. Гибкая система скидок и бонусов позволяет удовлетворить пожелания каждого нашего клиента.

Основные преимущества компании «Артекс»:

- наличие большого опыта работы в данной сфере;

- использование лучших интеллектуальных, творческих и технических ресурсов, объединенных в эффективную организационную структуру;

- полное обеспечение проектов: от разработки оригинальной идеи до реализации и комплексного обслуживания;

- возможность доставки заказанной продукции в предельно сжатые сроки.

Сотрудники компании - это профессионалы, увлеченные своим делом, способные предлагать яркие идеи и умело их воплощать. Они помогут с выбором и предоставят консультацию строительно-отделочным материалам. Распределение полномочий в компании: на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы; на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.; на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками; управляющие непосредственно выполняют указания офиса. Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

2.2 Аналитическая характеристика предприятия

Для полного анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия необходимо сделать анализ состава и структуры статей баланса. В таблице 2.1. представлен актив баланса предприятия.

Таблица 2.1 Анализ состава и структуры статей актива баланса

Имущество (средства) предприятия	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Изменения за отчётный год (2007 год)
	Сумма, тыс. руб.	Удель-ный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удель-ный вес, %	Сумма, тыс. руб. (гр.3 -гр.1)	Удель-ный вес, % (гр.4 - гр.2)
А	1	2	3	4	5	6
1. Внеоборотные активы	11978,35	63,19	11025,57	57,95	-952,78	-8,19
В том числе
1.1. Нематериальные активы	210	1,11	200	1,05	- 10	-0,06
1.2. Основные средства	10193,1	53,77	10268,11	53,97	+ 75,01	+0,2
1.3.Незавер-шенное строительство	1116,51	5,89	327,25	1,72	- 789,26	- 4,17
1.4. Долгосрочные финансовые вложения	458,74	2,42	230,21	1,21	- 228,53	- 1,21
2. Оборотные активы	6977,65	36,81	8000,43	42,05	+ 1022,73	+ 5,24
В том числе
2.1. Запасы	5379,71	28,38	6071,2	31,91	+ 691,49	+ 3,53
2.2. НДС	490	3,64	736,31	3,87	+ 246,31	+ 0,23
2.3. Дебиторская задолженность	569,64	3	568,88	2,99	- 0,76	- 0,01
2.4. Денежные средства	538,3	2,84	624,05	3,28	+ 85,75	+ 0,44
Всего имущества	18956	100	19026	100	+ 70

В организации оборотные средства увеличились на 14,66% при одновременном уменьшении в необоротных активов на 7,95%, что говорит о том, что у предприятия идет тенденция к ускорению оборачиваемости всего имущества, и как следствие явилось высвобождение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, которые увеличились на 15,93%. Этот факт расценивается положительным явлением на предприятии.

Коэффициент мобильности имущества организации исчисляют отношением стоимости оборотных активов к имуществу предприятия. В организации этот коэффициент составил на начало года 0,583 (6977,7: 11978,35), а на конец года 0,726 (8000,43: 11025,57).

Коэффициент мобильности оборотных активов определяют делением наиболее мобильной их части (денежных средств и финансовых вложений) к стоимости оборотных активов. В организации этот коэффициент составил на начало года 0,077 (538,3: 6977,7), а на конец года 0,078 (624,05: 8000,43). Увеличение коэффициента мобильности всего имущества и оборотных активов подтверждает ускорение оборачиваемости имущества.

Финансовое состояние предприятия обуславливается производственной деятельностью, поэтому при анализе надо дать оценку производственного потенциала предприятия, а производственный потенциал характеризует такие показатели, наличие, динамика и удельный вес основных средств в общей стоимости имущества.

Производственные активы определяются суммированием основных средств, материальных запасов, незавершенного производства и расходов будущих периодов по данным баланса. В организации производственный потенциал на начало года равен 13995,32 тыс.руб. (10193,1 + 2379,71 + 1116,51 + 306), а на конец года 15058,96 тыс.руб. (10268,11 + 3475,84 + 327,25 +987,76), то есть увеличилось на 1063,64 тыс.руб., или на 7,6%, или 0,1% удельный вес стоимости производственных активов в общей сумме средств организации составил на начало года 73,8% (13995,32:18956 х100), а на конец 79,15% (15058,96:19026х100). Увеличение удельного веса производственных активов в общей стоимости средств при прочих равных условиях свидетельствует о повышении производственных возможностей. На промышленных предприятиях этот показатель не должен быть ниже 50%. Определим показатель удельного веса стоимости основных фондов к общей стоимости средств организации. Исчисляем отношением остаточной стоимости к сумме баланса. В организации этот показатель составил на начало года 53,77% (10193,1: 18956х100), а на конец года 53,97% (10268,11: 19026х100). Обычно эти показатели сопоставляют со стандартными показателями по отрасли и с показателями высокорентабельных предприятий.

