Вивчення конкуренції, кадрової політики підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

Херсонський Національний Технічний Університет

Таврійський Регіональний Факультет

Кафедра: економіки та підприємництва

Контрольна робота

з дисципліни : «Стратегія підприємств»

Варіант №17

м. Каховка



План

1. Аналіз галузі і конкуренції

2. Характеристика стратегії кадрів

3. Практична частина

Список використаної літератури



1. Аналіз галузі і конкуренції

Необхідною передумовою розробки дієвої конкурентної стратегії підприємства, визначення найбільш ефективних напрямків інвестування виступає проведення аналізу галузі. Галузь - сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою.

Мета аналізу галузі - діагностувати структуру і динаміку галузі, визначити характерні для неї можливості і існуючі загрози, виявити ключові чинники успіху галузі і з урахуванням результатів оцінки розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.

Галузевий аналіз може включати:

- аналіз основних характеристик галузі (дозволяє отримати чітку картину галузі, в якій діє компанія; базується на використанні таких критеріїв, як: прибутковість галузі, розмір і структура ринку, життєвий цикл галузі, технологічні зміни в галузі; завдання аналізу - визначення меж галузі з точки клієнтів, конкурентів, постачальників, виробництва і обслуговування);

- аналіз конкурентного середовища всередині галузі (одна з найбільш широко використовуваних і відомих методик галузевого аналізу модель п'яти сил Портеру, яка дозволяє виявити ті чинники, які мають критично важливе значення для конкуренції);

- виявлення стратегічних груп і визначення ключових факторів успіху в цій галузі (поділ компаній в будь-якій галузі на стратегічні групи є доцільним, оскільки сприяє чіткішому визначенню тих компаній, з якими реально конкурує підприємство; визначення КФУ дозволяє керівникам зосередити зусилля на тому, що їх бізнес здатний робити краще, ніж конкуренти).

Загалом, порядок проведення аналізу галузі можна звести до семи послідовних етапів: визначення профілю галузі та її загальна характеристика; оцінка рушійних сил розвитку галузі; діагностування основних сил конкуренції; оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників; аналіз найближчих конкурентів; визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка; оцінка перспектив розвитку галузі.

Визначати профіль галузі можливо за такими критеріями: за стандартною галузевою класифікацію; за значенням показника перехресної еластичності попиту; за характером змін виторгу одного товару за умови зміни ціни товару-субститу; за характером взаємозв'язку цін товарів-субститутів протягом деякого часу; за методами сегментування ринку. Загальна характеристика галузі повинна відобразити риси, які дають уявлення про продукт і ступінь його диференційованості, про кількість і відносні розміри виробників та споживачів, наявність ефекту від масштабу та рентабельність виробництва. Для виділення рушійних сил розвитку галузі аналізують загальноекономічні тенденції, зміни щодо складу покупців та постачальників, зміни ступеня невизначеності та ризикованості інвестування.

Метою аналізу конкурентів є визначення напрямів діяльності та способів ведення конкурентної боротьби, проте це пов'язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Конкурент -- товаровиробник, розширення або збереження обсягів діяльності якого веде до зменшення ринкової долі іншого товаровиробника -- суб'єкта цього ринку або ринку взаємозамінюваного товару. Це зовнішній фактор, вплив якого неможливо оскаржувати і в багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, якого роду діяльності результати можливо продати, яку ціну запросити. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів. Класифікація конкурентів може здійснюватися на основі багатьох підходів (табл.1).

Розглянемо підходи до аналізу конкурентів. Для чіткого аналізу і отримання високих результатів принципово важливим є вільний вибір об`єктивної бази аналізу. Об'єктами аналізу конкурентів можуть виступати:

- майбутні цілі конкурентів (на всіх рівнях управління та в багатьох вимірах); поточна стратегія (як фірма веде конкурентну боротьбу зараз); припущення (що стосуються самої компанії та галузі); можливості (сильні та слабкі місця конкурента); характер реакції конкурента; слід зазначити, що зібрати достовірну інформацію, якої вимагає проведення аналізу за цими компонентами достатньо складно, оскільки погляд на конкурента тут здійснюється не ззовні, а немовбито з середини (за М. Портером);

- стратегічна орієнтація організації та її економічна політика; рівень якості продукту; організація збуту та реалізації продукції; маркетингові можливості; виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; географічна локалізація системи виробництва та збуту; рівень витрат на виробництво; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми (за А. Роу).

