Стратегия фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегия фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы



Оглавление

Введение

1. Структура и понятие стратегии фокусирования

1.1 Стратегия фокусирования

1.2 Внедрение и развитие стратегии фокусирования

1.3 Реализация стратегии предприятия

2. Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы

Заключение

Список использованных источников



Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей курсовой работы является рассмотрение теоретических вопросов построения стратегии фокусирования на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов построения конкурентных стратегий организации и в частности стратегии фокусирования.



1. Структура и понятие стратегии фокусирования

1.1 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов.

Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках -- это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли.

Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов.

При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, -- такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными.

В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом.

Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации -- дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках -- ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола.

Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi -- при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, -- и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

1. компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

2. при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах.

В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования. В главе 7 будет подробно рассказано о том, как определить отраслевой сегмент, а также как разработать стратегию фокусирования и пользоваться ее преимуществами в течение длительного времени.

1.2 Внедрение и развитие стратегии фокусирования

Стратегию фокусированию, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристиках, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенных для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди», салон «Свадебный», магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия.

При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими масштаб эффекта производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения.

В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках.

Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли. Однако только привлекательность отрасли не обуславливает стратегический успех компании на конкурирующем рынке, ни одна из описанных стратегий не принесет желаемого результата, если на рынке будет отсутствовать некая группа покупателей желающая приобрести те товары или услуги которые производит данная компания. Предпочтения покупателей меняются, и преуспевающие компании используют обратную связь для выявления этих изменений и предсказания дальнейших тенденций развития спроса.

Поэтому важное место в процессе стратегического анализа надо уделить особому виду конкурентных преимуществ фирмы - ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае, когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные услуги данной фирмы.

Под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие использует более умело, нежели его конкуренты. Важная особенность данного подхода в том, что в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности.

Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам. Данный подход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел большую значимость в настоящее время в силу быстрого развития некоторых отраслей требующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта. В таких отраслях именно наличие ключевых компетенций в большей мере определяет конечный успех фирмы.

Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе.

Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен. Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутация предприятия, его продукции и персонала.

Эти компетенции сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репутация продукции, технические знания персонала, культура компании и ее организационная структура.

Необходимо указать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способности предприятия к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействия социального плана, в частности реакция на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в успехе предприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций.

Особо важна, видимо, способность организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества. Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые из них базируются на "твердых фактах", другие - на эмоциях и фантазиях людей. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легко усвоены конкурентами.

Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстро возникают и быстро исчезают. Есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер. Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значение для менеджерской практики, до последнего времени почти полностью игнорировались.

Практически любое предприятие имеет возможность разработать свои ключевые комбинации ресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией на конкуренцию ведет к тому, что фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников и со временем "разъедаются". Это справедливо и по отношению к ключевым компетенциям, которые в принципе всегда подвержены такой эрозии.

1.3 Реализация стратегии предприятия

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого -- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование).

Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка.

Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, -- иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом -- дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки -- такова цена дифференциации.

В частности, в индустрии строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации -- сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации -- если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек.

Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов, неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек -- низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal -- компания -- производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов -- пива, безалкогольных напитков, аэрозолей.

Продукция компании сделана из стали -- в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация.

Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта.

Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее, ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами.

Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов.

Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурентами. Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее.

И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями. Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отрасли крупной технологической инновации позволяет компании одновременно снизить затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно как и использование новых информационных технологий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями. Например, в главе 3 будет рассказано о том, как отношения кооперации с поставщиками способствует снижению расходов и одновременно -- повышению уровня качества продуктов.

Однако возможность добиться статуса производителя дифференцированного низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с такой же системой конкурента более приспособленной для минимизации затрат или для дифференциации?

Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.



2. Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы

экономический стратегический фокусирование фирма

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Определению сущности конкурентоспособности и исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных трудов как отечественных, так и иностранных авторов.

Поскольку обзор точек зрения по проблеме определения понятия «конкурентоспособности» не входит в задачи настоящей статьи, обратимся к дефиниции одного из наиболее авторитетных учёных в области теории конкуренции и конкурентоспособности - американского экономиста М.Портера. Он определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе - то есть стратегическую конкурентоспособность. Наше внимание будет направлено на рассмотрение наиболее эффективных способов достижения компанией высокой конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами.

Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

«Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях». Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения.

Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом - конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой - долгосрочной конкурентоспособностью.

Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов управления заключается в том, что управляющий персонал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента - стратегического планирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление выбранной стратегии на практике.