Таблица 2.2 Анализ состава и структуры статей пассива баланса

Источники имуществ (средств) предприятия	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Изменения за отчётный год (2007 год)
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб. (гр.3 -гр.1)	Удельный вес, % (гр.4 - гр.2)
П	1	2	3	4	5	6
1.Собственный капитал	14239	75,12	12625,7	66,36	- 1613,3	- 8,76
2.Заемный капитал	4717	24,88	6400,3	33,64	+ 1683,3	+ 8,76
В том числе
2.1.Долгосроч-ные обязательства	688,8	3,63	460,43	2,42	- 228,37	- 1,21
2.2.Краткосрочные обязательства	2919,22	15,4	4804,1	25,25	+ 1884,88	+ 9,85
2.3.Заемные средства	1108,98	5,85	1135,77	5,97	+ 26,79	+ 0,12
Всего средств	18956	100	19026	100	+70

В составе заемных средств увеличилась задолженность по кредитам банка 102,42%. Важным моментом в анализе пассива баланса является определение наличия собственных оборотных средств, для этого из итога 4 раздела пассива баланса вычитают итог 1 раздела актива баланса. В организации собственные оборотные средства на начало года составили 2260,65 тыс.руб. (14239 - 11978,35), а на конец года 1600,13 тыс.руб. (12625,7 - 11025,57). Уменьшение собственных оборотных средств оценивают отрицательно, особенно если они не покрывают материальные оборотные средства.

Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам исчисляют обеспеченность оборотных активов собственными оборотными средствами, это один из показателей для оценки структуры баланса и платежеспособности предприятия. Критериальное значение этого показателя 0,1. Если этот показатель меньше, то структура баланса считается неудовлетворительной, а организация неплатежеспособной. В организации на начало года коэффициент обеспеченности оборотного актива собственными оборотными средствами составил 0,32 (2260,65:6977,7), а на конец года 0,2 (1600,13: 8000,43). По этим значениям можно сделать вывод об удовлетворительной структуре баланса организации и ее платежеспособности.

2.3 Анализ рентабельности предприятия

Показатели рентабельности характеризуют эффективность использования имущества или его отдельных видов.

Различают следующие показатели рентабельности:

1. Рентабельность имущества или его отдельных видов.

2. Рентабельность продукции и ее отдельных видов.

3. Рентабельность реализации.

Эти показатели исчисляют отношением валовой или чистой прибыли к средней стоимости соответствующего имущества за отчетный период. При этом стоимость производственных фондов определяют суммированием стоимости основных средств и материальных запасов. [17, с.105]

В организации средняя стоимость имущества за год составила 18991 ((18956+19026):2), собственных средств 13432,35 ((14239+12625,7):2), производственных фондов 15956,06 ((10193,1+5379,71)+(10268,11+6071,2)):2. Валовая прибыль равна 10124 тыс. руб. и 13425 тыс.руб., показатели рентабельности составят соответственно:

10124:18991 = 0,53 13425 18991 = 0,71

10124:13432,35 = 0,75 13425 : 13432,35 = 0,99

10124:5956,06 = 0,63 13425 : 15956,06 = 0,84

Таблица 2.3 оказатели, характеризующие финансовое состояние предприятия и его платежеспособность

Показатели	Коэффициент
	на начало 2007 года	на конец 2007 года
1. Коэффициент мобильности имущества организации	0,583	0,726
2. Коэффициент мобильности оборотных активов	0,077	0,078
3. Производственный потенциал	73,8 %	79,15 %
4. Показатель удельного веса стоимости основных фондов к общей стоимости средств	53,77 %	53,97%
5. Обеспеченность оборотных активов собственными оборотными средствами	0,32	0,2
6. Коэффициент собственности (автономия)	0,751	0,664
7. Коэффициент заемных средств	0,19	0,28
8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,25	0,42
9. Коэффициент соотношения внеоборотных и собственных средств	0,84	0,87
10. Коэффициент соотношения производственных активов и стоимости имущества	0,74	0,79
11. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,18	0,13
12. Промежуточный коэффициент покрытия	0,44	0,3
13. Общий коэффициент покрытия (текущий коэффициент ликвидности)	2,39	1,67
14. Рентабельность имущества	0,53	0,71
15. Рентабельность собственных средств	0,75	,99
16. Рентабельность производственных фондов	0,63	0,84

3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия

3.1 Анализ конкурентного положения предприятия

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

Экономические возможности и торговые способности покупателей. [24, с.98-99]

(1) Каждая фирма следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества;

(2) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей;

(3) Конкурирующие силы возникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;

(4) Конкурирующие силы возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;

(5) Конкурирующие силы возникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.

Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для «Артекс» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к фирме ООО «Артекс» можно отнести стратегию дифференциации. Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Артекс» периодически изучает запросы и поведение покупателей. Именно за счет этого и «Артекс» добивается конкурентного преимущества. Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Артекс»: устанавливать повышенную цену на предлагаемые товары и услуги; увеличивать объем продаж; завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам услуг). Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на товары.

Таким образом, повышенная цена - это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для покупателя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опыта неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности товара, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят этот товар, интенсивности рекламной кампании (то есть на том, насколько хорошо известен товар), на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных товаров и услуг, списке постоянных покупателей, продолжительности нахождения предприятия в этой сфере деятельности и профессионализме. [8, с.117]

Такие признаки предлагаемых товаров могут быть важными и иметь действительную ценность: 1) когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания; 2) когда покупатель покупает впервые; 3) когда повторное посещение маловероятно и 4) когда у покупателей нет конкретных предпочтений. Когда руководство фирмы определит, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого фирмой ассортимента товаров в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить покупателям с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что фирма, проводя дифференциацию, достигнет его). [8, с.119]

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей покупателей.

Дифференциация создает определенную защиту от стратегий соперников, так как у покупателей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившийся товар. Успешная дифференциация 1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности товаров) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы; 2) сглаживает влияние силы покупателей, поскольку ассортимент альтернативных продавцов менее привлекателен для них. Кроме этого, если дифференциация позволяет устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами. [9, с.221]

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где: 1) существует много способов изменения товара или услуги, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность; 2) потребности покупателей или способы использования товара различны; 3) небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации. Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия «Артекс», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на: техническом совершенстве; качестве изделий; превосходном обслуживании посетителей. Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя. [9, с.225-226]

Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые компанией. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям компаний создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых товаров, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:

Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателей или не увеличивает их благосостояния, и этот факт осознан покупателями.

Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики товаро и услуг превосходят потребности покупателя.

Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товаров (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами). [17, с.118]

Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении.

Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатели рассматривают в качестве ценности товаров.

Заключение

Система является целым, чьи существенные свойства, определяющие функции не принадлежат всецело какой либо части. Поскольку свойства системы результируют из взаимодействий ее частей, то когда действия частей системы рассматриваются отдельно от нее и улучшаются, действие системы как целого не обязательно тоже улучшается.

Значение системного подхода для рационализации управленческой деятельности и проектирования организаций возрастает в связи с необходимостью учитывать в управленческой деятельности новых реалий, вызовов, с которыми приходится сталкиваться организациям в современных условиях. К таким реалиям относятся следующие: 1) увеличение динамизма изменчивости среды существования организаций; 2) интернационализация бизнеса, размывание национальных, региональных границ, все большее доминирование на мировых рынках транснациональных корпораций порождает множество проблем, тесно связанных с традициями, этническими, социально-психологическими, политическими особенностями населения крупных регионов мира; 3) для успешной и эффективной работы организаций в XXI веке необходимы постоянные и глубокие преобразования организационных структур; 4) успешная работа организаций в современных условиях требует особого внимания к использованию творческого потенциала человеческих ресурсов организации.

Системный подход в менеджменте - быстро развивающаяся совокупность теоретических представлений и созданных на их основе методических рекомендаций для решения организационных проблем. Системный подход не только быстро адаптируется к новым вызовам теории и практики менеджмента, но и служит эвристикой и методологией, оценивающей теоретический и практический потенциал новых подходов в менеджменте. Разнообразие системных методов анализа организационных проблем делает актуальной задачу разработки методологии анализа путей развития собственно системного подхода в менеджменте и выделения типов и классов организационных проблем, для которых наиболее эффективно применимы те или иные конкретные системные подходы.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей.

Объектом исследования было выбрано ООО «Артекс». Торговая компания «Артекс» предлагает комплексное решение вопросов комплектации строительно - отделочными материалами

Основные преимущества компании «Артекс»: наличие большого опыта работы в данной сфере; использование лучших интеллектуальных, творческих и технических ресурсов, объединенных в эффективную организационную структуру; полное обеспечение проектов: от разработки оригинальной идеи до реализации и комплексного обслуживания; возможность доставки заказанной продукции в предельно сжатые сроки. Основная стратегия маркетинга предприятия - борьба за потребителя.

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к фирме «Артекс» можно отнести стратегию дифференциации. Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Повышенная цена - это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для покупателя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена).

Для повышения эффективности работы основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности. Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в предприятие. В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Маркетинговый прием - ценовая политика. Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным в бизнесе.

Составной частью маркетинга является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств. Реклама -- это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т. п. Цель рекламы -- всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока покупателей в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом, разумными ценами и хорошим обслуживанием.