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. Зіставлення об'єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента.

При аналізі конкурентів створюється величезна потреба в достатній і повній інформації для проведення попередніх аналітичних процедур (табл.2.). Ефективність процесу збору інформації залежить від організованого механізму - певного типу системи дослідження конкурента, елементи якої можуть змінюватися залежно від потреб конкретної фірми, що випливають із специфіки галузі, можливостей її персоналу, інтересів та здібностей її керівництва.

У табл.3 наведено перелік функцій, необхідних для розробки даних поглибленого аналізу конкуренції, а також деякі можливості здійснення кожної з цих функцій. Кожну функцію можна виконувати кількома різними способами. Подані варіанти вибору охоплюють діапазон ступенів глибини та повноти аналізу. Альтернативні способи, з допомогою яких фірми здійснюють ці функції на практиці коливаються в діапазоні від групи аналізу конкуренції, що входить до складу відділу планування та виконує всі функції (можливо, покладаючись на інших членів організації у збиранні первинних даних) до координатора досліджень конкуренції, що здійснює функції нагромадження, систематизації та комунікації; до системи, в якій стратег виконує всі ці обов'язки у неформальний спосіб.

Знання цілей конкурента дозволяє визначити ступінь його задоволеності існуючою позицією на ринку і передбачити можливі дії щодо зміни існуючої розстановки сил.

Характер конкуренції між підприємствами галузі визначається їх цілями, особливостями товарної і цінової політики, організацією збуту, заходами стимулювання збуту продукції і фінансовим станом підприємства. Все це формує ринкову позицію конкурентів.

При визначенні цілей конкурентів велике значення має вивчення самооцінки діяльності підприємства - об'єкта дослідження щодо бачення перспектив своєї діяльності і місця на ринку. А вміння правильно виокремлювати із інформаційного середовища дані про наміри конкурентів і адекватно їх діагностувати - додаткова інформація для оцінки майбутніх змін на ринку. Головним результатом аналізу є: аргументований доказ наявності небезпеки і/або сприятливих можливостей, конкурентів, що з'являються внаслідок активізації діяльності; оцінка резерву часу, що залишився до початку масованих дій конкурента; можливий вплив цих дій на найважливіші економічні показники діяльності підприємства і його позицію на ринку, що аналізується.

2. Характеристика стратегії кадрів

конкуренція кадрова політика інвестування

В умовах сучасного етапу науково-технічної революції докорінним чином змінилася роль людини у виробництві. Якщо раніше вона розглядалася лише як один з факторів виробництва, який нічим, по суті, не відрізняється від машин чи обладнання, то сьогодні вона перетворилася на головний стратегічний ресурс, головне надбання компанії у конкурентній боротьбі. Це пов'язано зі здатністю людини до творчості, що зараз стає основною, вирішальною умовою успіху будь-якої діяльності.

У зв'язку з цим витрати, які пов'язані з персоналом, почали розглядатись не як витрати, а як довгострокові інвестиції у людський капітал, який зараз визнано основним джерелом прибутку. Ці витрати направлені на організацію медичного обслуговування, відпочинку, занять спортом, створення умов для розвитку творчості.

Люди почали розглядатись як “людські ресурси”. Їх цінність як головного фактору успіху постійно зростає. В результаті поступово з'явилась система управління людськими ресурсами. Вона грає вирішальну роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності та довгострокового розвитку організації на основі регулювання відношень між нею та працівниками в рамках стратегії бізнесу.