Итак, результатом первого этапа стратегического управления - стратегического планирования является четко сформулированная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Известный теоретик стратегического управления И. Ансофф определяет стратегию «как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Общепризнанный авторитет в области исследования конкуренции и конкурентной стратегии М.Портер в книге «Конкурентная стратегия» утверждает, что эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производителей субститутов (товаров-заменителей), у гроз появления новых конкурентов, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (параметры спроса).

Автор выделяет три базовых стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяет компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок - то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии носят названия: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование».

Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.

К таким М. Портер относит создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержками и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки, с другой - обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

1. от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

2. от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

3. от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

4. от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;

5. от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие:

1. возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт;

2. успешное копирование данной стратегии конкурентами;

3. несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек;

4. инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены.

В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, - стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня. Однако, как и любая другая, стратегия «дифференциации» заключает в себе и определенные риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:

1. возможность уменьшения лояльности потребителей вследствие значительного сокращения разницы в издержках между фирмой-производителем и её конкурентами;

2. возможность снижения значимости фактора дифференциации у покупателей по мере накопления потребительского опыта;

3. вероятность удачного использования конкурентами аналогичной стратегии, что значительно снижает эффективность проведенной дифференциации.

Фокусирование - третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка».

Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.

М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:

1. ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;

2. возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;

3. возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании.

Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования.

Например, В.П.Горев разделяет мнение М.Портера относительно универсальности трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Автор выделяет три основные направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позиционирование, ориентированное на доступ.

Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества различных видов и подвидов товаров и услуг. «В этом случае фирма в борьбе за потребителей делает ставку на возможность предложить им широкий выбор товаров».

Позиционирование, ориентированное на потребности ориентирует компанию на обслуживание какой-либо части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп потребителей, с различными потребностями. Оно актуально для фирм осуществляющих несколько видов деятельности, которые могут удовлетворить эти потребности наилучшим образом.

Применение компанией позиционирования, ориентированного на доступ предполагает в первую очередь «сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа к ним». Такой подход эффективен в ситуации, «когда потребности покупателей схожи, но степень доступа к разным группам покупателей различен».

По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегия: «Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности».

Иную трактовку концепции базовых стратегий конкуренции предложил Г.Л. Азоев. Описывая в работе «Конкуренция: анализ, стратегия и практика» свое видение этого вопроса, он считает необходимым дополнить классификацию М. Портера еще двумя стратегиями - стратегией внедрения новшеств и стратегией немедленного реагирования на потребности рынка.

Стратегией внедрения новшеств он называет такую стратегию, при использовании которой компания сосредоточивает свои «усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. д.».

Главной целью применения такой стратегии является нахождение еще не освоенной конкурентами ниши рынка и занятие там лидирующего или монопольного положения. В случае успешной реализации такой стратегии фирма получает не только доступ к сверхприбылям, но и надежную защиту от появления товаров-субститутов и вхождения в данный сегмент рынка конкурентов. Кроме того, при внедрении новшества на рынке, у компании появляется шанс создать себе позитивный имидж новатора в области удовлетворения потребностей потребителей.

Однако, очевидно, что в отличие от трех базовых концепций, предложенных М.Портером, стратегия внедрения новшеств не способна защитить компанию сразу от всех пяти конкурентных сил рынка. Из-за наличия многочисленных дестабилизирующих факторов в 80 случаев из 100 эта стратегия приводит к банкротству.

К таким факторам Г.Л. Азоев относит неготовность рынка к восприятию новшества, большие первоначальные издержки, отсутствие опыта тиражирования новшества, отсутствие адекватных каналов распределения, противозаконная имитация новшества конкурентами и т.п. Наиболее значимым фактором, от которого зависит успех применения данной стратегии, становится «власть» покупателей, точнее, степень их готовности к восприятию новшества.

Попытку классификации всего множества имеющихся в экономической литературе стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм предпринял М. Саритх в работе «Конкурентоспособность: многоуровневый анализ». На основе изложенного представляется возможным сделать некоторые обобщения. Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации конкурентных стратегий, очевидно, перекликаются друг с другом. Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами. В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта.

Различия между значениями последней характеристики демонстрируют следующую закономерность: чем уже целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей, и наоборот. В-четвертых, каждая из перечисленных выше стратегий предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных характеристик или сочетания двух из них.

На наш взгляд, целесообразно было бы предложить такую стратегию, которая была бы нацелена на достижение компанией высокой конкурентоспособности в условиях, когда значения всех трех характеристик высоки. Эффективным выходом из этой ситуации, на наш взгляд, является применение индивидуального подхода к удовлетворению запросов потребителей не только в малом и среднем бизнесе, но и в масштабах массового производства.

Ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них даже в сегменте высоко стандартизированных товаров, могла бы стать эффективной стратегией конкурирования и завоевания высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в последние годы информационных технологий, предлагающих соответствующие программные решения, появилась и техническая возможность воплотить подобную стратегию в жизнь.