Класичний підхід до управління персоналом характеризувався відношенням до людей, як до “ гвинтиків ” у загальному процесі виробництва, орієнтацією на авторитарний стиль керівництва, вимагання безумовного виконання вимог, прагненням мінімізувати затрати на приваблення робітників, підвищення кваліфікації кадрів, вирішення соціальних питань, використанням переважно грошових стимулів індивідуальною організацією праці та його жорстокою регламентацією, зосередженістю кадрових служб виключно на “паперовій роботі”, яка не виходить за рамки фіксації процесів найму, переміщення та звільнення, планування потреб у кадрах у відповідності до завдань виробничих планів. Все керування в таких умовах зосереджено у відділі кадрів та націлено на те, щоб забезпечити наявність потрібних людей в потрібному місці у потрібний час та звільнення від непотрібних.

Управління кадрами - багатогранний та виключно складний процес, який має специфічні особливості та закономірності. Комплексний підхід до управління персоналом передбачає врахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів їх сукупності та взаємозв'язку. Системний підхід відображає врахування взаємозв'язків між аспектами та виражається у розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму керування, що забезпечить комплексне планування, організацію та стимулювання роботи з персоналом. В умовах ринкової економіки управління кадрами повинно набути системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем, введення нових та вдосконалення існуючих форм та методів кадрової роботи.

Розрізняють такі аспекти управління кадрами

- техніко-технологічний - відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки та технологій, виробничі умови;

- організаційно-економічний - це питання, пов'язані з плануванням чисельності та складу персоналу, моральним та матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства, тощо;

- правовий - включає питання дотримання трудового законодавства;

- соціально-психологічний - відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління кадрами, введення різних соціологічних та психологічних процедур у практику кадрової роботи;

- педагогічний - передбачає вирішення питань, пов'язаних з навчанням на вихованням кадрів, наставничеством.

До головних завдань системи управління кадрами зараз входить:

- забезпечення організації кваліфікованими кадрами;

- створення необхідних умов для ефективного використання знань, навиків та досвіду працівників;

- вдосконалення системи оплати праці та мотивації працівників;

- підвищення задоволеності працею всіх категорій робітників;

- надання робітникам можливостей для розвитку, підвищення кваліфікації та професійного росту, стимулювання творчої активності;

- формування та підтримання сприятливого морально-психологічного клімату;

- вдосконалення методів оцінювання персоналу, управління внутрішніми переміщеннями та кар'єрою співробітників;

- участь у розробці організаційної стратегії.

Принципами побудови сучасної системи управління кадрами вважаються:

- ефективність підбору та розстановки персоналу;

- справедливість оплати праці та мотивації, винагорода не лише за індивідуальні, а й за колективні заслуги;

- підвищення робітників, виходячи з результатів праці, кваліфікації, здібностями, особистими інтересами, потребами організації.

Основними різновидами кадрової політики вважається політика відбору кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин.

У великих компаніях кадрова політика, як правило, офіційно декларується та фіксується в загально-корпоративних документах: меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. В невеликих компаніях, фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власника.

Кадрова політика повинна спиратись на такі принципи, як справедливість, рівність, відсутність дискримінації.

В основі формування кадрової політики лежить аналіз структури персонала, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку виробництва та зайнятості. Інколи ця робота виконується за допомогою спеціальних консалтингових організацій.

Робота служб управління персоналом має два напрямки - тактичний та стратегічний. Стратегічний напрямок роботи служб управління кадрами орієнтується на формування кадрової політики організації. Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління кадрові служби (служби управління персоналом). Вони стають самостійною ланкою та разом з іншими службами підприємства відповідають за досягнення економічних, виробничих та соціальних цілей організації.

Головними напрямками кадрової політики можуть бути:

- визначення основних вимог до персоналу враховуючи прогноз внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації;

- формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом;

- формулювання концепції оплати праці, матеріального та морального стимулювання персоналу зважаючи на стратегію бізнесу;

- вибір шляхів привертання, використання, зберігання та вивільнення кадрів, допомога при масових звільненнях;

- розвиток соціальних відносин;

- визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, підвищення кваліфікації чи масової перепідготовки, що пов'язано з переходом до нових технологій, підвищення по службі, стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не відповідають новим вимогам та нездатних опанувати нові технології та методи роботи;

- покращення морально-психологічного клімату в колективі, участь рядових працівників у процесі управління організацією.

Служби управління персоналом великих організацій, як правило, складаються з відділу кадрів, відділу навчання, відділу оцінки персоналу та оплати праці, відділу соціального захисту, відділ охорони праці та техніки безпеки, соціологічної лабораторії, юридичного відділу, відділу організації праці. Можуть бути ще інші підрозділи.

При визначенні мети своєї організації керівництво також повинно визначити необхідні для її досягнення ресурси - потреба в грошах, обладнанні, матеріалах, та персоналі. В рамках кадрового планування, яке являється елементом загальної системи планування організації, вирішуються питання про забезпечення її робочою силою необхідної кількості та якості, її ефективного використання, вдосконалення соціальних відносин. За допомогою кадрового планування можна, наприклад, визначити:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть потрібні;

- які вимоги ставляться до працівників певної категорії;

- яким чином можна привабити необхідний або скоротити зайвий персонал;

- як використовувати персонал у відповідності до його потенціалу;

- як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

- як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми;

- яких затрат потребують ці заходи.

Процес планування спирається на ряд принципів. Основним з них зараз вважається участь максимальної кількості співробітників організації в роботі над планом вже на ранніх етапах його створення. Другим принципом є неперервність процесу планування. Це означає, що планування не одиничний акт, а процес, що постійно повторюється. Цей принцип вимагає, щоб усі плани створювалися з урахуванням перспектив, нові базувалися на попередніх, враховуючи результати. Неперервність дозволяє виконуватись такому принципу планування, як гнучкість. Цей принцип має на увазі можливість постійного внесення корективів у рішення, що були прийняті раніше, на основі змін та обставин, що виникли. Єдність та взаємозв'язок діяльності різних частин організації потребує дотримання такого принципу як узгодженість планів по персоналу. Важливим принципом планування є економічність, суть якого полягає в тому, що затрати на створення плану повинні бути менші від ефекту, що приносить його виконання. Нарешті, одним з принципів планування повинно буди створення умов необхідних для виконання плану.

Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пасивні. До активних - як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу - налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищує попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації. В об'яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Кожний метод має свої переваги та недоліки.

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенціальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограммі, чи карті компетентності.

Характерна риса організації роботи по управлінню персоналом в рамках нової концепції - виконання кадровими службами усіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту підбора кадрів до моменту виплати пенсійної винагороди. Робота з персоналом включає також і добровільні зобов'язання фірми ввести додаткове соціальне страхування, різні пільги для персоналу, створити більш комфортні умови для праці.

А отже, управління людськими ресурсами - це функція підприємства, що направлена на забезпечення ефективної та безперервної рівноваги між наявним персоналом, що наймається, та потребами в них по чисельності та кваліфікації. Завданням такого управління є постійна оптимізація компетенції персоналу в інтересах стратегії підприємства, в розробці якого управління, приймає участь.

3. Практична частина

1. За даними таблиці побудувати матрицю Мак Кінсі. Охарактеризувати ринкові позиції фірми «Х» і сформулювати стратегію поводження

Критерії	Відносна важливість	Оцінка
І. Привабливість ринка
1 ємність ринка	0,1	3
2 рівень конкуренції	0,3	4,5
3 бар'єри входу та виходу	0,3	4,5
4 доступність сировини	0,1	7
ІІ Сила бізнесу
1 кваліфікація персоналу	0,2	4,5
2 доля ринку	0,2	3
3 якість	0,3	7
4 цінова конкурентоздатність	0,3	4,5

Об'єм продаж 30 тис. грн. при загальній місткості ринку 200тис. грн.. застосовувана шкала оцінок

9 - дуже привабливий

7 - привабливий

4,5 - не поганий

3 - не привабливий

0 дуже не привабливий

Для побудови матриці «Мак-Кінсі» на першому етапі вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку. Для визначення зваженої оцінки перемножую відносну важливість на оцінку по кожному критерію і в сумі отримую зважену оцінку галузі.