Ориентацию всей деятельности компании на удовлетворение потребностей клиентов в научной литературе все чаще называют маркетинговым управлением или клиент - ориентированной моделью бизнеса. Представляется возможным назвать выделить стратегию конкурирования, актуальную для компаний, работающих на современных конкурентных рынках, и дать ей название «клиент - ориентированная модель бизнеса» или «управление отношениями с клиентами».

Таким образом, описанные выше стратегии конкурирования охватывают широкий диапазон ситуаций, в которых могут оказаться современные компании. Они задают основное направление действий по борьбе с конкурентами для каждой из них и предлагают для этого наиболее оптимальные способы.



Заключение

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции.

Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом.

В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии -- и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Многие диверсифицированные фирмы в процессе стратегического планирования делят свои бизнес-единицы на категории в зависимости от особенностей работы с сегментом рынка: как создается этот сегмент, как он защищается от конкурентов и как компания получает в нем прибыли. Именно такие классификации часто используются при разработке стратегии бизнесединицы. Конечно, такая категоризация может оказаться вполне полезной для процесса распределения ресурсов диверсифицированной фирмы, но тем не менее она не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии такой категоризацией может увести компанию в неверном направлении. Стратегия бизнес-единицы -- это ее путь к получению определенных конкурентных преимуществ, которые и будут определять эффективность работы данной компании.

Создание конкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая -- все это результаты применения общей стратегии или признание невозможности добиться поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает необходимость сбора урожая. Аналогичным образом приобретение новых бизнес-единиц и вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе -- это всего лишь действия, предпринимаемые в рамках той или иной стратегии.

Другой распространенной практикой в стратегическом планировании является использование для описания конкурентной позиции той или иной бизнес-единицы такого показателя, как доля рынка. Более того, некоторые компании даже ставят перед своими подразделениями задачу абсолютного лидерства в своей отрасли (первое или второе место).

Этот подход к стратегическому планированию обманчив именно в силу своей простоты и поэтому опасен. Конечно, доля рынка связана с конкурентной позицией (например, в силу эффекта масштаба), но лидерство в той или иной отрасли является не причиной, а следствием получения определенных конкурентных преимуществ.

Сама по себе доля рынка не важна с точки зрения конкуренции; важны лишь конкурентные преимущества. В стратегическом отношении надо требовать от бизнес-единиц одного: добиваться конкурентных преимуществ. Погоня за лидерством ради лидерства -- это скорее гарантия того, что компания никогда не добьется преимуществ в конкуренции или даже растеряет то, что у нее есть.



Список использованных источников

1. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма", 2007 - с.246.

2. Балашов Е.П., Пузанков Д.В. Проектирование информационно-управляющих систем. - М.: Радио и связь, 2006. - 256с.

3. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры - М.: Дело 2006. - 112 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс - М.: Изд-во МГУ, 2005. - 416 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2005. - 264с.

6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, ЛТД , 2005.

7. Волков. М. Швеция социально-экономическая модель - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" 2007. 87 с.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005

9. Глухов В. В. Основы менеджмента. - С. Петербург, 2007

10. Грейсон Дж.К.Мл., О'Делл К.Американский менеджмент на пороге ХХI века. М.: Экономика, 2005.

11. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2006. - 272 с.

12. Кабушкин Н.И.. Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2006. 43 - 47 с.

13. Казанцев А. К., Малюк В. И., Серова Л. С. Основы менеджмента. Практикум. - М.: ИНФРА - М, 2007 - 544 с.

14. Пичужкин И. В. Основы менеджмента - М.: . - М.: Инфра-М, 2005. 160с.

15. Пугачёва Е.Г., Соловьенко К.Н. Высшая школа: стратегия выживания или стратегия развития - M.: Экономика, 2006. -- №2.

16. Румянцева З.П. Менеджмент организаций. - М.: Инфра-М, 2005.

17. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления - М.: Дело, 2005. - 195 с.

18. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" 2007 - 67-77 с.

19. Семенов А.К., Набоков В.И.. Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2007. - 382 с.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - М.: ООО "Новое Знание", 2005.

21. Саградов А. Человеческий капитал: источник развития - М.: «Экономика и жизнь», 2005.

22. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом - СПб.: Изд-во “Питер”, 2007. - 416 с.

23. Соловьёв В.П., Бринза В.В. Стратегия управления вузом - М.: Инфра-М 2006.

24. Токарская Н.М. Социология труда - М.:Изд-во ИГЭА, 2008 с. 72

25. Хачатуров А. Е., Куликов Ю. А. Основы менеджмента качества. - М.: ДиС, 2006. - 333 с.

Размещено на Allbest.ru