Критерії	Відносна важливість	Оцінка	Зважена оцінка
І. Привабливість ринка
1 ємність ринка	0,1	3	0,3
2 рівень конкуренції	0,3	4,5	1,35
3 бар'єри входу та виходу	0,3	4,5	1,35
4 доступність сировини	0,1	7	0,7
5 технологічна підготовленість	0,2	7	0,2
Сумарна зважена оцінка (рейтинг)	1		3,9
ІІ Сила бізнесу
1 кваліфікація персоналу	0,2	4,5	0,9
2 доля ринку	0,2	3	0,6
3 якість	0,3	7	2,1
4 цінова конкурентоздатність	0,3	4,5	1,35
Сумарна зважена оцінка (рейтинг)	1		4,95

Привабливість ринку	Конкурентоспроможність/ефективність бізнесу
	5,00	висока	середня	низька
	Висока 3,67
	Середня 2,23
	Низька 1,00
		5,00	3,67	2,33 1,00

Матриця має три зони, що виділені різними кольорами.

Кожен квадрант має свою рекомендовану стратегію.

Задача 2

Меблева фабрика «Гранд» робить меблеві гарнітури двох видів : житлова кімната і дитячій гарнітур,збут яких залежить від обсягів виробництва аналогічної меблевої продукції конкуруючим підприємством. Витрати на виробництво і збут однієї житлової кімнати складають 18240 грн., дитячого гарнітура - 9680грн., а ціна реалізації дорівнює відповідно 21470грн., і 12340грн. При виборі підприємством-конкурентом стратегії З фабрика може реалізувати протягом місяця 18 житлових кімнат і 12 дитячих гарнітурів, при виборі підприємством-конкурентом стратегії Д - 16 житлових кімнат і 14 дитячих гарнітурів. Фабрика може застосувати дві стратегії : організувати випуск продукції в розрахунку на стратегію З підприємством-конкурента(стратегія А) чи в розрахунку на його стратегію Д (стратегіяВ). Визначите, яка кількість житлових кімнат і дитячих гарнітурів повинна випустити фабрика, при якому вона дістане середній прибуток незалежно від того, яку стратегію прийме підприємство-конкурент.

Розглянемо стратегію А:

Витрати виробництва:

18 * 18240 = 328320грн.

12 * 9680 = 116160грн.

Отримано від реалізації:

18 * 21470 = 386460грн.

12 * 12340 = 148080грн.

Дохід:

(148080+386460)-(328320+116160) = 90060грн.

Розглянемо стратегію В:

Витрати виробництва:

16 * 18240 = 291840

14 * 9680 = 135520

Отримано від реалізації:

16 * 21470 = 343520грн.

14 * 12340 = 172760грн.

Дохід:

(343520+172760) - ( 291840+135520) = 88920грн.

Із даних розрахунків якщо підприємство візьме уявну стратегію С то,

воно отримає середній прибуток:

17 * 18240 = 310000грн. 17 * 21470 = 364990грн.

13 * 9680 = 125840грн. 13 * 12340 = 160420грн.

Дохід : 89570грн.



Список використаної літератури

Бельтюков Е.А.. Некрасова Л.А. Выбор стратегии развития предприятия: учебное пособие. - Одесса: ОНПУ. 2002. - 290с.

Г.В. Щекин «Теория и практика и практика управления персоналом»; учебно-методическое пособие; Киев 1998.

Г.В, Щекин «Основы кадрового менеджмента»; учебник; Киев 1999.

Г.В. Щекин «Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента; Киев -1999.

В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало «Управление персоналом»; учебное пособие для вузов; Москва 1998.

В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала»; пособие по кадровой работе; Москва 1998.

Жан Марк ле Галль «Управление людскими ресурсами»; Москва 1995.

М. Мескон, М. Альберт «Основі менеджмента»;Москва 1995.

Кодекс законів про працю.

Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. -К.:КНЕУ, 1999.-384 с.

Размещено на Allbest.ru